阿里老曾P9_08 进阶篇-模块：管理的5大实操场景 15节_015.常见5大管理场景：空降到风评一般的部门，如何带好团队③
这个行为呢，第一当然是保证这些事情不要出乱子，不要出问题，而且他们会主动跟你反馈。
另外一个很重要的点也是什么呢？要让他们成功，并且让其他人知道你们只有认真的努力的工作，并且跟我在一个共同的目标情况下，积极的去帮助我们一起来达成这个部门的目标，我才会给你们好处和回报。
比如说给你们好的项目，让你们能升职。
比如说因为你们做的不错，给你们奖金给你们夸赞或者怎么样。
这个也是在团队里面树立标杆的一个动作，所以这个事情就不能出问题。
就比如说我选了人，本来想立个标杆，结果这事儿吧掉地上了没做成架子也没做出来，然后奖励也没法给我，还得骂他。
然后其他人就感觉你在开玩笑，就是你看这个老板不会用人，对吧？然后呢，明明这么重要的事儿，他也不交给重要的人，他交给了一个根本就搞不定这事儿的人。
你看果然他管理能力不行，结果呢在团队里造成了一个负面标杆，那你再想把这个团队拉起来，那你就费老劲了不现实，对不对？所以这个也是不能输的，另外一层意思。
所以既然不能输，找最可能的既然要找最可能的从员工的视角，就会感觉有的老板呀他一空降，他就喜欢带自己人来或者任人唯亲，是不是？因为他们理解不了，这个老板是有多难。
他如果出任何问题，这团队没白干，所以他就必须用他信得过的人，他要用他信得过的人。
但是他时间比较短的情况，如果这个团队的员工不能向他相向而行，建立信任，他就宁愿用自己人。
这是我在其他视频跟大家讲过的，就是站在员工视角的角度讲的问题。
所以反过来啊，站在管理的视角，你是很清楚自己为啥的。
所以如果你不清楚，我现在在这个课程里告诉你，你必须清楚，你没机会试错，你也不要关心那些员工，觉得你怎么样了，没用，明白吗？你就努力的把第一件事第二件事儿，最重要的那几个东西，尽快的在两三个月内打出业绩来，你打出业绩来，一拳打开百拳不来听懂吗？这非常重要。
你在争取到了上级对你的认可以后，你想怎么管理都可以怎么管。
但是在这个考察期内，你没搞定，你就是辞职是吧？这个听起来还是有点残酷的，但是就是这样。
所以呢我们做主管啊，当然了这个是分配工作，或者是让合适的人做合适的事儿。
但是呢你做主管，可能你刚来接手的时候，你可不能只是坐在旁边指指点点啊，就感觉说我是老板嘛，对吧？我是分配工作的，大家就按我分配工作，做事就得了。
我自己就是审核审批跟大家开会就种这样子。
我就是这样，就是还是像那种比较稳定的自己比较熟悉的团队管理，那种方式在管，其实那样是不行的。
你接新团队的时候，因为大家跟你的信任度还没建立起来，大家的这种认可度还没建立起来，大家对你的能力的判断还不清晰。
你是要稍微的主动一点，身先士卒一点的。
然后你要积极的主动询问大家有没有什么问题和困难，去帮助他们解决梳理工作方向，去看他们做的东西。
以后必须审查，或者是帮助他们找到好的解决方法，然后让这个短期的目标尽可能快的达成。
你不要还像原来那种成熟团队一样，你只要坐在那等着他们给你反馈，对吧？等到双周会开会的时候，再去了解情况就好了。
哪有那么简单，是不是接新团队的时候啊，每个星期都要主动的去跟你的下属多去做行沟通就是这样的，你前面多主动一点，你后面就省点事儿。
你前面当了大老爷，你后面出问题的概率很大啊，这个也是一个基本功啊。
