少毅老师_少毅老师职业发展合集大课_少毅_78_04 管理篇-打造人才梯队：纳新与培养，避免人才断层_1080p
大家好，欢迎大家继续来学习我的加兴系列课。
这是我们管理课的第十八节课，打造人才梯队纳新与培养，避免人才断层。
说到人才培养，很多人都知道选用预留，但是你的方法真的能让你跟上这个快速发展的商业时代吗？这节课我们就来解决这样几个痛点。
第一个团队能力跟不上，业务发展怎么办？第二个想引进外援，又怕风险太大怎么办？老人啊想要走新人呢又能力不足，没有后备军，该怎么办？针对以上这些问题啊，这节课的内容我们将分为三个部分来讲解。
第一个用人才生态的角度打造人才梯队。
第二个人才盘点是人才梯队建设的第一步。
第三点呢是建立健康的人才生态的循环。
我们常常听说啊企业要转型，要发展新型业务，不然就要被落后淘汰。
那我们的团队呢管理者能做到从业务发展的角度，有前瞻性的做人才管理吗？我敢说大部分管理者还没有这样的意识。
我有个朋友小川呢是一家新型消费品牌公司的市场负责人，他们公司的业务啊一直呢比较稳定，在自己的领域做的不错。
市场部主要工作就是做品牌宣传，在新媒体啊、抖音上啊、发文章啊等等，策划一些合作的活动等等。
小川呢自认为是一个合格的部门，leader对团队的建设呢也很上心。
一直以来啊，部门呢都能够达成公司给的目标，他拆分任务搭建团队，又又亲自参与招聘，根据能力把适合的人放在文案撰写啊，活动执行等等不同的岗位上。
虽然部门人员时长也会有流失，但是呢有比较勤恳做事熟练的老员工，小川呢也会啊及时的招进新人来补充空缺。
有一天呢小川来找我商量，说自己现在非常的烦恼。
我一问原来是因为啊最近一段时间市场变化非常的大公司，对他们市场部做的期待也很大变化。
比如从原来主要要做提升品牌知名度，越来越偏向的增长的方向，公司的业绩有了很大的压力。
自然呢也希望他们多策划一些和具体营收数据挂钩的活动。
对新媒体的要求，也不仅仅是发发文章，做做短视频这么简单，提出啊需求要增加短视频和直播的这么玩法。
这只小船发现他本来很有自信，有完整的组织架构，似乎现在跟不上节奏了。
其实以前有好几个下属提出过想尝试策划直播活动。
曾经有一个新人，一来呢就和他说想学习短视频的知识，都被小船以先做好，守头工作为由啊，给优先拒绝了。
结果呢有新想法的下属总是得不到机会，慢慢的要么就再也不提，要么就主动离职。
他的团队成员绝对都是匹配岗位职责的有能力的人。
但是当公司对他们的部门职责和业务做出啊方向性的调整的时候，他和他的团队呢全都无所适从。
现在的成员能力突然不行了，那怎么办呢？紧急招聘进来几个新人吧，又和原先新媒体负责人发生了冲突，老人们不服气，就闹离职，新人呢还不熟悉产品，又没有人配合，做的就很辛痛苦，部门业绩啊也一落千丈。
他自己呢也被高层约了好几次，甚至呢开始了萌生退役。
对小川的现在的情况我也是非常的惋惜。
我和他说啊，事已至此呢，作为管理者，必须重新评估自己的团队，做出一些决断，重新搭建团队的架构，换人换血肯定会伤元气，但是呢总比不去做要好更重要的。
是啊，你要吸取教训，不然一定会再次发生。
同样的问题。
小川呢后来明白了，他自认为团队啊做好了团队人才管理。
但其实呢他的出发点也好，对下属的评估也好，都是滞后的，没有用发展和前瞻性的视角来提前打造人才梯队。
他这样的方式已经啊不适应变化，越来越快的市场和公司发展的速度。
而小川团队发生的事情呢，在现在这个日新月异的大环境里是非常普遍的。
要想不掉队，我们必须要学会用人才生态的角度去打造人才梯队。
到底什么才是人才生态呢？其实我们可以理解为一种动态优化的人才管理的方式。
我们要打破传统的人才管理当中的选用，预留人岗匹配的概念，在招人用人、培养人和留用人才方面，形成一个有机的循环，套用自然界生态的概念。
