少毅老师_少毅老师职业发展合集大课_少毅_75_04 管理篇-15 落实绩效指标：用考核让能者多劳，有功多赏_1080p
欢迎大家继续来学习我的加薪系列课，这是我们的管理课的第十五课。
这节课呢我们讲的是落实绩效指标，用考核让能者多劳有功多赏。
我们已经知道，要用制度来管理团队，只靠人情和个人魅力的效果是非常有限的。
而其中最重要的就是要绩效管理。
这节课呢我们要解决以下痛点问题。
第一个，该不该给下属严格的绩效考核标准。
第二个觉得绩效制度反映不了真实的业绩怎么办？第三个不知道该怎么奖惩怎么办？针对以上问题呢，这节课的内容啊，我们将分为三个部分来讲解。
第一个绩效管理在管什么？第二个，如何设计绩效制度？第三个，如何设好绩效激励和惩罚？到底什么是绩效管理呢？不少朋友啊或就把绩效管理理解成了考核的。
其实不是的，考核啊只是绩效管理当中的一个环节。
我们讲过任何制度都是用来抓执行的，绩效管理就是抓业绩，抓如何提高生产力的过程和手段。
有的管理者把自己团队的绩效都交给公司和HR去管理，自己不参与，这样肯定是不行的。
你要很清楚的知道自己的团队要怎么管，想鼓励哪些行为，这是不能推卸的责任，不然很容易就会出现绩效指标，无法反映员工真实的工作。
产出绩效导向的结果不是你们团队的目标。
这样的情况不但管理者烦恼，员工也会苦不堪言。
管理者要通过各种方法在日常工作当中引导和提高员工的生产力不高团队的业绩，这就是绩效管理的作用和意义。
我们在工作规范里讲过用怎么建立制度，还有用制度抓执行的四个执行的步骤。
还有就是啊给下属设目标监控进度，确保达成目标制定和执行绩效考核指标。
最后呢是制度的稳固和再优化。
这节课呢我们就在单独讲一讲第三个步骤，如何制定和执行绩效落实奖惩？我们先讲如何设计绩效啊，今天我们不是讲KPIOKL平衡积分卡这些工具的使用。
因为啊不论公司使用的是哪种绩效工具，你都要先掌握最基本的逻辑和原理。
先记住一个最重要的原则，绩效的根本是要让贡献外化和其他管理制度的区别就在这里。
什么意思呢？例如啊关于销售的制度当中，流程制度啊规定的销售要做什么？而绩效制度呢则是规定的做什么，贡献才算做好的销售。
那么基于贡献的原则，我们在设计绩效当中啊，该考核哪些项的时候，就要先考虑三个维度，先看这两个维度，关键动作指标和任务目标结果。
关键动作指标是指啊就在一项工作当中，一个人的产出能够被直接客观的观察和计算出来的数字和指标。
我们可以通过一份工作当中重复最多的动作，对产生产结果产生影响最大的动作，还有最终产生价值的动作来找到这些指标。
例如，销售的工作与生产结果是卖出东西，如果影响最大的动作是打电话，那么指标就可以是电话数量和销售额。
而每个岗位的指标都是不同的，而每产岗位中最终产出的结果是产品指标就可以是产量。
而HR招聘岗位当中，影响最大的动作是面试产出，是新员工入职，那么指标就可以。
是啊面试数和新员工入职数等等。
那么任务目标结果又是什么呢？就是在岗位当中比较难量化，但是可以主观操作的部分和个人的技术能力、责任心。
这些个人因素关系很大，可以理解为一个人完成工作的质量。
例如啊销售的客户满意度复购率、生产和研发岗位的优品率和销售额，那有HR招聘岗位的员工留存率，高端人选入职比率等等。
除了这两个对生产结果加分维度之外，还有一个同样重要的需要控制的维度就是原则。
也就是这项工作当中不能违反的法规原则底线，例如销售的过度承诺、生产过程当中的违规操作，研发的上线时间等等。
如果违反了或者没做到，那么就是重大过失这是必须要被监控到的一个维度。
