少毅老师_【炼成狠人】管理精英必修课_少毅_34_其他-找准最佳站位：学会战略思维，预判业务趋势_1080p
大家好，欢迎大家来学习我的加兴系列课，这是我们的管理课的第二十一课。
这节课啊我们要讲解的是第二十一课，找准最佳站位，跨部门项目协作的管理针论。
你的团队在组织当中处于什么地位啊，在工作当中一定会和其他的部门打交道。
这节课呢我们就来解决以下痛点问题。
第二个，如何调动资源进行跨部门协作。
第二个，如何争取公司内部的资源。
第三个，如何面对公司内部的政治？并针对这些问题呢，我们这节课的内容啊将分为三个部分来讲解。
第一个为什么要积极的跨部门协作？第二个，推进跨部门协作时的基本的心态。
第三个，跨部门协作的五步曲。
我们先说第一部分啊，我们已经知道要用各种方法来提升团队的影响力，或者在跨部门沟通时啊拥有更多话语权。
跨部门协作既是一种方法，也是一个目的它的作用啊。
又不仅如此，想要在组织当中找准站位，不至于走错方向，我们还需要更深入的理解跨部门协作的意义。
首先呢公司任何一个部门都不能单独存在部门的目标，也不可能脱离整体去达成。
我们可以把一家公司比作一头大象，有的部门是大象腿，有的部门呢是大象的鼻子。
如果我们把这个头大象劈成两半，只会获得两个残缺的身体，而不是两只完整的小象。
这句话是想告诉大家，组织的任何一个部分都不能脱离整体存在。
组织的协同能力，组织的整体的势能，组织的整体资源都要比任何一个单独的部门强大的多。
首先说协同能力，任何一家公司都有利润中心和成本中心。
利润中心是赚钱的业务部门。
比如说销售产品成本中心呢是花钱的支持部门，比如说行政、人力、人事、客服、运营等等，哪一个部门都不能啊单独存在。
如果你是业务部门的主管，你的业务一定离不开人事部门为你输送新鲜的血液。
人事能不能及时多帮你招人，就关系到啊我们的业务分配和任务的进度。
我们作为管理者，一定要明白自己部门一定要在公司的整体当中去协作和成长，千万不能陷入自己自主的心态当中。
我们的业务啊自己就能干，不需要和别的部门协作。
如果我们这么想，只会束缚我们自己的发展，所以跨部门协作啊非常的重要。
其次呢，全公司都是我们的资源，积极的跨部门协作，还有一个很大的资作，能够调动全公司的资源，完成你的目标。
我们有一个学员是做知识付费的产品经理叫做晶晶。
他接触了一个特别大的平台的合作，为一个平台拍摄定制的视频。
等等我作为部门负责人，完全可以调动下属完成所有的内容部分，但是拍摄和视频后期制作就得找人来做。
他先是自己在朋友圈里找拍摄和视频后期的团队。
这个方案做起来很容易有现成的人。
唯一不好的是团队，只有他懂得视频制作，他没有时间同时盯着拍摄和后期万一哪一方图省事，趁他不注意，注水就不好补救了。
晶晶，那个时候啊才来公司不久，还不清楚公司有体育综艺节目的业务。
在他范畴的时候，部门的下属和他说啊公司体育节目做的很好，要不要去问一问？晶晶就和领导沟通之后，领导呢就把他和体育部门负责人小梦叫到了一起，让小梦来支持晶晶。
小孟当着领导的面打包票，说，我一定让这个视频的质量和我们体育节目一样。
好，这是我们公司新业务的脸面。
后来呢，小梦也确实帮了很多的忙，直接派的一个高手参与拍摄。
我经常说啊，有效的沟通能够减少无效的努力。
管理者尤其是要重视公司内部的沟通，尽可能的多的整合资源。
其实呢晶晶公司里的资源是非常丰富的。
如果他没有多问领导一句，就可能错过的小孟的资源。
所以啊积极跨部门协作，就是积极获取公司内部的优质资源。
对我们自己的发展也意义非凡。
第三呢，争取资源也是在帮助下属成长跨部门协作。
除了在公司内部无法避免之外，除了能够帮我们调动更多资源完成目标之外，还有一点就是啊能帮下属迅速成长。
为什么能够帮助下属去成长呢？一个是啊帮助下属开阔事业，能够对公司的业务有更高维度的理解和掌握。
