少毅老师_少毅老师职业发展合集大课_少毅_79_04 管理篇-建设学习型组织：用团队学习系统沉淀业务经验_1080p
大家好，欢迎大家来学习我的家庭系列课，这是我们的管理课的第十九节课，建设学习型组织，用团队学习系统沉淀业务的经验。
理想中我们希望系统的提升团队的能力，就要让那些工作当中的知识、技能和经验不只存在于文档里，而是被员工真正的学会。
而现实是啊很多团队或多或少都有着学习的障碍。
这节课呢我们将解决以下痛点问题。
第一个，如何保持团队的活力？第一个，如何建设一个学习性的团队。
第三个，资深员工不愿意带新人怎么办？针对以上的问题，这节课的内容呢我们将分为三个部分来讲解。
第一个为什么要建设学习型的组织？第二个呢三种学习方式，建设学习型的组织。
第三个，如何建立老带新的制度。
我们先来讲一讲为什么要建设学习型的组织啊，因为这是让一家企业一个团队保持活力，具备啊竞争力的关键。
比如世界五百强的企业机翼就一直强调这一点。
我们当今啊真正的核心竞争力不在制造业和服务企业上面，而在于全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们的努力去学习争创初色的业绩，把事情做得更好。
他们啊经典的人才培养理念就是要让企业成为人才，工厂和学习型企业。
为什么学习的作用那么大呢？主要有以下两个原因。
首先，共同学习，能让团队在思想上达成一致。
我们在团队的课程里讲过，学习也是一种重要的团建的方式。
大家一起学习是构建团队共同认知的好方法。
因为共同学习，能打造团队共同的语言体系和知识储备，可以让大家一起啊解决业务的习惯。
对于信息误差带来的矛盾和冲突，我们的领导人也开创的和专家学者定期磋商的做法，定期啊都会共同学习，邀请各个领域的顶级专家来给他们上课，这也是让团队的成员有共同的认知。
当大家有了一些基本的共识，交流起来就会简单很多。
其次呢共同学习还能够改变团队的行为，持续的开展团队学习啊，可以让大家养成学习的习惯。
对于团队而言，一起啊持续的研究总结业务攻坚，总结经验，既能提升业务的专业技能，又能提高个人的职业素养。
赫拉利在未来简史当中写到知识，如果不能改变行为就没有用处。
所有啊团队学习其实啊是一个过程，它目的啊也是改变员工的行为，最终帮助员工变得更好，团队也会因此更有竞争力。
我们讲第一种学习方式是共建知识地图。
什么是知识地图呢？通常我们看到的思维导图知识、专辑、知识流程图，其实也是一种是其实啊就是一种知识地图。
想想看，体系化的知识内容、可视化的展示，能清晰的表达、可系化的知识，并便组织内的成员查找知识和利用知识。
知识地图啊应该是可以拿来用的，而且好用的工具。
但关键还是用户对所连接知识内容的体系化的理解，并且啊知识内容也已经存在。
我们可以把知识地图理解为一种啊知识的汇总呈现方式，而它的作用就是让知识体系化，也就是让信息变成知识团队在完成工作时需要学习的理论，把工作做好。
要掌握的方法，资深员工的流程工具，优秀员工的独特妙招。
要想把这些经验保存下来，就不能让他们以无序的散落的形式存在。
那样的话，只是零星的信息，而不能形成完整的知识网。
当一个问题发生时啊，要用到哪些个理论去解释，用哪个流程去优化。
如果有了知识地图，这些信息就能迅速的被查询到，进而发挥作用。
反之，如果没有知识地图，这些经验，即使啊能被萃取出来，可呢也就永远只是一个信息，一个文档散落在某个角落，慢慢的被遗忘。
不夸张的说啊，一个完善的知识地图可以说是一个部门的外脑。
所以啊很多企业团队呢都非常重视这个重要的知识管理方法。
甚至还有专门做知识地图开发的软件和线上的工具呈现形式也多种多样，大家有兴趣可以再去研究。
