少毅老师_少毅老师职业发展合集大课_少毅_64_04 管理篇-04 实现轻松跃迁： 储备管理者培养方案_1080p
Hello,欢迎大家来学习邵爷老师的嘉薪系列课，这是我们的管理课。
我们这节课呢进入到管理的第四节课，如何实现轻松上位储备管理者的培养方案？我们讲过很多提升和修炼管理能力的方法，让大家呢做好晋升管理岗位的准备。
但你可能还是会说，晋升这件事情，什么时候才能轮到我呢？就没有能够轻松上位的方法吗？这节课呢我就告诉你，可能还真的有这节课呢，我们将解决以下痛点的问题。
第一个，不知道公司还有管理者晋升体系咋办？第二个，到底哪些人能够决定我的晋升呢？第三个没做过管理岗位，能够成功应聘管理岗位吗？针对以上三个问题呢，这节课的内容我们将分为三个部分来讲解。
第一个，如何通过储备管理者培养方案来成功晋升。
第二个搞定，决定我们晋升的三类人。
第三个呢如何应聘管理岗位？说到这节课的标题啊，储备管理者培养方案。
可能有的同学知道，但很多同学听到过就有点懵，不知道这是什么？我先做一个说明啊，一般稍有规模的公司为了更好的促进公司内部的人才发展，让内部的员工更加的活跃，都会有自己的一套员工晋升的制度。
设立这样的一个内部晋升通道，目的呢就是防止人才外流，让员工更认同企业文化，也更具备啊自我挑战的精神。
你可能听说过啊管培生的制度，这其实也是一种管理者的培养方案。
有分别针对校招和社招的管培生的制度。
如果一个基层员工被人力资源发展部门和高层看中，那么就会给予特定的培训考验和机会。
通过了这样子的培训和考验，就可以顺利晋升呢。
可以说啊普通员工到管理岗位的直通电梯，如果我们能搭上这台直通电梯，那么升职加薪就不再遥不可及，会轻松很多。
但是这种啊储备管理者培养方案再也是基层员工的时候，很可能是不知道的这就会造成啊。
因为不知道有这样子的晋升通道，要么没有做出相应的表现，没有被选中，要么可能啊突然被称为管理储备者。
但是呢准备不足导致啊没有通过各种考验措施机会。
所以啊如果你想搭乘这班电梯，就一定要提前做好准备准备的。
第一步就是先了解公司的晋升体系，教给大家一个口诀，一查、二关三问四争一查，就是要查阅公司的制度。
这个方法适用于那些啊把培养体系和晋升制度都做成公开文件的企业。
公开不等于每个人都知道，所有公司会在新员工培训的时候，就把晋升制度作为培训的一部分。
公开不等于每个人都知道，有的公司会在新员工培训的时候，把晋升制度作为培训的一部分，告诉员工，或者每年有固定的时间组织竞聘。
如果你的企业是这样的制度要做的，就是把这种制度和自己关联起来，别忽视他觉得和自己没有关系。
但是更多的公司是不会主动把内部晋升制度给所有员工的，导致很多人根本就不知道。
有的人可能认为啊这些制度和文件多数都存在老板和人力资源部的会议上和电脑里。
但其实这些文件很有可能都藏在员工手册里，只是没有人提醒你去看这一部分呢，一般会清楚的。
申请晋升需要满足的条件，竞聘的周期只向纵向的发展通道等等。
我们在拿到员工手册的时候，最关注的一般是薪资和考勤制度部分。
而其他的人事制度啊，包括晋升、转岗等等，往往都会忽略掉啊。
因为啊不会在日常工作当中高频出现，人力部门呢也不会特别强调让大家去关注这个部分。
所以一定不要忽视员工手册里的每一页，特别是那些藏在手册最后面的晋升制度，要找出来仔细阅读。
说完一查，我们说二观，二观就是啊观察周围人的晋升情况。
就算你没有亲眼见过，也一定听过谁谁谁是从什么什么岗位升上来的。
通常内部有人员晋升岗位变动的时候啊，会有全公司群发的邮件通知。
