阿里老曾P9_阿里P9的升职加薪课《向产品专家(P7)进阶》第7期 33节视频_07-晋升评委常问的问题.mp4
那么接下来呢我会跟大家大概的列举一些评委在问答环节会问你的问题啊，因为不同的公司呢差异太大，然后产品这个岗位呢综合度也比较高。
所以我们没有那种万能问题，说只要这个晋升的数值一定会被人问啊，这个是不现实的。
我不可能给你列出一个穷举的问题啊，但是呢我会给你们去抽象归纳啊。
首先第一呢我们先搞清楚问答这个环节在做什么。
为什么评委要提问？然后你要回答呢，我们很多同学啊，为为啥啥？他就说哎我讲完了我的述值，然后评委问我一个问题，他问我这个问题，一定是对我这个业务有他的思考或者兴趣。
然后我就跟他讲一下，不是不是，其实我的业务是这样的，我跟他解释一下是吧，就讲一下这个东西，然后变成了一个业务交流。
其实评委不关心你的业务咋样，为什么他也不是你的部门的老大，对不对？他是别的部门的，他不在意，他问你的问题，背后隐藏着一些问题，真正的问题。
这些问题刚才我已经讲到，全部都是围绕着我们选拔人才的角度去考虑的。
我们问你的问题，你怎么回答都对，怎么回答都错不重要，你怎么回答都行。
我们只想从背后听出我们想得到的东西，这个是潜在的我们想真正得到的东西。
比如说你在业务的思考的深度和拆解的方法上，是不是已经具备了一定的水平？什么业务都行啊，不重要。
你在行业的认知方面做了多少的关注或者动作竞品，你关心吗？至于你对他们是真的理解，假理解，我们也不看啊。
比如说你在做方案，做架构，做产品设计的时候，你会注意到很多的一些问题嘛，或者细节嘛。
我们从通过问题会把你的这种东西展露出来。
那你平常跟别人交流或者沟通什么状态，这个是问答，一问一答的时候，我们就能感觉到了，对吧？然后你在公司里面具备leadership领袖气质吗？你管过人吗？你和公司的价值观要求嘛，你拥护公司的决策吗？你未来是一个我们能够倚仗的决才吗？那你的情绪是不是稳定啊？比如说我们跟你聊天，你会过激吗？你会应激吗？你会愤怒吗？你会怎么样吗？那你这个人做事的状态，你是正的吗？有那种正能量的感觉吗？还是说你给大家的是一种猥琐啊，或者是有时候不择手段那种感觉，我的看法，对吧？所以这些东西都是我们在问你问题的背后，我们想要感受到，然后去决定要不要给你亲身的东西，不是停留在那个问题的表面。
啊，那么我们把问题分为几类是哪几类问题呢？这个其实你在现场你会有亲身体会了啊。
第一种是你在刚刚讲完了你的数字以后，评委们多半会问你的问题，叫追问型问题。
追问型问题是什么呢？因为你前面的这个二十分钟啊，你节奏把握的比较快，对不对？然后你会讲很多项目呀，在项目原则、数据啊这种的事啊，但是呢这个评委们虽然都很认真的在听啊，但是毕竟呢他们不一定对你业务了解那么多，所以他们是需要在你这个讲的这些东西上进一步的希望你去展开一下的对吧？就所以会追问你一些问题，我举几个例子哈，比如说这是最最常见的啊，叫呃麻烦同学，你翻到第几页嘛，就是某某页，然后说你麻烦你把这个部分给我再讲一下，为什么？因为我们怕什么？评委怕什么？评委怕的是你的老板帮你写的知道吗？就是你自己当时第一遍你照着自己记下来念出来的，但是你根本不是你自己做的，或者你自己没能想那么清楚，我让你重新把那一段再说一遍，因为你感觉到好像评委对这段特别在意，你有点慌了。
那你如果讲的跟之前讲的不一样，或者是你表现出来露怯了，就是说实际上可能没有你讲的那么冠冕堂皇，那么圆的你我们评委就会给你打的分数，就知道说ok其实你对这个事情的掌控没那么强，或者这事甚至都不一定是你做的，明白吗？因为我们也怕那个面霸的那种。