这里呢我就不展开讲了，我们要用这个方法培养团队的学习思维习惯，做出知识地图只是一个结果。
为了让大家有一个共同的学习主题，我们的重点更应该是共创组织员工学习并输出知识才是目的。
当然知识地图的价值也不仅仅是一个线索引工具，而是经历过思考零散的、知识点的连成的线。
在共创当中啊，员工们可以把知识和自己的经历感受进行融合，形成文字分享出来，一起讨论，再吸引别人的思想，完善自己的知识体系。
从输入到输出，完成一个闭环。
为什么要这么做呢？因为最有效的学习方式是输出，简单来说就是理论与实践相结合，才能够真正的掌握一门知识并转化为技能。
很多人对学习啊有一个错误的认识，认为啊学习不就是听老师讲自己再看看书吗？其实啊听讲阅读这两种方式是绝大部分人不会学习的人的学习方法。
实际上啊这样学过之后，大部分啊有用信息并没有硬在大脑当中，只听和阅读肯定是不够的。
最基本的是需要做笔记、复习复盘和他人交流，自己啊再进行实践。
美国免英州的国家训练实验室做过一个研究结论是啊，听讲的学习效果只能让学习内容留存百分之五，而输出给他人却能够达到百分之九十，这就是著名的学习金字塔理论。
为什么后者效果更好呢？因为啊在输出和分享的过程当中，需要再次熟悉内容，需要延展场景，还需要用自己的话再重新表述，需要对内容进行多次的回顾，自然又形成了对内容的多次消化。
知识呢已经在脑子里面内化成了自己的知识体系，坚持一段时间就能让每个人都养成会学习的思维习惯。
同事之间的分享，更是每个员工啊进步的源泉，也是提升团队整体水平。
重要的方法要是啊只是一味的强调要员工爱学习会学习，却没有方法，没有目标，那怎么行呢？把共创知识地图啊落实成一项具体的机制，就能让同事之间分享和学习成为常态。
几种常见的知识地图的逻辑，其实也不要把制作知识地图想的很难，最重要的是要先制定一个便于使用的逻辑框架，再往框架里填充内容。
我现在呢就介绍几种常见的知识地图的逻辑。
第一个思维导图，思维导图是现在非常实性的一种分析问题，归纳知识和视觉化呈现逻辑的方法。
简单来说就是通过不断的发散细化，最终把所有信息连成一个知识网，绘制方法和工具也多种多样。
我们在会议当中也经常用，不管是整理思路、梳理逻辑还是搭建体系都非常的有用，这是一个比较简单的。
第二个呢就是五w二h这是一个比较简单的问题。
解决分析的方法，五w多是所有的现象都要追问五个为什么what when、 where、 who和why二h呢？就是how和how much.比如我们要制作设计一款产品的知识地图，那么就可以这样来用这是什么产品，什么时候需要上线，在哪里发布这个产品用户为什么需要它？这是给谁设计的？这个产品需要怎么用？这个产品有付费功能吗？价格是多少？虽然这个方法很经典，每个问题得到答案后还可以继续追问下去，非常啊锻炼我们的逻辑思维能力。
第三个逻辑啊是用时间轴，也就是按照业务流程工作事件、时间先后的顺序来梳理知识。
这个方法。
我们在萃取经验业务流程的内容当中，多次提到直接拿来开始用吧。
第四个介绍，给你的逻辑就是交叉表格一般会用啊表格绘制软件横表头里呈现的是场景，比如具体的业务名称、事件名称等。
数表头里是知识类型的归类，比如流程、知识、制度、知识等等。
这样每个信息都可以按照横竖表头的交叉填写到，它是到属于它的位置上，查询起来非常的简便。
这是汇总知识最常用的方法，最终呈现出来的就是一个非常接近完整知识地图的汇总的表格。
最后一种逻辑是QA,也就是问答。
如果你们暂时没有想好什么逻辑框架，那就先用罗列问题的方式吧，把所有能想到的问题都列出来，一二三四五逐个的往里面去填答案，回答问题和回答积累的足够多，自然就能从当中找到逻辑关系。
当然知识地图的逻辑框架远远不止这五种啊，我这里呢也只是抛砖引玉，从最简单的开始，别光思考先动起来，很快就能找到最适合自己团队的方法了。