我们可以给健康的人才生态找到以下几个特征。
第一呢是人才的多样性。
在自然生态当中，物种的多样性是第一要素。
可以说，没有多物种就没有生态，不同的人聚集在一起，相当于不同的终端源源不绝的吸收外界的知识，知识才能在冲突和结合当中裂变出增量。
如果你只想着我只要这种标准的人才，那你选出的人都是同质性的。
除了方便在行动上整齐划一，没有冲突和互补，也就没有了创新和可能性，会让团队变得死气沉沉。
而在一个人才生态里啊，具有不同知识结构和行为模式的人，在一个平台上共存，价值观是共享的，知识呢则是各异或者是互补的。
第二呢是能自我成长。
自然生态当中，生物通过吸收其他生物的能量，相互之间转换能量来成长。
而人才生态当中的成长的是知识技能的流动和增长。
即使啊存在物种多样性，如果不让多物种之间的知识动起来，结果也只会是一个个的知识孤岛。
如果每个人都以自己的知识认为是真理，以专业人士自居，排斥异类和创新组织，就会出现大量的内耗，团队很快就能达到上限，无法再成长了。
在健康的人才生态当中啊，要有知识的传递。
一个人通过学习获得了另一个人的知识，团队能力呢就获得了双份的增长。
那管理者该怎么做呢？首先是团队学作，通过合理的分工啊合作，让团队成员能够啊发挥自己的专长，还能够互相学习。
其次则是呢要给啊每个团队成员表达知识的自由，也就是啊每个员工可以啊相对自由的选择，连接哪个合作者。
并且呢能够啊基于自己的知识获得在合作当中的位置和话语权。
三呢是持续的外部输入。
自然生态当中源源不断的阳光就是能量流动的根本。
生物有优胜劣汰大，于是小于筛选，越来越强的物种才能不断进化。
而人才生态当中啊逐渐提高的用户市场需求，就要求团队不断要输入新鲜的知识和人才去适应，替换掉旧知识和淘汰掉不够称职的人。
团队呢才能够最终在激烈的市场竞争当中胜出。
讲了这么多人才，打造梯队和人才生态的重要性和概念，怎么运用才能够让自己的团队更好呢？肯定有人已经想到了第一步，就是得啊先知道生态性的团队需要些什么人认真的审视，评估一遍自己的团队，看看差距在哪里。
也就是常说的人才盘点，人才盘点有各种各样的工具和方法。
有些公司呢也会聘请专业的公司来实施。
如果团队不大，管理的自己拍脑袋都是可以的。
最重要的是要知道盘点些什么，主要有以下三个盘点的思路。
第一个绩效盘点最常见也最直观。
因为基本上人数稍微有规模的企业都有绩效考核，可以根据现有的绩效管理体系确定符合人才盘点所涉及的绩效维度。
各家的绩效体系虽然不同，但绩效盘点的思路都是差不多的。
比如在这个例子当中，只要根据部门的绩效考核体系，评出每个下属的各项分数和综合维分。
再分成啊高绩效中绩效低绩效等级，就能对团队的成员的业绩分布一目了然。
管理者就可以按照每个人所处的位置来为他做接下来的发展计划。
比如低绩效的员工要如何帮助他提高找原因。
中绩效要向啊高绩效看齐，高绩效要分享经验，结合奖励和挑战等等。
这个虽然思路明确直观，但一定要注意啊，不能只把眼光放在绩效上，为什么呢？我们来看第二个盘点思路，角色盘点。
我们在搭建班里的课程里讲过，除了绩效数字能力高低，团队当中的角色功能也必须齐全。
比如还有啊比如还用贝尔宾团队角色来说，如果只看绩效管理，就很容易把关注点放在行动属性的实干加完善者和推动者的角色上。
而人际属性的外交官、协调员、谋略、属性的智多星，甚至专家角色都可能被忽略掉，因为他们往往不是直接产生最高业绩的人，但同样是团队里不可或缺的角色，如果只看绩效，把这类啊有着其他贡献的下属剔除出去，团队当中的角色平衡就会被打破，缺少了协调员团队就可能冲突频发，缺少了智多星和专家，团队就没有了创造力。
所以啊我们强调管理者要特别注重培养团队成员的主动互补的意识，还要从绩效之外的个人性格优势。
二、现团队企方面去考虑，应该给每个人安排什么角色。
如果盘点后发现团队里缺少了某几个角色。