我们在设计考核项目的时候，对任何一个岗位和员工都要从这三个维度出发，充分考虑注意啊，这三个维度并不是互相割裂的，而是在每个岗位上的侧重不同，也就是计算权重不同，甚至同样的岗位在不同时期，对不同的人都要用不同的侧重。
我们来看一看调整维度权重。
那这个侧重又是怎么来的呢？其实非常简单，就是看你最想要的是什么。
回到我们的原则上。
首先要想清楚你的团队在组织当中应该做出什么贡献。
比如像生产这样的岗位啊，我们一般是看重数量，也看重产品质量，并且呢违反规则，可能造成事故。
那么在绩效难度上，三个关键维度就都很重要。
那么在绩效维度上，三个关键维度就都很重要，比重啊应该相对平均。
而如果是销售类的岗位，通常更看重的是短期的数量贡献，但一旦违规就会造成很严重的影响，那么绩效就应该侧重关键任务指标和遵守。
原则上。
如果是财务类的岗位，必须严格的遵守财务规则和道德规范，同时也看重工作质量，那么绩效就要更侧重任务、目标结果和遵守原则。
刚才是列举了几个典型的岗位，再回到你的团队上，不同阶段的贡献，是不是又应该不一样呢？从公司今年的战略本季度分配到的任务当中，可以找到这个侧重点。
简单来说，这个月你更看重短期的岗量，还是长期的口碑，当前可以为数量牺牲一些质量吗？能接受稍微违规操作带来的后果吗？举一个市场策略团队的例子啊，从本质上来说，他们应该是更看重长期质量贡献的部门。
但如果公司本季度的战略是抢占市场，现在更重要的任务是要完成华北区市场的占有率，达到百分之十五这一目标。
那么设计这个月的绩效项目时啊，就应该向这个目标倾斜，公司需要的贡献是数量和速度。
那么就要增加关键动作指标内的绩效项的比重，重点考核市场占有率增长率和销售毛利率增长率这两项。
而这个月关系到质量和长期效应的任务，目标结果类的绩效项就可以相应减少比重。
那么作为减分项的原则性项，果例如物料出错和客诉。
如果啊判断现阶段能暂时接受负面影响的话，就把这两项的比重降到最低。
下个月团队的目标有了变化，再做相应的调整。
这就是基于团队阶段目标和任务分配来调整绩效项目的维度。
那针对不同人也要调整，侧重是什么意思呢？其实也就是基于团队分工来调整绩效。
既然分工不同，那么考核绩效的项目肯定也不同。
我们讲过啊，要赋予资深员工经营员工更大的责任，体现在绩效的维度上的话，就是资深员工侧重工作目标结果，而出级员工的侧重关键动作指标。
这是因为对于资深员工，他们有能力、有技术，必须交付，有这样的结果。
而对于初级员工呢，可能只是完成数量，就已经付出很多努力，再用质量的要求可能就太困难了。
就拿招聘这个岗位来说，初级员工没有辨别候选人的能力。
这个时候呢你就要多用动作指标去考核。
他们除了考核最终产生价值的入职人数，还有过程的动作指标，比如合格简历数、成功电话邀约人数、面试数等等。
啊，资深员工要为招聘的质量负责，那么就要加重任务目标结果维度的比重。
比如啊入职试用期的人选比例、高级职员入职比例、优质招聘渠道维护等等。
这样才能够保证你制定的绩效能符合团队当中每个人的角色分工匹配想达成的目标。
简单来说啊，不论是设计团队的阶段，绩效还是个人的绩效，你的出发点一定是回到将贡献外化。
这个原则上想要什么就鼓励什么，制定的绩效指标，更重要的是执行。
我们讲过，管理者要善用一对一、面谈、周报等方式来抓进度和帮助下属达成目标。
执行绩效制度的。
最后还有一个关键环节，就是对照给每个管理者设定的指标做评估，并按照约定进行相应的奖惩。
没有奖励和惩罚，就无法有效规范员工的行为。
因为他利用的是人趋利避害的本性，给谁奖惩，很容易用数据辨别。