第二个学习方法呢，我把它叫做CEO分享会。
这个CEO啊不应不一定是公司的顶头上级，而是啊指团队管理者自己要做这样子的分享。
为什么要管理者亲自做分享呢？因为啊有两个方面的作用和好处。
第一个作用激励情队。
想想你和下属的定期工作沟通有哪些。
不管通过日报周报还是定期的战例，会工作研讨会，还是管理者了解员工的工作情况，抓工作进度的手段，都是管理者了解员工的工作情况，抓工作进度的手段。
我们平时啊总是强调让下属给上级做工作汇报的重要性。
但是你有没有发现，这些重要的工作沟通，几乎都是单向的下属，往往并不太清楚管理的实际工作情况。
久而久之呢，这种单向汇报造成的信息不通畅，很可能会使下属产生不安的情绪，而慢慢积累的情绪化解不掉。
最严重的后果就是造成下属对上级产生误解、不满，甚至是消极怠工，这就需要管理者也要反过来给团队做述职和工作汇报。
因为啊这是最能激励团队的一种方式。
杰克韦尔奇曾说啊，要想成为一名优秀的管理者，就要始终把激励放在第一位。
虽然不需要做成给老板的汇报，那么严谨详实，也千万不要只走个形式。
因为这个汇报本身啊动作就是激励的工作的一部分，没有不好的员工，只有不强的领导日常与员工交流啊，排忧解难虽然重要，但只能起到有限的作用。
要想真正的给员工精神上的鼓舞，用团队学习的方式做领导，个人的分享和汇报作用就更明显。
尤其对于中层管理者而言，在组织织当起能够起到上通下达的作用。
你为员工们也要通过汇报来得到上层的信息工作的反馈，甚至他们也有权判断你的态度、能力和知识水平。
因为语言是表达构想和目标蓝图的重要途径，领导只有通过发言才能表现出领导风格。
不论是你对团队鼓舞，还是未来的蓝图，都要通过语言来传达做了团队领导。
就算你不擅长发言，不习惯演讲，硬着头皮也要上。
因为你总要发言的首EO分享会的第二个作用呢就是提高演讲，提高管理者的演讲能力。
管理者的演讲能力非常的重要，不论是高层的管理者，还是中层的管理者，在各种会议的场合当众讲话。
不可少有。
句话讲啊，你有多成功取决于有多少人听你讲话。
公司内部管理与外部商务场合的各种各样的会议啊，正是展现口才的好机会。
在这种场合呢必不可少的需要演讲，需要当众讲话。
因此啊可以说当众讲话或者演讲是管理者必备的技能。
可以说，管理者是否会演讲，直接决定着管理的工作的绩效，讲的好就能收获的更多。
首先，在公司内部会议上，管理者拥有了演讲的技能，就能在会上高效的表达，就能不断的激发团队的士气，就能够获得团队下属的积极支持，就能有效的化解团队当中的矛盾冲突，就能宣贯企业的文化和价值观。
在公司外部的会议上啊，管理者拥有演讲的技能，就能把新产品推向市场，就能把服务理念介绍给顾客，就能够化解公司的形象危机，就能够获得产品的知名度，客户的忠诚度，市场的占有率。
因此啊讲的好就能收获更多。
而且现在企业当中有一个很明显的趋势，就是啊对管理者提出了一个更高的要求，那就是啊管理者要成为教练，成为下属的导师。
这就需要管理者不仅自己干得好，还需要带好下属，培育教育，培训好下属。
这更需要管理者啊掌握培训和演讲的技能。
另外，很多高管教练、职业规划师都会建议，工作十年以上的人，一定要争取在组织里成为内部培训师。
这不仅仅是组织，对于这个阶段的职场人有期待，希望他们通过讲授知识的方式沉淀组织智慧，更是因为讲课本身就是最快的成长方式，也能抵御职场风险，扩大自身影响力最好的方式。
为了避免到了更关键的场合，比如说需要你给老板做汇报，或者给全公司做演讲的时候啊，可能发生的最坏的情况。
查乎你煮饺子有货倒不出，那就要抓紧在眼前的机会，马上把分享会安排起来，又能有效的给团队提升学习锻炼，还你能够经常的培训和演讲的能力。