管理者呢就要主动出手协调，实现团队角色的转换，或者引进新的人员补位，让团队的角色结构啊完整、合理。
我们刚才说了，不能只用绩效高低的思路来做人才盘点。
还有一个原因，那就是啊这个方法如果用人才生态的角度来看，存在很多不足。
二零一八年，美国企业领导力委员会对他监控的五百多家企业做了一个数据调查发现，一旦工作岗位的要求发生变化，只有百分之二十九的高绩效员工可以维持自己的高绩效表现。
也就是说高绩效并不等于高潜力。
当环境改变战略规划调整的时候啊，以前合适的员工现在可能就不合适了。
另一方面，这样调查还显示，在高潜力人才当中，却有啊高达百分之九十三的人可以啊在未来表现出高绩效课程。
前面小川的案例当中，他就错误的理解了当前绩效和潜力的关系。
所以呢我们需要重点理解第三种人才盘点的思路就是啊潜力盘点。
那如何判断一个人的潜力呢？美国合一集团提出过一个模型，可以用啊四个维度来判断一个人的潜力。
第一个学习的积极性、学习能力啊重要性是不言而喻的。
我们说啊如何判断一个士兵是不是好士兵？以前是不想当将军的士兵，不是好士兵，现在是不想主动学习的士兵不是好士兵。
如果你的团队里有人经常主动学一些现在用不到的无用的知识，那你可要珍惜他，不要觉得是浪费时间，犯的和小船一样的错误。
这些无用的知识往往能埋下创新的种子，也能增加未来取胜的可能性。
能不能眼界的宽度，要看一个人啊，有没有比较完整的知识结构。
比如做薪酬体系的人，就要看他能否对人力资源管理体系有整体的知识结构。
能够在整体结构的基础上再去做探讨对薪酬体系的建设。
第三个呢就是人际理解力，也就是啊能够站在他人的立场去思考问题。
人际理解能力强的人，能够快速的适应环境，能啊与不同的能不能与他人良好的沟通，能不能主动的配合团队执行任务。
这也包括对你这个上级的理解。
尤其是关键时刻能不能毫不犹豫的执行指挥员的指令。
没有人际理解力啊，就意味着不会信任任人，也就意味着在关键刻刻他这个节点团团队系系当中，可能就会出现失败的效果。
他这个节点在团队协作网中很有可能会失效。
第四个呢成熟度成熟，是指善于把别人的反馈和工作的难题看作自己成长的机会，而不是看到简单获得成绩的工作就抢着做。
而不是看到简单易获得成绩的工作，就抢着做对容易承担责任的工作就避而远之。
这也是我们最希望下属拥有的品质。
因为如果我们团队当中的个体都可以主动发挥自己的能力，在完成好自己的任务基础上，主动协助战友完成任务。
那管理者又省心，这个团队也一定不会差。
我们要对高潜力人才有一个判断。
虽然将来啊是一个未知数，但我们可以基于人过去的表现来推断他将来的表现。
这也要求我们能够暂时放弃高绩效，选择高潜力的魄力。
我们要明白，做盘点不是为了当前，而是为了团队未来的发展，高潜业人才的一些特征和它的重要性。
我们可以用懒蚂蚁效应来解释啊，我有一个做项目的朋友，团队里有一个看起来非常勤奋的主管，每天工作九点多才下班，但他看起来还是有很多事情处理不完。
还有一个新来不久的员工，每天早早的收拾东西准点下班，但工作效率一点都没有被耽误。
后来呢他认真观察了这两个员工的工作节奏，发现这位勤奋的主管每天花费大量的时间用在低效的对接和沟通当中，经常光是处理一些鸡毛蒜皮的事情，就要忙半天。
对于整个项目的大框架从不思考，所以呢常常会这里填个坑，那里，救个活，完全没有规律。
所以啊他虽然每天都很忙，但全都是在抓小放大，只在琐碎的事情当中。
虽然已经是主管，但是呢连一些找客服的小事情都不愿意放手让别人去做啊。
另外一个新来的员工正好相反，非常善于总结和找到症结，例如啊派给他对对接，例如拍给他对接客户的活，他会花几天整理出来话术工具，然后就能省时间省力的完成工作。
于是呢这位看起来不那么勤奋的新人，不断获得了更多的项目机会，也很快生做的主管。