对，然后还有呢就是我们可能希望你展开大概的把一些细节讲一下。
因为有时候你一笔带过了，你说从a到b然后b到c说等等等等，你那个b怎么过去的，我们需要了解对吧？就请问你再把它讲清楚一点，把逻辑串起来。
其实有的评委呢是善意，因因为感觉你那个项目复杂，他就给你更多一点的时间，把你的项目做的更完整一点。
像我这种人就特别喜欢干这种事儿，为什么呢？是因为整个我已经再讲一遍了，整个的晋升是一个人才选拔逻辑。
所以我们作为评委，我们就是要帮助公司把优秀人选出来。
所以我们不希望说，因为你的口误啊，因为你稍微自己有一点点表述的这种失误啊，我们就错过了一个其实还可以的人才。
所以我们就给你一点时间，让你把那个重要的事再讲一下。
所以大家记住啊，就这个有时候我们在前二十分钟没有讲明白，我们在后面这个问答环节可以找补啊，可以找补。
那那么第二个题题，种种典型问题方说，哎，你提到的这个方案啊，你讲的比较粗，那这个部分的细节是什么？就这样这种的。
因为我们有时候我们讲我们自己负责个项目是吧？我们做我们个项目啊，从几月几号开始到几月几号？然后我们做了一个方案，我们从把这两个部分放到一起，然后这个怎么合变异，然后我们做了一些什么工作。
但是因为你时间有限，所以你不讲细节。
然后你就说那我们在九月几号就上线了，然后我们目前看数据怎么样。
但是产品有时候我们要考验你的对产品的，具体的模块的或者细节上的把控力，对不对？这是产品基本技能上的东西啊，那我们要给你一点时间去再描述一下，就是讲讲说你在那个地方的思考是怎么样的这个思考呢？因为假设你六升期的话，这个思考我们希望你展现出来的是一种架构力，对吧？你考虑到你跟其他板块之间的衔接接口啊衔接啊，还有包括你们的节奏，比如说什么时间，他先你再怎么做你们俩的项目的控制，对吧？架构力和项目管理的能力。
这方面我们需要你展现一下你在这个细节上怎么把控的，你做事是不是细致。
因为你做事细致，我未来我们公司就可以把更重要的更大的成本放到你身上去做，这是选人才选拔的角度。
第三个典型的追问性问题说，哎啊，我在你这个文件里面可能没有看那么细。
那你现在有没有带人？因为有的同学他晋升的时候，他去讲他的PPT是吧？讲了半天，他没写，他自己带不带人，他也没写，他是自己完成的，还是通过一个tep一起完成的这是容易漏掉的对吧？所以呢有些评委呢，当你在六升七七升八的时候，他特别在意的就是你是职责性的扩张。
就假设我要把你升到高级别岗位，是专家往上的岗位，公司要考虑让你带人。
但是如果你前面完全没有带人的经验啊，你完全没有带人经验，或者你根本不在意带不带人，你不喜欢带人，是不是？那我们去给你晋升，那不是害你吗？就是晋升上去了，把你选上去。
结果完了以后给你带的时候，你表现出抗拒，那导致我们最后这个人我们选错了啊，所以这个部分呢也会有人追问，你说哎你带人吗？或者你带几个人，或者是你大概在团队里面是一个什么角色类似这种东西啊，通常我们用这个来印证一下你的主管对你的推荐词里面讲述你的一些优点。
比如说你乐于助人呢，带人呢，因为你帮助其他人呢，甚至于你是个小组长，什么那些东西我们会稍微再去印证一下。
假设你没写的话，那第四个呢是有一个经典问题来了啊，这种也是追问性问题。
呃，你讲到很多你做的项目，对吧？那我大概问你一下，这个项目是你们的老板安排你做的，还是你自己发起的？我们在问什么？我们在问的实际上是你的主动性。
还有比如说你的创新能力和你去推动一些事情的这种能力，就是一些你认为重要的事情，你是否会影响到你的老板的决策或者推动。