但是你知道给什么怎么给嘛？用不好可能就会有反效果。
我们先说说激励制度。
什么是激励呢？中秋节发月饼是激励吗？你发的员工会感激你吗？当然不会，为什么？因为员工觉得这是自己应得的，你不发他会骂这个公司太小气所反。
要想激励员工，首先要区分哪些是员工心理应得的，哪些是员工觉得没想到的，你却给了的。
美国心理学家赫兹伯格把一个人认为自己应得的那个东西叫做保健因素。
而如果你给了一个人一样东西，他喜出望外，说太好了，那这样东西叫做激励因素。
他提出的著名的双因素理论人不会因为得到的保健因素而满意。
但是呢如果得不到，就会觉得不满，相反没有激励因素没关系。
但如果有了会备受激励，明白了这一点，我们如何激励手下的员工呢？激励员工的第一步就是啊也是最重要的基本的一点。
你要懂得区分保健因素和激励因素，区分哪些是应得的，哪些是太好了。
保健因素通常包括帮工、环境福利、工品的待遇、培训指导和工资等等。
一般情况下，一部分保健因素都会明确的写在公司基本制度和劳动合同里。
还有一部分呢是员工默认的潜规则，比如年终有奖金，过节发相应的礼品等等。
总之在员工心里啊这些啊应得的不给不行。
所以啊员工入职时，你就要给他们做好思想工作，千万别让他们对保健因素有太高期待。
激励因素通常是工作带来的表现机会，成就感、意外喜悦。
比如啊一次推心置腹的交谈，一份意想不到的礼物，一笔额外的奖金等等。
这里要强调一点很多人把钱当成对员工最好的奖励。
钱其实分两种，一种是工资，属于保健因素。
写在劳动合同里，员工面试时一般也会约定好对应工资。
奖金是一个重要的激励因素。
因为良好的工作成绩而得到奖金。
因为员工非常喜悦，所以工资和奖金的搭配是最基本的。
双因素激励手段。
我的一位在创业公司工作的合作伙伴和我讲的，他领导去年是怎么发年终福利的，受大环境影响，他们公司的业务下滑。
虽然一直没裁员，工资都能保证按时到账，但大家猜测年终奖可能啊就是去年的一半。
而年会呢，抽奖基本上是不可能的，吃顿饭就算不错的。
年会当天下午，公司领导把员工们一个一个叫到办公室发年终奖，大家一看竟然和去年一样，这就让大家非常喜悦，因为数字已经超出了大家的预期。
年会时，公司的大老板按惯例抽奖，这次呢全是现金红包，人人有份。
最后大家呢年终奖加上抽奖额度，基本都超过了一个月的收入，每个人都很满意。
更令大家惊讶的是，副总事后说啊，今年公司业绩不好砍的年会一大半的预算，所以抽奖的钱都是大老板自掏腰包给的，所以让员工感动不已，互联网寒冬好像也没有那么冷了。
显然，这家公司即使在业绩不好的时候，也能够稳定军心，这就是做了这两点。
一不是为了降低人工成本，裁员、扣工资。
某些公司为了省钱，钱是员工工一个手，手虽是是底给员工工预期的福利，激励的士气，算下来并没有多少成本，但很多公司司实也做做到到员工获获得多少保健因素，一般是公司已经规定好的，是员工入职时就认为自己应得的。
所以啊如果公司做的损害员工保健因素的管管者者一定为公属，尽量争争维，维护他们的权益。
试想一下，如果你工员工裁员扣，发现公司没给他上五险一金，他是不是第一个找你？虽然这个很可能是人力的失误，或者公司对在适用期员工的惯例，但是你一定要去为下属去找人协调。
原因很简单，如果他们得不到应得的，一定会对你这个直属领导感到灰心，可能直接就走人了。
保健因素是员工留下来为你做事的基本的保障，你一定要满足才行。
但真正激励员工的是激励因素。
保健因素按照公司的规定给足就可以了。
但激励因素呢，管理者需要好好设计了。