这个分享会呢频率也不用太高，一个月或者一个记录，或者按照你们工作项目的周期定期举办就行。
分享什么内容呢？除了刚才说的工作汇报以外，还有你个人的思考、感悟、总结、沉淀，甚至是对某一本书的感想，一种理论的诠释、严肃的工作汇报和轻松一些的思考分享也可以交替进行。
这对你自己啊也是一种必要的思维锻炼，让你能够经常的带着问题去看待日常的工作，进一步的启发、思考、解决问题。
师徒制也也是是前前做做帮带，现在的企业里则称之为内部导师制度。
这个制度啊其实在农耕时代，工匠文化盛行时啊，在中国就非常的普遍。
只是当时啊传帮带的核心是传授，而不是帮扶和带领那个时代的师徒制啊，其实是一种特殊的培训制度。
但随着现代企业管理制度的发展，培训制度越来越完善，师徒制呢就被很多中国企业给抛弃了。
但现在很多外企都有内部导师，也叫做mentor制度，也就是啊大多数成熟培训制度的企业会选择的传授方式是现代的师徒制导师。
制度呢更强调帮扶和带领，而不仅仅是传授知识，它能让新员工更快更好的融入公司，同时啊也能让师傅能获得更多的职业成就感，并锻炼领导力。
这不正是我们要想，这不正是我们想要团队学习达到的效果吗？那么怎么用好师徒制呢？有两个重要的步骤，第一步设计制度。
首先是谁来当师傅啊，直属上司一定不能做师傅，因为这就不是师徒制的。
他们的级别和职能上的差距，让师徒制呢变得没有意义，也不要有级别跨度太大的师徒制级别差距。
太大新员工能学到的可能反而不如像同一个级别的师傅啊更多一些，师傅啊很自然会成为新员工的榜样。
所以绩效太差的员工不适合做师傅，他会让新员工误以为公司啊接受这样子的榜效。
所以我们在选师傅的时候，就要有一个筛选机制，推行师徒制。
啊，最可能遇到的问题是没有人愿意做师傅，因为人们都会担心耽误自己的时间，担心啊教会徒弟各是师傅，所以呢要注意不能把培训的职能强加给师徒制师傅在培训的意愿和能力上都有欠制。
培训呢要通过其他方式来做。
同时呢要给予师傅一定的激励。
比如在阅读会议上安排拜师仪式，给师傅成就感好的师傅优先考虑提拔到管理岗位，给予啊师傅一定的物质奖励，对新员工的突出表现，连带奖励师傅等等。
后面呢我会详细讲第二师傅培训上岗，这一步也是必须的，要对师傅们做培训，他们要更全面的了解公司的使命、愿景、价值观、文化，才能够传递正确的信息。
给员新员工，公司也应该提供一些如何带徒弟的方法培训，不要漠视，也不要用力过猛。
我们在储备管理者培养方案中分享的比较详细的内部导师制度，像有成熟培养制度的企业和团队学习。
我们举过很多例子，那些啊非常注重团队学习，关注员工成长的企业通常都有这样的制度。
这也就证明了这是一种啊用于建设学习型组织的好方法。
指定内部导师作为新员工培养的一责任人，一对一的为新员工制定培养计划，对团队、管理者、导师、新人三方都是很有好处的。
接下来我们就来单独讲一讲老带新的师徒制，也就是如何让团队里的资深员工愿意带，也学会带人。
有些资深员工不愿意带人，主要原因有两个，一个是啊担心教会徒弟饿死师傅，他们认为本来只有我会的东西交给的新人，那不是在给我抢饭碗吗？这是啊，我们身为管理者，不能一竿子打死，认为这是小气思想狭隘，而是要帮他们破除这种担忧。
换位思考。
你在他那个位置上又会是怎么带呢？你要让他明白呀，职场上简单重复的事情交给新人，才能解放他更多的时间才能给他更有挑战的工作。
需要更多的思考，需要更多资源的事情，给优秀的人更大的发挥空间，更多的工作机会分配给他，更能发挥能力和经验的工作任务，才能让他不会局限在现有的工作任务和岗位上，让他不要害怕同事学会他的本事。
因为他的经验、认知和影响力，那是新人学不到的这才是团队管理者应该做的事情。