在邮件里可以通可以知道这个晋升的同事，原来的部门职位和晋升之后的职位。
如果是比较重要的岗位，比较正规的公司呢，还会将这个同事的工作履历获得的成绩附在邮件当中，也是这是晋升的公平公况。
所以啊不要觉得从知情者那里打听或者是查阅资料是在八卦，你是要从中提取有用的信息。
这个同事做出的什么业绩才得的几次评比，才让他得到这个位置，这些都是你努力的。
向第三呢就是问问问，就是直接问你的领导，因他要么也是在本公司晋升上来的，要么是从别的公司跳过来带带团队，无无论哪种情况都可向他请教一下，是什么时候做到的什么的事情。
开始带团队，不用在正式场合啊去聊这些聊天的时候，问问就行。
领导领导，咱们公司的时候就是团队的吗？是什么时候候始带团队的呢？公司有相关的培训吗？具体的制度如果领导导不清楚，就直接去问问公司的人力，他们都会为你解答。
第四个争取晋升的机会，也就是啊直接争取晋升机会。
前面三种都是间接的观察，但直接经历就是好的。
老师一旦看到有竞聘的通道和管理者的培训开放，就要积极去争取在刚才的询问领导和人力这一步呢，我们就可以透露自己对晋升和培训的兴趣表达。
如果有机会，希望人力能告诉你，领导呢能推荐你。
无论结果如何，都将是一次非常好的锻炼和学习。
教给你们几个方法，可以去了解自己公司的管理者的培养方案。
但是了解肯定需要一个过程，而且呢有些公司的制度并不是非常的完善。
那么我就再给你讲一讲一个比较完整的储备管理者的培养方案是什么样子的。
当然每个公司的具体制度肯定有所不同，一般大型企业的培养计划小公司呢也不能完全的模仿，但大致的流程和模块大都都大同小异了。
我就从员工的角度分三个阶段，解读一套比较完整的培养方案，让啊希望通过管理者培训方案，获得晋升的人能够心里有数，知道该怎么准备。
第一个阶段就是先成为储备管理者的人选。
要进入这个体系，成为人选呢要先确定选拔的标准，知道他是如何搭建的。
这个选拔标准是怎么来的？这个标准也可以理解为一个高层。
这个标准也可以理解为一个公司高层和人力部门制定的基准线。
过了这个先可以啊过了这个线才能获得选拔的资格。
这里一般会分成基层中层高层，分别有不同的制度和方案。
我们来看基层管理者的标准，通常这个标准呢会包括业务能力、管理经验和企业价值观这三个部分。
业务能力呢一般会通过绩效和获得的奖惩来评定。
比如说在公司内部业绩突出，除了综合考评的分数不能低于类似于八十五分。
在职期间，受过集团获得公司的重大表彰，获得个人评优奖等等。
还有就是啊一定没有重大的处罚管理经验和能力。
一般会从团队管理的经验来考察，要么在本职工作上做过管理工作，要么在本职公司以外有过管理经验。
除了实际的管理经验，也会从啊是不是有过项目管理团队协作和团队分享方面呢来给考察标准。
比如啊参与过协助过领导安排的两个团队项目，在项目当中表现出色，能自发主动的把经验分享给其他员工。
虽然没有实际在管理职位上，但也体现出了很好的团队合作的精神。
企业价值观呢我们可以理解为公司高层的偏好还要符合企业业务发展需求的标准。
比如啊有的公司在发展新业务扩张的时期呢，那么创新和突破可能就会是价值观的第一位。
有的公司呢在首页时期更偏好于务实和责任心，这三部分的标准一般会由公司内部的公司管理层、各个部门的老总、人力资源部门一起制定。
有的公司呢也会联合外部的专业测评机构，开发标准化的评估工具。
接下来呢是选定储备管理者的人选。
企定标准的过程啊，虽然和基层员工没有什么直接的关系，但我们得知道公司有这样的标准，而且不是凭空来的。
通过积累经验让自己呢越来越靠近这个标准，就有希望成团储备管管理者的人选。