其次呢能够帮助下属接触和掌握更多的资源，提升他们在公司里的曝光度，这对下属的成长都是非常有好处的。
为里啊我想提一下亮剑里的李云龙，李云龙就是一个很会带着下属搞事情的领导。
面对这样的领导，他的下属其实啊是很有自豪感的，觉得自己的领导有威信，有办法，好的管理者一定要主动带头去整合资源，打开自己下属的格局，并且帮助下属拓展在公司里的影响力，实现部门协作。
而且这样做啊，还能帮助自己的团队和公司其他部门紧密联系融入企业文化，找到在公司里的归属感。
我讲的这三点就是帮助大家找准自己的站位，坚定主动跨部门协作的决心。
下面我们就来讲一讲如何进行跨部门协作。
我们先看一个实际的案例啊，是发生在我一个一对一咨询学员身上的故事。
我的优位学员不久前进入到一家大公司负责运营工作，他如接支持几个业务部门，实际上虽然比部门经理高一些，也更受啊老板的期待和赏识。
但是手上的权利其实并没有业务部门经理大，这些部门的工作任务都是独立完成的，工作调度的权利也都在不同部门的经理手里。
大家各自为政，彼此之间是一种啊业绩上的竞赛的关系。
但是呢我的学员却发现，各个部门之间的工作任务和资源的匹配关系上啊常常会存在错峰的情况。
比如一个部门特别忙的时候，其他部门却处于无事可做的状态。
所以啊如果能够让大家建立一个全公司一盘棋的协作关系，比如整体的角度啊能够收益更大。
而对于每一个部门来说，实际上也并没有什么坏处，只是没有部门经理啊，愿意率先伸出手去放下自己手头的事情来帮助别人。
这位学员知道这件事情是他展现实力，获得领导信任的好时机。
他曾经在管理会议上提出过建议，但是呢立刻就有两个部门经理表示啊不同意。
于是呢他试着和各个部门的经理去沟通，但是呢经理们都当面说好，执行起来呢却不怎么配合。
结果过了一个多月毫无进展，他感到一筹莫展。
于是呢他在向我求助，不知道该怎么办。
我帮他一一分析的每个部门经理的利益和立场。
然后我们决定找两个在这个跨部门协作当中，获益最多的部门经理进行单独的沟通。
在谈完之后呢，我让他分别给两位经理发了一个邮件，邮件里面详细说明了开展这项合作，可以给各部门各自带来的好处。
这些好处都呈现为数字，其中一个受益最多的部门，他们的效率可以改善百分之五十。
后来呢，他又主动的约了这两个经理，私下还就了一句，项目的推进就顺利了很多。
不到一个月，项目进展顺利，效果也很明显。
其他部门看到这样子的效果，也纷纷的主动配合。
因为这件事情，这位学员找到了在大企业工作的感觉，也获得了同事和领导的认可，工作也越来越顺利，发展呢也越来越好。
通过这个案例，我想要说的是啊，要想跨部门协作更加的顺利，对，定要摆正几个基本的心态。
第一，不要认为啊你觉得重要的事情，对方也同样重视，应该啊主动配合。
即使啊我们站在公司利益的角度出发，我们发起的协作对公司很有意义。
但是呢也不要期待其他部门、同事对你啊鼎力相助，你的利益、领导利益、公司利益，这三者并不是完全重合的。
同样的，你的利益，你部门的利益，其他主管以及其他主管部门的利益都是不对等的。
也许你推动协作能够展示实力，获得晋升，但是别人部门配合也只是为公司做贡献，却影响到他们部门的工作的开展。
第二呢，不要觉得啊只要有领导导，在事肯定定推动，甚至还拿出大领导导来压人人讲讲啊，借助领领导的权威做做事。
的确，领导的权威会让对方愿愿出手帮你，毕竟领导导参与也会显得这项工作更加重要。
但是我们切记需要领导接作了毕。
这这件事情是某某领导说的，你们配合一下吧，这样很容易显得你啊仗势欺人，会破坏你们之间的关系。
也许领导你一一次后呢，就不会更愿意意你。
你合作了理原则之后，接下来你就就可以开始进行跨部门协作了。
我把关键步总结成五步，需第第步步向需需求，第步步向上沟通。
第三步，评级说服。