你可能不太明白怎么不给那些敬业的主蚂啊，反而给这个偷懒的新人晋升呢。
因为这个会偷懒的新人，就是团队里的懒蚂蚁懒蚂蚁可不是没用，是有大用。
日本的北海道大学进化生物研究小组对一群黑蚂蚁进行了研究，他们把蚂蚁啊分为三个小组，每组三十只观察他们的行为。
研究人员发现，大部分蚂蚁都很勤快的工作，寻找搬运食物，但却有少部分蚂蚁好像整整无所事事，一样样东张西望。
研究人员在这群蚂蚁身上做研究，把这群蚂蚁称为懒蚂蚁，然后呢研究人员断绝了整个蚁群的食物来源。
有趣的是啊，这时候啊那些平时工作很勤快的蚂蚁，突然都不知所措过了，而那些懒蚂蚁呢却能够挺身而出，带领蚂蚁们他们侦查到到的其他食物转移。
原来，这些懒蚂蚁看似无所事事，东张西望，但他们其实是在侦察和的人不断探索新的食物来源。
这这是些些平时懒蚂蚁。
当整个组织织遇危机机时时候，立刻就能扮演重要的角色，带领大家度过危机，这就是所谓的懒蚂蚁效应，懒于杂物，勤于动脑。
然而在管理当中啊，很多领导呢喜欢用那些看起来非常勤奋的，而不善于用懒懒带通盖斯经常用这样一句话，我通常会分配懒惰的人去做艰难的工作。
这是因为他的懒惰会促使他去寻找简单的方法来完成这个任务。
对懒蚂蚁效应很多人有一个错误，觉得是因为懒于杂物，所以勤于动脑，越懒越聪明。
恰物西，反正是因为勤于动脑，所以无暇顾及其他才会懒于杂物，不能啊颠倒英果。
那为什么在团队里啊我们要更加器重懒蚂蚁呢？而不是说我们的团队里啊得的一些劳动力冗余的闲人呢，当然不是先说领导是做什么的。
领导说白了是给这个团队做决策的，相当于团队的大脑每天做决策，然后大脑的负荷是有上限的。
你想一想有没有能真正的分担决策压力和下风险的下属呢？当你啊面临很多决策时，脑子转不过来，团队里呢有没有能帮你分析给你一些建议，帮你分担一些脑力的人呢？换句话说，我们要有意识的在自己的团队里找出培养出一位自己的幕后军师。
而不是仅仅把下属啊当做劳动力，那些能成为啊幕后军事的下属，往往就是团队里的懒蚂蚁。
所以啊当然不是要让你的下属啊当中有劳动力的冗余，那是啊对人力资本的浪费。
我们需要的是那些能够提供智力上的冗余的员工，那些能从领导的视角看问题的人，他们能够深入思考，善于分析和创新。
对于这一类的懒，蚂蚁，我们也不是不给他们工作，而是要给他们艰难的挑战，要给他们成长的空间和时间。
因为啊真正有价值的，能让团队啊进行长远发展的，就是能做创造性脑力劳动那些懒蚂蚁。
例如啊自主研究为核心竞争力的奇瑞牌汽车，近几年在业界呢崭露头角。
而奇瑞最初的研发班底，就是别的公司淘汰下来的懒，蚂蚁使多个因为原公司打算撤销技术中心。
而集体跳槽的工程师，当时呢一些汽车公司热衷于啊为跨国汽车品牌做加工装配，以获得短期的利润。
技术人员呢这些看着好像不干活的懒，蚂蚁就是不受重视，甚至被淘汰。
而市场却一再证明啊，企业要想长远发展，就必须重视懒蚂蚁，培养懒蚂蚁。
奇瑞公司里面就有两百多个研究人员。
正是这些自力冗余的人集结到了一起，就成为了奇瑞技术的梦之队。
而奇瑞汽车九年蝉联中国自主品牌销量冠军，并且连续十一年成为中国最大的乘用车出口企业，成为中国自主品牌当中的代表。
如果你想拥有一支能够跳出狭窄的视野，能引领公司未来发展方向的团队。
那么这些善于思考观察市场环境和内部经营状况的懒，蚂蚁式的员工就必不可少。
那么通过人才盘点，我们应该已经有了搭建人才梯队的思路呢。
那怎么才能让团队成为一个健康的人才生态循环系统呢？结合刚才讲的人才生态的特征啊，我们要做的有两个方面。
第一个让团队保持自我成长，做到内部生态优化。
第二个有持续的外部新鲜血液的输入，先看内部生态优化，有了人才盘点的基础，我们就可以着手啊从这些方面开始优化。
第一个更合理的分工协作。
第二个更高效的流程制度。
第三个呢更有针对性的经验萃取和培训学习怎么做呢？我们都有啊专门的课程，这里我们就不再重复具体的操作了。