那公司是怎么确定储备人选的呢？方式一般有三个，一个是部门负责人，根据选拔标准推荐自己的下属，一般会推荐一到两名。
二呢是人力资源部门或者培训部门通过选拔标准和绩效考核的指标，筛选出符合条件的人选。
然呢是联合外部人才盘点测评机构，通过测评符合储备条件的人选。
这些人选啊会再通过层层审批，最终进入公司中层储备人才库。
接受啊系统培训能不能被选中，进入到储备人才库，可以说是非常非常关键的一步。
后面我们会详细讲如何搞定这些推荐人。
第二阶段呢就是接受储备管理者的培训呢。
那么接下来这些储备管理者人才就要到第二阶段，开始接受培训。
虽然各种培训啊可以说是五花八门，但无外乎是通过内部培养和外部培训这两种方式。
所谓内部培养，就是直接最直接的方式。
就是有一天HR突然叫你过来，然后呢给你指派一个内部导师，或者突然叫你去参加一个培训过来。
这种啊内部导师制度一般是由中高层管理人员担任辅导职责，因为培养人才是他们必须参与和完成的任务务。
没有完成人人才培养的中高层是很难再往上晋升的。
内部导师将会是培养你的第一责任人或一对一的帮助，你也会为你制定培养计划。
根据你的成长情况，辅导内容包含但不限于本岗、工作内容工作的重点任务、管理心态技巧和本部门员工情况等等。
这些导导划划后呢，会以书面形式体现现，并且阶段性和时间节点，至少每周都会有一对一的沟通，一般会持续半年到一年。
除了这样直接而友好的方式呢，还有一种方式会让储备人啊受到一点惊吓，那就是啊轮岗和项目挑战。
度度个确实是一个挑战。
比如者在产产部部做好好的突突，把你调调客客部部门接电话，本来也是大客户销售，突然让你去帮忙调解劳务纠纷，又或者突然把一个新项目交给没有太多经验的，你去负责轮岗和项目挑战制度在本质上是一样的，都是运用真实的工作场景给予考验。
一方面，考察储备人员的应变能力、抗压能力工作态度，一方面呢也是让人选积累不同工作的不同部门的工作经验，深度理解基层业务的运作。
公司呢要通过观察培养多面手，也就是俗话说的给他点历练。
对于我们接受考验的一方来说，这可不是下放一定要端正心态，欣然接受公司让你去轮岗的职位，要么是有所储备，人才都要经历的必修课，要么是通过评估认为你缺少的需要弥补的经验。
这些岗位通常是最一线的业务岗或者是生产岗服务岗。
如果有机会的话，更要去主动争取啊。
多多轮岗，才能体验各个部门不同部门的实际工作，接触一线的员工和真实的客户，才能深入的理解公司的业务部门间的协作流程。
做管理时啊，才能够不是纸上谈兵。
而且呢在轮岗时要把自己当做这个部门真正的员工努力做出业绩，不懂就问和部门leader和其他员工搞好关系，和大家多聊聊天，听听他们对工作中难处的抱怨和业务的真实想法。
将来呢他们都会是你重要的人脉，而且呢他们可能还要给你写轮岗。
评语除了内部培养之外，很多公司呢还会采取外部理务，更要去采购的经验，拓展训练等等。
通过这些培训来提升储备人选的知识技能，考察他们的能力，不论是哪种培养或者是培训，都肯定有一个评定的结果。
第三个阶段呢就是通过管理者评定，只要通过评定不被淘汰，就能成功晋升。
这种啊结果的评定一般会分成两种形式，一种呢是内部跟踪，一种是外部测评。
内部跟踪，也可以理解为你的内部导师或者培训监督师。
按照培训计划为你建立的书面成长记录，包括啊学习培训的项目、学习培训的资料、学习培训的考核结果、导师每周谈话记录和工作伙伴的定期评价等等。
外部测评呢就是通过外部机构培训计划，外部机构的测评工具等等，形成对储备人才的成长记录和评价。