第第步，明确承诺和反反馈节点第五步，选择对接人跟进。
首先我们说第一步，细化需求，也就是明确需要参与的部门完成进度、时间节点以及啊如何交付等信息时呢，分析对方可能遇到的困息。
同好还能想到相应的解决方案。
管理者应该具备一种啊保姆心态，意思是啊能把想到的都先想好，给跨部门合作做支援。
这一步其实是你在团队内部进行的，所以啊也需要具体执行人员参与讨论。
有一个兄弟部门准备和我们部门合作出一个产品。
我们部门呢属于辅助。
所以呢我和兄弟部门负责人说啊，你们商量好，告诉我需要我如何进行配合就行。
我要部门讨论了几天，最终呢给我们一个方案。
但我们的配合过程当中啊发现了不少问题，比如需要提前准备图片素材，他们根本没做完，按照业务流程需要用户分析报告。
但方案里呢根本没提，需要的时候拿不出来。
等等我与对方负责人聊了一下，才知道啊，他们第一次跨部门合作，第一次做类似的项目，根不部门该做做做，怎按照我部门边去沟通通我需要部门门刚重组没有人跟进，我又能怎么办呢？只能给对方一些简单的建议，让他啊把对我们的需求想清楚写明白，事后部门还是完成了。
但一务因为啊开始耽误了很多的时间，后来呢我们不得不加班加点，保证了产品的质量。
所以啊跨部门协作的第一步是啊，你作为发起人，先把你的需求想明白，再告诉给你协助的人。
第二步呢向上沟通，接下来是和领导沟通，和领导沟通的意义至少有两点。
第一，让领导有参与感，获得领导的建议和支持。
这一点呢，我觉得我已经说过很多次了，任何工作我们自己多想想清楚之后就积极去沟通，沟通越多，努力就越有效。
第二点呢，就是了解协作部门的工作情况，协作部门的工作内容和工作情况。
其实我们往往并不清楚，在发起协助之前，可以通过领导或者这些非常重要的信息了解兄弟部门的情况，以免自己想当然的做出方案。
对方呢却没法执行。
我们部门在策划图书的时候，一般呢会给到一个策划案和领导沟通。
然后呢，在经领导协调和图书部门协调好一同啊合作出书之前，有一本销量不错的书，实际内容和我们在策划的初稿相差很大。
原因是啊，我们经过与之沟通了解到两个情况，一个是图书出版市场整体变化的这个和政策导向，读者兴趣都有关。
第二是图书部门来的一个高手，曾经做过爆款的，他是图书部门最了解我们这个方向的策划人。
所以呢领导一方面给我一些调整建议，一方面呢支持我去图书部门沟通，这次沟通呢让我们的项目得到的事半功倍的效果。
所以啊向上沟通是跨部门协作关键的一步。
你要在这时啊就获得领导的支持，以便之后能够更快的推进业务。
第三步呢，评级说服。
当你根据领导的意见，对合作的需求进行了迭代，而且以获得的领导支持之后，就该说服兄弟部门出手了。
至于怎么说服，要看你和兄弟部门负责人关系如何，但基本的原则是啊正式沟通为主，用利益说服对方。
下面我们根据和兄弟部门负责人的关系，远近分成两种情况，第一个关系还不错。
如果你们关系还不错，平时呢也有一些私人上的合往最好的方式。
是啊，先私下沟通一下，然后再正式开部门会议合作，把会议谈好的内容呢写上正式邮件，抄送给所有人，包括领导，最后再请对方正式确认。
如果你们基本上没有私销，就别贸然的和对方直接说了，直接让领导和他提这件事情，然后走正式沟通的途径就行。
我之前工作时啊有一个重要要的合作伙伴，就是在回家路上出来的。
我牵头头一个大项目需要某个兄弟部门支援。
原本这个部门负责人和我私下里啊没说过话。
我和领导说起这次合作，他就把负责人叫来，让我们俩聊聊。
按照工作流程，我们俩要组织开部门合作会议，然后用邮件确认所有合作细节。
巧的是啊，对方被派去处理一个紧急任务部门的主导权交给了二把手。
而这位二把手是我的邻居。
所以在开部门合作会议当天，我特意早早的出门和这位邻居一起来上班。
路上给他讲了我的规划和想法，以及啊具体的需求。