甚至于说你会抓到那些跟公司核心方向价值点相关的那些东西，然后去做创造。
我前面已经讲到我说，当你越往上走的时候，我们越希望你能具备这种能力是吧？发现机会创造价值，围绕公司的核心价值去做一些新的事情，对吧？甚至于去牵头负责一些重要项目。
那但是呢因为在很多一线，特别是比如六以下的同学们，他在部门里面都是老板让我干嘛，我就干嘛，大头兵嘛，该干嘛干什么嘛。
所以像这种有主动意识，愿意去发起一些事情，愿意跟老板交流，说我们应该做什么，还能说服老板的这种人很少的，这种人很少，所以绝大部分人就会卡在六以下，对吧？我之前也讲过了，但是很少的人就会往上走。
往上走就是这些气质就是这些东西就是我会主动的发起，我会去承担那些重要责任。
不是别人教我做的，我就想做。
我希望我就是那个负责这些重要的事儿，发起这些事儿的人，他是这个状态的东西。
所以这种人非常的稀少。
所以我们选拔人才的人，我们就是要在芸芸众生处找到这些人，对吧？所以我们追问你这个问题，就是希望啊搞清楚，你确实好像你绩效不错，你在部门里负责重要事情。
但是你是一个听安排的人，还是你是一个有主导性的人，这个很微妙啊，这种追问性问题里面我们都会问到这种东西是希望你去展开的，补充一些信息给我们评委说一说你大概是什么样子的？Ok第二类问题是什么问题啊？这个是重头戏了啊，挑战性问题，对吧？挑战性问题呢就是我们经常在讲，我们说啊你的PPT讲完，那实际上有一些这个评委在下面暗暗的记录是吧？他在一个纸上是写简画画画的，你也不知道他在干什么，他在干什么，他在写准备挑战你的点。
因为我们在整个的晋升答辩和评审的过程中，我们就是要不断的挑战你。
然后逼着你去应激的回答我的问题，其实也是一种施压了，有点像压力面试啊，就是我们其实就是要让你很短的时间内，不是那种事先准备的啊大道理啊，跟你老板演练过很多次那种感觉，对吧？在我面前就走个过程，演一下那种感觉呢就是要让你慌，就是要让你去回答一些不确定性，就是要让你去应急啊，然后从你的真实反应中，我们去看你这个人的整个特质，我们是不是我们想要选择的那些人，这是人才选拔的这个还是那个逻辑，对不对？那么应激性的这种挑战性的问题是有哪一些呢？我举几个例子啊，比如说嗯你刚才讲的都很对，但是我想问一下啊，你们部门的业务的核心指标是哪些？很多产品就懵了，对不对？我平常是做产品，我做转化率的，你问我业务指标干啥？我我为什么要去了解业务指标，对吧？他业务指标我也背不了。
我为什么知道那个事儿？对，那你对业务都不了解，你天天在那做产品，你做了这个事情，对整个业务帮助有多大呢？不知道吧？好，不知道。
对，所以说明什么？说明你业务能力差，你不了解，你不知道公司重点在哪。
那如果你这种人我把你晋升上去了以后，公司的整个完了呀，公司一帮高管们都不知道公司的重要方向在哪里，是吧？天天都在自己做自己的事儿。
所以这种问题啊，你感觉他好像问的无厘头，甚至有时候比如说有个业务，老大坐在那评审你是吧？他突然开始问你业务问题，你会感觉说靠你业务老板就只会问你业务的问题，你都不能问你我专业的产品的问题。
你要明白啊，所有的高级管理者往上走的人，他们最终是融会贯通的。
但是各种方面的能力都要具备。
他不是说我只懂这个，我只懂那个专到那个地步的。
所以人家问你那方面的问题本身，其实在问，你说你抓重点的方法是什么，明白吗？所以你一定要平常我前面教大家武力的时候，就啊业务能力对吧？行业这些东西，你们平常如果不关心你到了，那就后悔了，对吧？别人问你怎么你怎么回答？那么比如说这个问题问完说啊我们的主要目标是什么？然后接下来他就会问说，哎，那你做的这个产品对业务的那个目标达成帮助是什么，对吧？你看关联问题，就是他这个问题就等着你回答完。