然后当你发现有一些人在跟你相向而行，并且做的有一些小的成绩小的结果的时候，你就要马上在团队里面进行一个正反馈，就是做嘉奖和鼓励，就是把这个标杆赶紧立起来。
如果长此的做一两个这样的动作，让这个信念建立起来以后，时间一过去，信任一建立这个团队基本上你就接住了啊，因为更多的人就知道了，其实跟着你有肉吃，有饭吃，并且你是一个愿意帮大家解决问题的，并且你会主动的。
并且你会天天跟大家相处的比较好，对吧？所以这个团队就接触了。
而且这个团队里面最重要的工作被那些你自己信得过的人撑起来了，那那些边缘的无所谓的，那些人也翻不起，怎么浪啊，听懂了吧？啊，所以这就是接手，然后剩下来的事情干嘛呢？就是日常修修补补是吧？比如说小的事情上，再怎么一个个的把它给理顺，流程上怎么搞好，跟其他部门的对接上，怎么再更顺利一点，把SOP建立的更好一些。
如果有一些人想走，不用留，刚才我不讲了吗？有些人想离职，慢慢的他们就会离开你，不用太在意这事，让他慢慢离职就好了。
你自己要做的事情就是尽可能的快速的招聘。
我不知道其他案例讲过怎么快速招人，你们就可以研究一下，能够把人招的好一点，然后把人补的快一点，不要影响你这个部门本身的业绩和产出下降，而且反而是要积极的争取扩张，让你的团队不断的发展变强，争取更多。
我刚才不讲到吗？你在增长和发展过程中，你的管理问题就会变小，你就更有精力解决别的问题。
所以不要停止扩张。
然后这个团队整体最后最后时间稍微再长一点，就完全收编了。
啊，就是我们讲这么多，说到底我们去接团队。
我们实际上要明白一个事儿，就是员工啊其实就是希望你能够给他们带来升职加薪的一个合理的路径和通道。
每一个人到职场来工作，你别聊那些高大上的什么改变世界呀，什么证明自己呀，那些东西都是高阶要求，最基本的要求。
生存需要是不是？基本上呢就是说我要挣钱，我可能也需要挣更多钱来解决我自己的基础生存问题。
然后呢，我希望能晋升能够获得更多存在感，能够负责更多的事情，让我自己的重要性和价值得以彰显，学习更多新的东西来让我自己能成长，就这么回事儿。
所以如果你能给他们提供这些，那他们就会拥护你喜欢你跟着你干你，不能给他们提供这些，谁也不鸟你，你当个老好人也没啥用。
最后啊，所以我们还是要明白啊，刚才我开头讲说有人跟你讲，你去接这个团队，但这个团队很烂，或者这个团队里面抱团严重，或者是很多人不行，怎么着怎么着？我必须再重申一次啊，团队的问题绝大部分的问题都是管理者的问题，和公司的问题太大了，导致公司自己有问题，管理者失职。
所以把团队搞得乌烟瘴气出问题。
然后搞得下面的人只能抱团，只能顾及到自己的一些小的利益，而没有办法去思考更多。
甚至于说跟公司产生对抗的情绪，绝大部分绝大部分的问题都是上面的人不当人，而不是这些人。
嘴巴里讲的说，是因为那些员工有问题，听懂了吗？所以呀你想想啊，一个公司里一整个部门都是垃圾员工，你说你这公司怎么招的人，我们HR是不是全都开除掉战了，要你们干啥，对吧？你作为一个高，管你下面一整个团队换了好几个老板都是摆烂状态，这个人都不太行，你天天都不满意。
那你这个管理水平也很差呀，这个东西大家各自要反省。
所以你作为管理者，在中间呢，不管你的下面人怎么说，或者你的上面人怎么说，你自己一定要有一个清晰。
并且一个客观的认知能意把自己置身事内去解决这个问题，做好上传下达，来保证我们整个的人也好的业务也好，能够是一个最高效最大化的产出。
这个才是真正的合格的一个中层管理者应该做到的事。
好吧，所以我们共勉吧。