第二个，老人不愿意带新人的原因啊则是优秀员工，总会觉得带新人不如自己做，浪费了好几倍的时间精力。
新人学不会自己的工作还没做好这个原因啊，其实不是老员工不愿意带新人，而是不会带我们前面讲的那么多经验、萃取方法，用方法论、工作流程、工具化，都是可以让带新人变简单的方法。
另一方面，为了让老员工愿意带新人，我们也必须建立相应的制度。
因为你就算再强调带新人是为团队好，为了你好，让他呢变成一项义务。
如果没有制度，没有激励鼓励，老员工还是会觉得这是一件吃力不讨好的事情。
这个制度啊可以包括以下几个方面，首先可以制定师徒的专属的工作任务。
首成任务双方得到奖励任务当中啊，要把新人要学会的技术融入进去，给新人指派一个专属的师傅。
在这个工作任务当中，必须由师傅啊带领徒弟完成。
我做你看我带你做，你做，我看你自己做的四个步骤。
这四个步骤，具体的操作方法可以参考我们前面的带新人的课程。
其次呢是必须制定激励制度。
因为从实际上来看，确实增加了师傅的工作量，还可能会影响他自己的业绩。
比如在徒弟拜师之后，要拿出部分业绩提升，给师傅激励师傅倾囊传授。
比如第一个月提升的百分之五十。
第二个月的百分之三十，第三个月的百分之十归师傅所有，或者设置一个名师奖项，每培养十名二十名三十名徒弟是否可以得到不同等级的物质、勋章、证书或者是奖金。
还有就是把培养新人作为晋升当中的硬性考核指标，比如初级升中级必须培养出三名初级员工。
主管升经理必须培养出两名主管级的员工等等，或者把培养新人和年终奖金挂钩，通过由徒弟给师傅打分，评选出优秀名师，能够获得相应去沟通。
除了一对一带新人之外啊，对于产出工作、效率手册、工作流程、模板等知识沉淀的工作，也要给予一定的实际的绩效奖励，这样才能有助于提高整个团队的工作效率。
如果你的公司啊原来没有这样的工定，那么涉及到跨部门的工作，还有绩效相关的部分，就要有人来建立新制度。
这时呢你就可以主动出面和行政、人力、财务及其啊相关部门去沟通。
不要认为这事啊太麻烦，觉得费心费力就不做，这其实啊能够给你省很多利气。
因为老带新制度对管理者而言还有一个非常重要的作用。
既然由我们已经知道带新人是做管理的预演的工作。
那这时呢你就可以啊反过来用老带新制度，培养出啊副手，甚至是继任者。
通过观察师傅们带新人的工作方法和效果，能帮我们筛选出未来的管理骨干。
为什么这么说呢？如果这个员工能够把带新人的工作做得非常好，那也就证明他在以下几个方面有着比较突出的优点。
第一，他自己的工作能力、工作方法一定是过硬的，因而呢才能够教给新人如何做。
而且他能够明确团队的目标和方向，并且能把这些目标方向清晰的传递给新人。
第二也可以说明啊，这个员工有着热心肠和开放的心态，愿意把自己的知识技能传授给新人。
并且也会教说明团队沟通和协作，也没有问题，具备职场当中重要的分享力。
第三呢也认同自己的团队，希望自己的团队变得更好，愿意承担更大的责任，有志于和团队一起长期发展，具备这些特点的员工，自然更加适合做管理骨干的预备军。
其以啊如果你有想要培养的副手未来的继任者，但他呢没有管理经验，就可以通过先让他从师傅做起。
总之啊，如果能够运用好老带新制度，不仅团队管理者能省下很多管理成本，整个团队都会因此获益。
而如果想要让优秀的员工资深员工愿意分享经验给新人，就要一方面改变他们对带新人这件事情的认知，同时呢还要教给他们带新人的方法。
更重要的是，建立一套老带新的制度，给予他们实际的荣誉感和真实的奖励。
好了，今天的课程就讲到这里了。
总结一下啊，首先我们要理解建设学习型组织的重要性。
其次呢要学会三种重要的学习方法。
最后如何建立和运营好老带新的制度。
希望今天的课程能够对你在管理能力上的精进有所启发。
下节课我们再见。