第一个问题接着来。
第一个问题就是说你对业务或者公司战略的目标的方向理解吗？或者了解吗？是什么东西，你讲一下，或者你对他的理解什么样子，他这个问题等你回答完，你不是赶紧回答吗？平常有关心吗？是吧聊一下啊，这个叫本正效。
呃，怎么样怎样？好，回刚回答完，你以为松口气，是不是第二个问题接着来了。
那你现在刚才跟我讲，你PPT里做的那些项目，你觉得你这些项目跟公司的主要的核心方向跟价值关系是什么？我前面教大家是吧，我说你PPT里面写那些你做的事儿的时候，不管你是个边缘项目，还是一个看起来好像很多同学比如偏中后台的产品是吧？他做一些比如后台或者底层的东西，他写了半天，写的都是什么？我的架构啊，我的功能多复杂啊，然后怎么样？我怎么搭面玲珑，我这个支持这个支持那个我怎么样啊，这多好，讲了半天，最后呢你跟业务有什么关系，不知道，或者说讲不出来。
哎，到了这个地方，人家是再给你一个机会啊，人家再给你一个机会，说你再讲一次你那个事儿，你现在不是已经讲的出来公司的主要方向的目标什么的吧，对吧？那你再讲一次，你负责的那个事到底跟我们现在做的那个关系是什么？考验来了是吧？这个难不难？这种挑战，你是不是这个东西真的就平常你有没有像我说的那样，从每一次做事儿都是从价值角度做，每一次考虑问题都是核心的。
围绕那个核心的这些方向的东西去思考自己做的事情，你没有训练出这个能力，没有这个意识。
你到了那个现场，被人问到哑口无言，那也没办法，是吧？然后第二种挑战性问题啊，我们这个产品就是你讲的东西都挺好。
我想问一下，那我们这个产品的竞争对手是谁？就是这个行业上面谁是你的竞争对手，你的竞品是谁？这个时候很多同学就说啊，那个我们同行业的那我做的这个产品，那他们是做这个产品，他跟我就是精品，对吧？然后呢，那追问的问题说，哦，那你是怎么调研我们的精品的？我们跟他们之间的这种差异是什么？他们的重点是什么？我们的重点是什么？然后我们有什么比起其别人来讲的优势或者不足吗？那你在你的工作上，针对这个点，你做了什么呢？你看这个连珠炮啊这种连珠炮问题是不是连续的逻辑性很强，对吧？说哎你研究竞品吗？是意思什么？你关心行业吗？你是天天在闭门造狙啊，还是说你是很清楚的知道行业业务这个发展，你的竞争对手差距，对吧？包括甚至我原来教过大家选择竞争对手，我还说过说同行业竞争对手不可怕，因为同行业竞争对手都是在你面前看得见这种跨行业的颠覆你的东西最要命的。
所以你对其他的行业有没有一些认知，选择一些对标的竞品也挺重要，也能体现你的认知深度的对吧？那你平常做这些事情嘛，如果你平常也做产品调研，因为基本上产品经理的工作他都会做一些调研，是吧？可以列举一下，哎呀，各个竞品怎么样做一些用言分析啊。
这样的你做完以后，那问你的问题来了，说哎那别人谁是你的竞品，你好像能回答第二个问题，说你跟别人比起来，你的优势是什么？考验什么？考验你的商业分析能力了。
考验你的业务理解深度了，是不是？什么叫优势，什么叫劣势，考验你的什么考验你的用户感觉了是吧？对，所以这个东西我们前面在包括武力啊，包括在展开的讲这个日常的这种高阶产品的日常工作啊，这些东西我们都提到过。
就这些问题，你能不能回答出来，其实就是在那些东西上体现啊，然后第三种挑战性问题啊，这个也挺多的，叫哎我刚才听你讲到的那几个数据，你觉得这几个数合理吗？就是这几个数的计算的公式合理吧。