那么，怎么设计激励因素呢？激励因素的关键是让员工有种太好了的感觉。
最好的做法是先严后松先苦后甜，很多高明的管理者都喜欢这样做。
那么，先严后松的激励方式具体要如何设置呢？答案是打开下属的情感开关，也就是说打动下属，让他们产生情感上的认同。
这里呢我为大家介绍一个公式，情感开关等于压力加意外加认同。
第一个元素压力就是先严后松的严严格要求，下属最好能够做到这样一种境界。
下属刚开始恨你太严格，时间久了会改基你的高标准、严要求，把他培养成高手。
对你呢心服口服。
管理者除了在业绩、时间点等等和工作直接关系的方面，直接施压，还可以在培训、人际关系、工作环境等方面施压。
正因为啊激励不是人人可得的，必须付出努力，经历痛苦呢真的才会尤为珍惜，得到才会尤为珍惜。
在收回情感开关等于压力加意，外加收获这个公司啊。
第二个元素是意外，这个好理解，好的意外一定是情理之中，意料之外。
所谓情理之中，就是员工们基本会喜欢，至少不会抗拒。
意料之外，就是比员工能想到的稍微好一些。
前面说业绩不好的公司还超预期，发年终奖的故事就是一个很好的参考。
具体来说啊，意外包括三种类型，第一种是物资奖励，也是直接发奖金。
第二类呢是容易激励公体，满足他的虚荣心，比如当面表扬我刚工作时，把一个重要任务做的非常好。
领导当着全公司的面表扬我说，就像一个经验丰富的老手那样老练，当时我特别开心，比拿到奖金还高兴。
第三类是情感激励，比如你单独和员工聊聊天，甚至把他叫到家里吃饭。
这类激励的特点是花的钱少，却会让员工在情感上得到满足。
我让下属改稿改到十二点以后，跟他说，今天就到这里吧，早点回去休息。
第二天呢我就会带他去吃个大餐，吃大餐就是给他惊息。
人都是有情感需要的，而下级呢又特别希望从领导那里得到尊重和关爱，这种需求得到满足之后，必定会以更大的努力投入工作当中。
接下来是公司里的最后一项认同，打开员工情感开关，最后收尾的关键一步，收获认同。
说白了就是最后做一个总结升华，让员工有所得，而且还打心底的认同，你的严格要求和意外的奖励你的苦衷。
你想交给员工的东西都要在这一步展现出来。
可能有很多人觉得太虚，要么就是想说，却不好意思，不会表达。
其实这一点一点都不虚。
前面说了，打动人的感情，才能让人啊真正有所行动。
所以不要觉得这一步没有用。
如果你感觉自己好像做不好，表达不出来，那就要得练习一下口才，讲故事的能力很重要。
记得我在大学的时候，遇到过一位特别严厉的语言学老师，大家都很讨厌他，背后总是骂他。
但是一学期即将结束的最后一课课呢，老师给我讲了他自己己他老师的故事。
在最后一节课上，我们那位老师对我们说，我小时候家里很穷，读完专科就工作了。
但我仍然通过努力再深造练完的博士。
这期间我的博导非常的严格，但正是他对我这样期待，也让我在学术上取得的成就。
我想告诉你们的是啊，其实任何时候都可以努力，你们对自己命运的掌握超乎你们的想象。
另外现在我的辅导已经去世了，我也老了，我要把他教给我最重要的东西告诉你们，你们来这里不是为了爽，如果我只是表扬你们，说你们都挺好的。
那我其实也是在说，你们只能做到这个程度的，我不停的批评你们，挑战你们，我是真心心，相信你也希望望们变变得更好。
在那一瞬间呢，我的内心就被触动了。
我理理解老师的用意，也不再讨厌这个老师。
那这位老师呢是教语言学的，他也很懂得语言的力量。
他通过一个故事，让我们放下对他的偏见，理解了他认同了他。
从那天开始呢，我从从那天开始呢，我这辈子就记住了这位老师，也对我自己的要求更高了，这就是认同感的力量。