最后，当储备人才完成了辅导员培训计划当中的所有项目或完成升级考验之后，一般会完成一个三百六十度评价。
如果达到升级标准呢，就通过考评可以啊开始协助中高层开展工作，或者是直接予以任命。
我们通过一家公司的储备，管理者的培养方案，也可以对这家公司有更深入的了解。
因为人才培养体系肯定是以这家公司的企业文化业务战略方向为指导的。
就是啊公司想培养什么人，想把人培养成什么样。
这是由人力发展部门和高层做出决策的。
通过人才培养制度，可以指导这家公司对员工对人才的态度，评估他是不是一家合适的、长期发展的公司，能不能通过培养方案获得晋升？还有一个非常关键的因素。
不知道你们有没有注意到，刚才我在讲培养方案的时候，每一个环节都提到了被推荐、被选择、被评价这样的动作描述。
没错，我们想轻松的进入公司的培养体系，通过考研获得晋升，获得一些关键人物的认可是非常必要的。
关键人物都是谁呢？严格来讲有三种人会影响，甚至决定我们能不能够晋升成功。
首先是影响者，一般来说是你同级的同事或者是合作者。
其次呢是评估者，就是你的直属领导以及HR.第三呢是决策者，一般是你们部门的总负责人，或者是公司的CEO.我们先说影响者，也就是同事或者合作者。
我们很多课程的内容都是讲怎么和同事打交道，以及可见他的重要性。
不仅包括原岗位的同事们，也包括轮岗时所有的合作者。
在管升评选的过程当中，不但会听取他们的意见，最终考核时也会有三百六十度的评估。
你既要展示领导力，还要平衡多方面的关系，避免得罪人。
虽然同事不是让我们升职的关键，但是如果你想要向上级展示出自己有资格做管理者，那最好现在自己的评级同事当中表现出适合的领导力。
虽然同事不是我们升职的关键，但是如果你想想要向上级展示自己有资格做管理者，那最好现在啊自己的评级同事当中展现合适的领导力。
如果我们不能服众，即使啊因为上级领导赏识或者某些其他关系上位了，在管理工作当中也会非常的吃力。
接下来说评估者也就是HR和我们的职数主上级人力资源部门，并不能决定你能不能上位。
但是呢如果你的表现在他们看来不够好，那可能就会被一票否决。
刚才我们讲的人才储备方案当中，所有的晋升环节HR都是评委之一啊，老板们也会听取HR的意见。
之前我也作为评委参与过公司的主管晋升的考核，就看到一位同事吃了这个亏，他业绩不错，经常在外面跑，业务不怎么来公司。
但他有一个毛病，对于自己本职工作总是很上心，但其他的事情经常不放在心上。
比如统计公司员工信息，他接到通知就经常忘记回复，申请加班补贴，忘记签名，HR找他又找不到。
就连啊公司发的福利，他也经常不放在心上，根本就不去领。
这些业务都是HR来做的。
显然，这个同事给HR们留下了相当不好的印象。
那么这个时候人力资源部门的经理，当时给他的评语写着写的就是粗心，忘心大。
我们一看这样的人怎么能够当管理者呢？于是就没有再考虑他。
其实他的直属领导当时帮他说了很多好话，但是依然没用，这是我亲眼所见的案例，印象非常深刻。
所以在这里强调一下，公司的职能部门、人力和财务都是需要认真对待的，虽然不至于要刻意经营好关系，但是也要能够在对方眼里留下一个好印象。
除了平级，同事和职能部门，更加重要的就是我们的直属领导。
如果我们和直属领导关系不佳，升职加薪，那几乎是不可能的。
首先被提名这件事情是由直属领导来做的，最后能不能晋升，也需要直属评领导的评价。
所以啊如果直属上级对你不满意，组织内升职加薪基本上就没戏。
当然，直属上级并不是我们升职的直接的决策者。
一般来说，决策者是更高一级的领导，比如说总监甚至CEO,我们最后要通过层层审批才能够成功晋升。