你觉得他从逻辑上能推出这个结果，然后你觉得我们证明这个产品做的不错的理由充分吗？三段式追问是吧？就是为什么呢？因为很多同学在做自己的产品的关键指标，选择的时候非常随意。
他说啊今年因为OKR这么定的嘛，比如说啊我今年的，比如说这个转化率百分之二十，对吧？然后我在下个q我定了个指标，说把这个转化率提升一下，那这个转化率提升多少呢？我感觉我老板可能希望给他高一点，但是我怕我做不到特别高。
我就说我今年做到提升百分之十。
好，最后你就写在那个PP上。
你说我们今年的目标是把这个转化率提升百分之十，然后我们最后达成的结果呢是我们提升了百分之十二。
说完了，说证明我这个产品做的好，是不是啊？你们很多同学会这么写好，你写完以后，我评委在看我的脑子里过了是两个问题。
第一个啥叫百分之十分母是什么？分子是什么？没说或者没说清楚，对吧？第二个你的天花板是多少？就是你认为最高能达到的水平是多少？你跟我讲你提升了百分之十，你是在原有的百分之二十基础上提升百分之十，那就百分之二对吧？还是说你在百分之十上提升百分之百分之三十，这都是差异很大的东西。
而且就算你提升百分之十，你凭什么又认为你做的好呢？因为你的竞对手说不定提升百分之百，是不是？那你对行业关心吗？你对竞品了解吗？你看前面的问题，关系关系的连起来的是吧？然后你对你现有的状况，就你这个产品的状况清楚吗？你对从零到一，你从一到一百的这个整个的节奏，temple理解吗？然后你对你最后做出来的东西好还是不好，有没有回应到公司的核心价值？有没有回应到你的部门的这个主要目标清楚吗？甚至于说你的数据逻辑清楚吗？我还听过有人跟我汇报他写的那个晋升PPT里面，他说我做了一个产品啊，做了一些这个优化，通过我的优化给公司创造营收两千万。
等一下你这个产品给公司创收两千万，还是你这个产品的这个业务在今年的增长两千万，它增长两千万，跟你这个产品的直接关系是什么？你可能在里面只是一个特别小的因子，占比很小的。
很多东西是业务同学做的，或者运营做的，或者是其他产品产生的，你的衡量的标的不同不对的，你自己在夸大，明白吗？就是在这种东西上，因为评委们都很敏感啊，他听到你去讲这些东西，他逻辑你稍微有点不顺，连不起来，或者讲的夸大了，或者是你自己因为害怕，所以估算不足这种东西他都听得出来，所以这种挑战也挺危险。
就是他一问来，你如果说啊不好意思，我记错了这个数据对吧？好，我跟你讲结束了，对不对？所以呢各位在准备ppt的时候，特别注意这些数据啊，就是第一，经得起推敲自己要多推敲，推敲每一段数据。
选择数据指标的时候，包括数据的明确认知。
然后讲这个东西怎么讲，包括如果被人挑战说哎这个数据逻辑怎么样，你可以跟他去讲啊，我们的公式推导是什么样子，过去我们的也是怎么看。
然后我们竞品怎么看我们的行业指标，怎么？然后我们怎么问整把这个东西回答就能过关啊。
如果万一真的会遇到一些小的问题呢，那你就讲说OK,那您的建议是我们用这个指标来衡量是吧？我觉得您的想法也不错，好挺好的。
但是呢因为我我们有一些客观原因啊，所以我们暂时那个指标不准啊，所以我们现在先用这个指标做一个过渡性的考量。
但是其实我们从这个增长上也能看出来，我们的一些产品的这个做的还不错，原因是什么什么巴拉巴拉。
再讲一下，就是你既不去反驳那个挑战，但是同时呢你也把自己的那种状态表现出来，是我们有自己的思考。
我们在控场啊，你看我刚才前面讲的什么状态，状态是吧？从容从容的那种东西，所以这个也挺重要要的，怎怎怎回答这种挑战性的问题。