有的内容呢也是我没有和原负责人提过的。
他上班以后，现在部门内部开了一个小会，把我的想法跟他的下属透露了一下，让对方呢也在开会时有所准备。
当天合作会议就非常的顺利，气氛也很融洽。
第二种呢关关系比较远，甚至还有紧紧张。
那么如果关系系本比较差的部门，那该怎么办呢？就像产品部和技术部、肖售部和售后服务部门这样相爱相杀的部门找领导，让他出面帮忙发起，那是肯定的。
但是如果对方推三阻四，根本不接招，怎么办呢？办法就是公开的喊出来，也就是用邮件直接沟通这件事情，同时抄送给大领导，并且在公司例会上也要提起合作这件事情。
总之啊要在公开场合让所有相关人员知道，我邀请某部门协作，完成某个项目。
要是他们不配合就是他们的问题了。
我的朋友圈里啊有一个非常厉害的销售叫做小鹏。
在他的带领下，小组啊连续三个季度都是整个销售板块的第一名。
但是呢树大招风，总有人暗戳戳的说他的坏话。
老板把公司一个重要的新产品交给小鹏来做，而且还提出啊要做一些线下活动，给品牌圈粉这种互联网打法。
小鹏呢虽然明白原理，但是不知道怎么操作，所以啊必须要和新媒体运营团队合作。
而媒体运营部门呢要推出好玩的活动。
而小鹏的团队呢，只要负责现场销售环节，可是新媒体部门的老大之前因为公司发展方向的分歧，两人啊闹得很僵，见面都不怎么说话。
没办法，小鹏呢只好在公司群里喊话，我们要和新媒体部门合作了，还特意艾特新媒体部门的老大说啊，请多指教，共同加油一类的客气化。
这样全公司都知道明星产品啊要开始运作了。
所有人都关注起这次合作之后呢，小鹏把合作方案发给对方老大，同时还艾特了大老板、产品部、研发部等所有相关的领导。
对方呢一看小鹏很有诚意，就很啊诚恳的回复了一封邮件，说马上他们部门开个讨论会来讨论这件事情，选一个时间，正式和我们碰一下。
你看，小鹏就这样打破了僵局，让对方愿意帮助他完成自己的目标。
当然还有一种情况，就是你们关系实在是太差了，就算对方表示的合作，但合作当中特别不配合，甚至还搞破坏，那应该怎么办呢？这确实会比较难处理。
我给你推荐两个方法，你可以同时进行。
第一个方法呢是找领导沟通，向领导借力。
没错，又是找领导啊，这是无论是和谁合作，都要坚持做的。
但向上沟通时，千万不要提你们的个人恩怨，抱怨对方如何不地道。
否则领导会觉得你在挑事，你在找借口，你一定要保证自己始终站在全局的角度去发起协作，考虑大局，告诉领导，你是站在公司层面去思考和发起协作的。
第二个方法呢就是啊放下成见，用利益打动对方。
注意这里的利益，包括获得直接利益和避免损失。
前面那个啊负责运营的学员案例当中，他最后能够顺利化解危机。
搞定两个部门的负责人，正是用了这个方法。
第三个方法呢就是兑现承诺的利益。
如果你提出的合作有切实的利益，也要事先说明啊，包括预算款分给对方多少、对方出多少利，拿多少补偿，阶段性汇报，一定要感谢对方等等细节，还得强调出现哪些情况导致项目失败的你来负责，这些话就能打消对方的疑虑。
也许对方还是不喜欢你这个人，但不太他可能为了个人恩怨，放弃到手的利益。
记住啊，利益永远是打动人最好的武器。
学会啊真心的从对方的角度思考利益关系，愿意为对方着想，同一级经理人之间进行沟通，最忌讳使用上级领导的控制权力来推行自己的计划。
最好是先思考一下别人为什么反对自己的方案，至少别人不支持到底究竟在哪里。
换位去考虑自己的想法，才能从别人的角度去思考自己的计划，究竟给别人带来多少好处，然后呢，让对方切实感受到这种好处。
其实同级之间的经理人，如果一旦对方认为你不是一个自私的人，你作为支持部门的领导做事啊，是在替别人着想，他们会愿意配合你改进流程。
而且即使将来遇到问题，大家也会愿意配合。
总之，不管和什么样关系的合作部门，都要注意四个基本的原则。
第一个，提前想好需求和困难，请领导提出意见，并帮忙沟通。