大家一定要明白，每一个课程模块的内容都是相互关联的，关键在于如何用。
好比啊练武功式招式教给你了，你什么时候用哪？一招还得在实践当中去体会。
那么第二个输入外部新鲜血液，我们已经知道了它的重要性。
那具体可以做些什么呢？第一个引进外援。
这里说的引进不是招聘啊，而是在必要的时候，你可以请给外援暂时帮忙。
如果团队内部的经验萃取和老带新效果有限，那么就需要寻求外部人员的帮助。
例如啊技术专家顾问、高级向教练等等。
管理者要主动牵头向人力培训部门提出申请，或者通过自己的关系找公司内外部专家，找公司内部业绩好的团队想办法请他们来交流互动，给自己的团队带来新鲜的知识和眼界。
第二呢，招聘新人在现有团队人力不足的时候，如我们当然要采取招个大牛，当下属的方法让他帮忙啊，你迅速解决问题。
我们讲过人才寻访，可是团队管理者必须亲自花时间精力去做的重要的工作。
还有一种新人就是真正的新人，因为我们不可能总能从外部招到合适的人，资深的优秀员工也会离开团队。
因为我们必须自己培养人，也就是啊纳入有潜力的新人作为后备军，特别是在行业规则、商业环境都日新月异的今天，这一点就显得更为重要。
在纳新招聘过程当中，管理者非常容易犯一些错误。
我在这里呢提醒几个注意事项。
第一个最优秀的人不一定是最合适的。
管理者往往容易陷入，我就要招大牛的迷失当中。
不是阿里腾讯的高管，就是人才，也不是清华，附交的才是人才。
如果你这个岗位的产出只有一万，那也不用啊十万这个价格的人，对吧？为什么我强调人才盘点是人才梯队建设的第一步呢？你要知道，团队里缺的是什么样的人，性价比才是最重要的。
当然，如果遇到真的非常合适的优秀人才，也要舍得给薪酬。
比如原来有个岗位，你给出的薪酬是一万，但你一万到哪里都请不到靠谱的那就说明不合理的是你的薪酬就要提高预算。
第二呢警惕面霸。
有些管理者啊特别容易被善于表达，显得很有自信的人，忽悠那些侃侃而谈，讲自己如何背景过硬，很有想法。
怀抱巨大愿景的人，很容易被管理者看中。
一方面呢是因为管理者不是专业的面试官，另一方面呢也是啊一种认知偏差。
管理者受到自己过往经验的影响，可能会更喜欢那些看起来积极主动表现出做事决心的人。
那么，如何识别这些面霸呢？不被忽悠呢？你要的是啊理性的证据。
什么是理性证据？就是那些具有啊具体细节的工作经历，而不是表态的豪言壮语。
要么是通过很靠谱的人的推荐也行。
管理者注意啊不要盲目自信，那好要有人力部门帮你把关，或者让利益不相关的人来给评价。
还有就是啊通过可靠的背景调查获得证明。
换句话说，理性证据就是能证明他有能力的具体的证据。
如果他告诉你啊，他给他的公司带来了什么样的改变，达成了什么样的结果。
这个不能算作理性证据，除非他可以提供足够的细节和干货，证明他的能力和这个改变。
第三呢，平常心面对被拒绝和人才流失。
如果你诚意邀请看中的某个人，最后呢还是没有选择你们团队，那怎么办？有的人可能会陷入自我怀疑，但是我告诉你啊，即使你是雷军，你是乔布斯，你也会面对一堆人拒绝你。
因为被拒绝是很正常的，这时啊不要给自己太大的压力，优秀员工的离开也是一样的，离开也要一心挽留他们离开。
正是因为他们目标清晰，知道自己以后往什么方向发展，会拿企业的发展和自己的目标去做对比。
所以你挽留也是没有用的。
我们要做的事情就是但行好事，莫问前程，保持联系，有缘分的话自然会一起合失好了。
今天的课程就到这里啊，我们总结一下，首先管理者要用人才生态的角度来打造人才梯队，才能让团队跟得上业务发展的日益变化。
其次呢要用好人才盘点，特别是潜力盘点，打下人才梯队建设的基础。
最后呢用优化内部生态和输入外部血液的方式，啊，建立一个健康的人才生态的循环。
希望今天的课程呢能够帮助你在管理上面有所精进，下节课再见。