然后第四种问题是什么呢？这个问题就是对高级一点的产品我们会问啊，比如说你刚才讲到说你带几个人对吧，你管团对是吧？那你认为啊作为一个管理者，你最重要的事情是什么？开放式挑战问题几问就觉得说尔可管你最重要的是你是什么很多同学一上来就回答说，那肯定是做事儿啊，对吧？就分工啊，给大家安排事儿啊，干活啊那样东西。
对，然后呢这个你去回答说啊，我给大家分活啊，干嘛怎么样子。
那别人会觉得就是说嗯你可能还只是一个组长级的管理者，还不是真正的管理者，对吧？你们还记得我前面讲管理者的基本的能力是什么吗？High and fire第一件事，什么组团队呀？你的管理者最关心的问题，第一件事是我的团队里面的每个人他们的状态，他们是否合适，在他们的岗位上，他们未来是否有发展？你最关心的应该是这个问题啊，作为一个管理者，那第二个问题是基于我的团队的人状态和他们的倾向。
我再给大家分配相关的合适的岗位和工作。
你作为管理者是人是第一修先事是第二有限的啊，很多在一线的。
比如说特别是刚刚的新进的管理者，很多时候是把事儿放到人前面的。
如果我不管你们人大家感受怎么样，或者你们这些人怎么样，大家都给我干活啊，我的工作就是分活，我的工作就是把活更好。
这种状态下呢，其实我们很难让你去升到更高的岗位上。
因为在高的岗位上，你要管的团队更大了是吧？一代代十几个人呢几百个人，然后你甚至有时候要统筹，比如做项目要统筹很多的大的团队啊，team呢。
那你如果只管事不关心人，或者说你没有那种团队意识，就是对于怎么管团队的那种意识。
那实际上你这个晋升思路就中断了，明白吗？所以这种挑战性问题呢也挺危险的。
所以大家特别的记住啊，如果有人问你说你作为一个管理者，你最关心什么？你要从这个方面去侃侃而谈。
就啊我我也比较关心我的团队的组织啊，我们的这些人呢，我们今年的做负责的这些重要的事情。
我希望我们能够让这些最重要的人们去把这事情扛起来。
同时呢我要关注到大家的发展，然后要教大家怎么去把产品做好。
啊，如果我缺人我要去想怎么去增加这个海看啊，我怎么跟别人聊嘛，这样的东西就是从一个管理者视角去聊解事。
然后第三三问问题，第三个问题叫假设性问题，就是除了这个追问对吧？挑战对吧？就是假设性问题。
假设性问题呢其实是稍微轻松一点点啊，所以说哎追问了半天，这挑战了半天，最后终于缓口气。
缓口气以后呢，我刚才讲到嘛，我说那个问答环节，有时候评委的性质高跟，你一聊聊到二三十分钟的，就会有出现一些假设性问题。
假设性问题。
比如说假假如问了半天，现有的这个产品上啊，因为现在已经既定事实了嘛，做完了嘛，方案就这样了嘛。
然后你讲的都是一些结果嘛。
我们说假设当时发生了这么一个情况，我们在上面这么尝试或者有这种可能的话，你认为如何？就是回溯一下，回到那个刚刚开始决定要做这个事儿，或者刚刚开始出方案的时候，我们假设一下，当时如果有另外一个路，或者当时有一个另一个情境下，你是怎么做选择。
其实这个也跟刚才那个问题差不多，也是在重新审视你的决策能力和对产品的敏感和判断。
你还有抓价值感的那种感觉，就是因为情势不一样了嘛。
你现在讲的都是既定事实，你对一对错与做，但是我们是在做人才选拔，我们不关心你这个东西对不对？还是错错，你做错了也没关系。
我们重新回到源头，我这儿再选一次，但是我会把情境和状态调整一下。
对吧就是把它变得有点不一样，然后让你再做选择。
我们要感受到就是你的成长和你真正的具备的那个秉性，是不是真的能做出一个比较优秀的选择。
有时候优秀的选择不一定是对的选择，但是一定是一个我们比较认可的一种能够从逻辑上推得出来的一个选择。