第二个，正式发邮件通知相关人员。
我这里呢再解释一下，为什么要强调用邮件呢？因为啊这种跨部门沟通的事情涉及的面比较广，有一定的不确定性，直接当面沟通则很可能表达不是很清楚，导致对方因为不了解，而对这件事情啊选择抵制的态度。
但是呢邮件当中可以把流程图画出来。
总之把大家各自的好处，用非常简洁的文字和明确清晰的数字表示出来，让对方看了之后一目了然。
之后呢，在围绕着这个邮件当中的计划和两个部门经理进行个别的沟通，沟通内容啊就会很具体。
所以啊很针对性的讨论操作层面的事情。
记着。
第三点就是敢于出价，用利益说服对方支援自己。
最后呢就是要事后啊兑现利益的承诺，推工揽过。
第四步，明确承诺和反馈节点。
刚才的说服啊是一个技术活，对方答应帮你之后，你们的沟通当然还不算完。
这就到了第四步，让对方啊给明确的承诺和反馈。
有时啊对方兄弟部门太忙了，对方答应了，你事后呢可能也忘了。
所以啊最好让他能够快点想出配合的方案，以及啊派哪位下属和你们对接。
在什么情况下他会跟进等等。
很多职场人喜欢拉群，把相关人员凑到群里，方便跟进，并把大家讨论的内容啊固定成文字。
有的负责人呢出于行习惯或者比较滑头，只说语音，建议你明确发文字的要求，用文字方便整理和确认。
这样这样来说服对方发文字，毕竟口头承诺可能会被对方否认。
第五步呢，选择对接人跟进。
一般来说啊，部门负责人只管连接，不管具体的执行。
所以你要在团队内啊选择一个合适的对接人。
这个人既有很强的执行力和沟通力，还十分了解业务，发起跨部门合作时啊，就带着这个人与你们兄弟部门合作是如何发起、如何沟通、如何分工，以及事后如何分配利益，都要告诉他越具体越好。
如果找不到这样合适的人，或者你十分重视这次合作，必须要你这个主管青丝竹马怎么办呢？职场上有一条原则，在哪里都通用，让评级的人去沟通。
也就是说对方要是派出下属对接，你也要找一个下属出马接招。
这位啊下属呢最好是上面提到的合适的人，实在不行，你自你做主导，但话呢还是要通过他来传递出去。
不过你们的沟通可能会出现矛盾，甚至冲突怎么办呢？如何化解冲下下节课？我们会具体讲，我们先来说一说啊，怎么让你的下属愿意继续推进下属，因为沟通问题啊会产生一些负面情绪，这是很正常的。
如果他来找你抱怨，千万不要跟他一起抱怨，说那个部门就就是样样做拖拖，他不会会说你别把这个事情情心里去。
首先你要表示理解，我知道这个事情不好，推说先让理解你的难处，遇到这种情况也是很正常的。
我以前也碰到过很多类似的情况，知道你不容易。
下属抱怨其实是想从这里啊获得心理上的支持，他甚至可能都不想做的。
想给自己找借口，放弃一起抱怨，不是同仇敌忾。
如果你真这样做了对方，说不定就顺坡下驴，只有达不到你想要的完成项目的目的。
所以呢要先说这些表示理解安慰的话，先让下属消消气冷静静来思考究究竟发了什么。
这个时候呢，可以听他比较客观的描述一下具体的情况。
有必要的话呢，让他拿出一些证据，比如说聊天记录、工作进度表等等。
谈话的目的是帮助下属缓解情绪，理清。
为什么他们的沟通出现问题？所以接下来尽量客观的分析一下原因，尤其是我方的原因，这样就能够根据原因来找对策。
下属是执行者，如果能激发他们的思路，想到解决方案，那就是最好的。
当然呢有可能真的是对方的问题，你就得找更高一层的领导来出面协调。
前面说啊找领导谈话时要站在全局角度考虑。
所以呢千万别指责对方不好，好像告状一样，对事不对，人是成熟管理者的优秀的素质。
以上呢就是跨部门协作的五步曲了。
好了，我们来总结一下啊。
首先呢我们要找准定位，主动参与部门协作。
其次呢要摆正部门协作时的两个基本心态。
最后呢用好跨部门协作五部曲，让协作更加的高效。
希望今天的课程呢能够帮助你在管理上面有更进一步的理解和技能的提升。
下节课我们再见。