这位老师就是用压力加意外加认同一步步组建的情感开关，最大化的激励的。
我这里啊我想说就是我们要会讲故事会，传达出理念，让下属认同我们大家可以把我上面的故事改一改，拿去用，效果会很好。
不用担心，第一次讲肯定会讲不太好，但是讲的多的就会越来越真实，威力也会越来越大。
其实人啊都是很感性的。
大家想一我们对对属该得到的保健因素不亏待，还能用心，这样对他严格帮他成长，给他惊喜，对他进行积极正向的价值观的灌输。
这样的好领导去哪找呢？这里我要强调一下，谈感情，也是一种非常有效的激励方式，尤其是针对于本身不那么缺钱的九五后年轻人。
但是注意千万不要在谈钱的时候只谈感情，感情是给钱锦上添花。
你给员工奖金的时候，说那些感性的话，员工呢会更加珍惜你，这位领导也会更努力。
以上都是说激励制度，相信你也已经明白了。
激励对于管理下属有多么重要。
我们常说，管理要胡萝卜加大棒。
萝卜讲完了，该谈谈大棒了。
所谓此部长兵管理者呢想用惩罚的方式做管理。
第一点就要改变对惩罚的不合理的认知。
怕得罪人，不好意思惩罚，觉得这会让自己像一个坏人。
其实一方面惩罚犯错的人是给遵守规则的人的一种激励。
另一方面呢，惩罚真正的目的是让犯错的人认识到错误，并且以后不再犯。
惩罚不是目的，也不是结果，而是手段和工具，目的是帮他成长，惩罚就是帮他。
当然我们要说啊得有有理有据才好让下属的心服口服，并且帮助下属去成长。
所以惩罚员工你其实是个好人。
那么具体呢我们该如何制定惩罚制度，并且惩罚犯错的员工呢？惩罚有浅到深，包含三个等级敲打损害利益和出局。
最浅层次的惩罚，就是啊用你作为领导者的威慑力敲打下属，也就是用语言适当的伤害一下下属。
敲打下属不要公开，要私下里说，而且呢不要只威胁最后帮他分析利弊，让他理解领导的真实意图。
另外话别说的太直接，那样显得你领导力不行。
越是委婉下属，越能觉得你的威慑力。
中间层次的惩罚是损害利益，包括实际利益，比如扣绩效罚款、拒绝升职的要求等等。
很多管理者啊会直接用损害实际利益的方式来惩罚员工。
有两点需要注意，一是别违法，基本工资，一般情况下不要动。
二是罚完钱，这事不算完，还要让犯错者啊有所反思，否则他觉得钱交了自己就没事了。
还有一种利益是情感上的，也就是啊给对方一种挫折感。
有时啊情感罚惩罚，有时情感惩罚比直接惩罚，实际利益更有效。
具体怎么做呢？主要看员工的需求和场合，比如发脾气，也是一种情感上的惩罚。
听到这里，你可能会怀疑，不是说不是所有人都说管理者要克制情绪，不要让情绪影响工作吗？一、为做商务的朋友，小鹏因为谈判时的失误，给部门造成了一点损失，尽理，除了扣他的绩效，还在一次权力大会上公开批评他。
不过小鹏的脸皮比较厚，根本不在意全体批评，但他一直把经理的当成恩师经理看中的这一点，当着所有人面当着所有人面大发雷霆，还表示非常难过。
小鹏呢又内疚，又不好意思。
这才把这次失误当回事，认识到自己的问题以后呢，也没有放过类似的错误。
你们看情绪也是可以作为一种工具的发脾气，完全可以。
只要你用对了。
惩鹏的最深层次就是使犯错的出局出局，最直接的就是开除。
如果是那种不能直接开除或者暂时不想辞职的员工进行边缘号和孤立化的处理。
大家还记得我们前面讲的外全员工应该怎么对待吧？逐渐梳理，直接切割。
好的，今天的各种内容就在这里告一段落。
我们来总结一下。
首先，绩效管理不仅仅是考核，是管理者抓如何提高生产力的过程和手段。
其次呢掌握设计绩效指标要从三个维度出发。
最后，用激励和惩罚制度做好绩效的执行。
好，希望今天的课程能够帮助你修炼好你的管理能力。
下节课我们再见。