逻辑性比较好，并且充分的看了公司的价值的核心，还有行业情况，还有业务情况。
这些东西就是把这些东西都稍微看过以后做了一个决策。
哪怕你不设了一个特别完美的决策，我们也都觉得OK的。
所以这是一个给你一个回溯的假设啊，给你一个机会啊。
然后还有一种问题是为了什么呢？说啊如果你在跟其他部门合作的时候，你遇到了一些困难。
你一般怎么解决？就是因为我们在讲我们的PPT,讲我们的项目的时候，很多同学就是喜欢讲好的，对吧？不太想讲那些遇遇到的问题什么东西。
大家就讲说啊，我做这个事儿啊，我怎么样我就做的特别好。
然后最后得到业绩不错，然后老板欣赏赏给我的机会来晋升，就这样。
但是呢我们作为评委啊，或者说我们看过这么多人，我们不相信有那种完美的人顺风顺水的人，做啥都是一帆风顺，做啥都是没有障碍的人。
在你做事情的过程中，一定会遇到很多困难，很多障碍，包括什么跨部门协作的问题呀，包括资源问题呀，包括你自己的能力不足上遇到的一些各种问题啊，我们其实不关心那些问题本身，比如说你上的缺点或者短板或者怎么样就还好，那东都不重要。
我们们更关心的是你遇到那些问题，你该如何解决，或者说哪怕你真的能遇到，我们就假设性问题说如果你遇到你怎么解决，这个也是考验你的一个临场感和那种想法。
因为你事先跟你老板俩在那儿题的的时候，你一定能猜到这个没有发生过的问题，对吧？但是我们就想问你这个问题，然后看看你怎么回，对吧？一般这种情况呢，其实我们要表表述出的，就是大家还记得横向拉通的基本原则，对不对？如果你没问到这个问题，说你横向合作跟其他部门合作遇到困难，或者跟别人吵起来，你怎么办？类似这种其实你就要讲从横向拉通原则这样去讲，比如说微命原则对吧？比如说我们项目的立项做什么，中间做什么，怎么做到定期回报，有回应，怎么让大家不难受，对吧？事后怎么去复盘，然后怎么做起来阶段，把这些事情都讲清楚。
然后另外呢有个基本的认知，就是以何违规，对吧？就是保证跟大家之间的这种协作愉快这样的东西。
好，然后接下来呢别人又会问你说，哎，那你刚才讲到说你跟别人合作微明也挺好啊，怎么样的东西？好，那第外呢问题又来了也可能是个假设性问题，其实也带一点挑战说那如果上级让你做一件你看起来跟公司价值观不符的事儿怎么办？比如说政治任务对吧？看起来就是上级要求的。
他说老板说的啊，老板老板说的要你做一个事儿，这个事儿呢稍微灰一点，就是没有那么的跟公司的主要的方向相关，就是让你做一个别的相关的事儿。
这个事儿呢又需要你花一些精力，但是其实呢好像不是那么的，你认可你的没那么认可，对吧？因为它的价值没那么大。
第二，他好像有时候有些逻辑上还有问题，也是这种项目让你做，你怎么办？那有的同学呢他会回答说，那我肯定不做，对吧？哎，听起来很正有的同学就是说呢这个哎呀老板交代的那我作为一个要交付，要把事情就是听老板的话，对吧？要交付完要不要公司服务？那老板让我做，我就做嘛，就是这个不是一个好回答问题是吧？就是他是有点好像怎么回答都不对，是吧？我说我做好像有点怪我说我不做好像有点怪的感觉。
其实这个地方比较考验你的一些认知或者技巧性，就是第一你还是拆解，对吧？就比如说他预设了一个问题，假设他说哎那你这个沟通的时候遇到障碍或者干嘛怎么样。
他后如果老板交代你一个这种情况，你应该怎么做？你首先一个基本，你说我先去分析这件事情，你不要上来直接给结论。
你说啊如果我得到这样的一个要求，我先分析一下这是个什么样的事情。
第二，我跟我的老板去交流一下，为什么这件事情，我相信这件事情一定有它背后的意义，只是我不知道而已。
你看我之前跟大家讲过什么，我说不同级别的人之间的对一个事情的理解不一样，是因为信息不同，或你的信息收集到了，你才能做决策。
你不能说我就在我的角度上直接做决策，或者别人跟我说个啥，我就马上做决策。
那这个时候你就暴露什么？暴露你作为一个一线产品经理，你这种老板叫我做啥，我就做啥的感觉是吧？或者说我就以我自己的看法去主观的做判断。
高阶产品越往上走的人越要谨慎，越要看事情的时候，全面多收集信息，多方面了解向上沟通，对吧？你看越考验的向上沟通，有很多沟通上的东西。
老板让你交代一个事儿，你跟他聊一下呀，为什么呀？做这个事是为啥？原因是什么？背后的逻辑是决策，或者说你是不是有机会去向上的向上沟通一下，我会先教到大家什么？你说你怎么去建立你在总监级的好印象啊。
那你的老板如果也不清楚情况的话，他是不是可以带着你去跟上面的交代任务的老板再了解一下这个项目的原委背后的原因是什么？逻辑是什么？把他搞明白以后，然后再去取舍说OK.那我觉得他是重要紧急还是重要不紧急，还是说这个事儿跟我的核心价值有关，还是说确实完全无关。
然后你再去做一些尝试性的决策，然后你做决策的时候做一两种方案，然后再去跟你的老板沟通，让他们选啊，这个最后做还是不做，就不是你决定的。
最后是你的老板决定要投入资源，那没办法，那他要做的得做嘛。
但是本质来讲，你在整个过程中表现出什么？表现出你的控场能力，表现你的沟通能力表现你对事情的分析能力，对不对？我们作为评委最关心什么？关关心的就是你这些能力，我关心你那个事儿做不做吗？不关心OK.所以这种假设性问题啊，因为假设性问题往往其实最终他都不会发生的，或者说他就算发生也是概率事件。
所以假设性问题我们考验的都是你对事情的认知，拆解、分析、沟通这些东西就是这个背后的能力啊，你就大胆一点，展现你的那些能力就好了。
好吧，你回答成什么样，其实都不重要。
以上呢其实就是晋升评委常谓的问我的一个分类啊，这个追问型、挑战型、假设型。
那其实可能还有一些别的分类方法，比如说这个偏产品专业能力呢，对吧？偏人团队管理能力呢这个之前我在五力时中大概也讲过，所以呢怎么分都还好啊。
但本质来讲是大家一定记住我开头说的话，每个问题的背后评委想了解的是你的能力，是你的那种潜力是你这种气质。
是我们如果把你竞争上来以后，你是否能够具备在那个更高的岗位上去承担的那种可能性。
我们只关心那个啊，我们不是停留在问题本身，所以你千万不要在问题本身上跟评委们争论呐、吵起来了呀，甚至有说不不不，我觉得不是这样，是吧？在现场那又不是一个业务评审会，或者是一个项目交流会，你去跟他吵，这个干嘛呢？我在晋升的很多次的这个会场的时候，都遇到了一些情况。
是当被挑战的多了以后，有些评委问的假设问题多了以后啊，这个同学们这个情绪来了是吧？开始跟评委吵起来了，说我不觉得我们的业务是这样的，你说的不对，这我跟你想法不一样，就是我不觉得是这样的对吧？就没有用。
因为说白了我说的真的评委并不关心你那个业务怎么样。
说的直白一点，他关心的就是你被激怒呀，或者是被应激以后，你表现出那个状态和你表现出来的，你那些能力是不是还能够冷静的按照你自己真正的分析问题啊，解决问题的那些方式去思考问题你的能力。
如果是不稳定的，比如说只要你应激或者是你遇到别人对你挑战的时候，你的所有的原来那些大道理，那些什么行业呀、什么业务全忘光了。
你就只有一种叫做我要跟你对抗。
或者说我要证明我对类似这种东西，你是绝对不可能被晋升的。
不是因为你得罪了那个评委，而是因为你表现出状态，不可能被晋升，明白吗？。