就像你面试时HR先和你谈基本的信息和职位的要求。
主管呢再来考察你的能力，并和你说未来的原作，但决定你能不能来的是最后一轮总监面试。
但是啊该怎么把自己展示给大领导呢？我们知道，越级汇报或者是越级下达指令，都会打乱层级结构，又会危害领导的权威。
所以在公司里不要越级是一个基本的原则。
所以我们要小心谨慎的主动靠近越级领导。
那具体怎么做呢？这时啊用到提升组织能见度的方法，首先珍惜每一次在高级别领导面前展示自己的机会。
有两个场景能让你啊可以发挥自己的才华。
那越级领导注意到你甚至靠近你。
一是公司统一安排的活动，比如说年终总结，公司年会聚餐等等。
二呢是发邮件，给直属领导汇报工作成果。
这时啊你可以全部抄送给越级领导。
其次呢积极参与啊跨部门的协作，让更多的人认识你。
就算你不能直接在越级领导面前刷刷脸，你也可以多参加跨部门的工作，这样能有更多的人认识你。
其次啊，积极参与跨部门的协作，让更多的人认识你。
就算你不能直接在越级领导面前刷脸，你也可以多参与跨部门的工作，这样能有更多的人认识你。
在公司大范围的收割好感，也能够帮助你吸引越级领导。
在提拔储备管理者的最终审核关头啊，获得大领导的认可，你的胜算就会大大的提高，到了晋升的临门。
最后一脚还有两种情况。
一个呢是你通过的公司内部的培训和考验，要做晋升述职。
另一种情况呢就是你最终决定跳槽，看到外面有新的机会，可能没有空降成为管理者。
那么如果你从啊没有带过团队，怎么才能说服别人相信你？虽然没有做过管理岗位，但是可以做好呢。
这个问题的核心是如何向HR证明自己有能力完成一件没有做过的事情，并且呢让他幸福，愿意聘用你这个质证的过程啊，同样也适用于转行的时候，我们现在呢先带入到面试官的视角。
你觉得候选人需要展现出什么样的信息，才能让他相信这个人可能能够做到管理这件事情呢？需要的是一种想象，是基于候选人过往的经历，把他的能力和潜力迁移到未来的工作场景之中。
那你觉得怎样才能激发一个人的想象呢？最好的方法就是故事人的大脑是能够通过故事自动加工出来很多画面的。
同样的，如果你想让面试官相信你能够胜任一个你从来没有做过的管理岗位，那么你就需要向他讲述你的管理能力的故事。
怎么把这个管理能力的故事写好，可以借鉴啊，写议论文的技巧。
大家回想一下，高中时候怎么把一篇议论文写好的，关键看论点和论据。
在管理能力故事当中怎么找到论点呢？教你两个方法。
第一个解读招聘岗位的管理岗位的基地，从中啊提炼出管理岗位的核心技能。
比如说，一个管理岗位，可能会有带团队合理分工、激励绩效管理这样的关键词而完成。
包含这些关键词的工作，需要一个人具备的软技能，包括管筹能力、沟通能力、同理心和影响力等等。
第二个方法呢，如果自己啊解读不出来，还可以找一找，已经在这个岗位做过的前辈向他们取经。
问一问，想要做好这份工作所必备的那些硬技能和软技能分别是什么？然后呢，就要论证这些能力，我都有这些事情我都做过，这就需要你去收集论据，收集啊论据的过程，就是在找到你过往经历当中能体现新岗位所需能力的过事。
你曾经做过的哪些事情能够体现出你什么样的能力，这些能力又能够衍生出什么样的潜力。
比如说你要是没有带过人，你总做过项目吧，想想你过往的项目当中是如何分工的。
有没有大家士气低落的时候，你做了什么去激励大家项目进行当中，有没有遇到过什么困难，是你去协调多方资源，让他顺利完成的呢？如果真的想不到，任何自己牵头的项目，就得在公司寻找领导的机会，比如组织工会的项目，帮助啊组织团队建设之类的。
还有就是啊要挑选作为论据的项目的时候，一定要把重点放在问题的解决上，出现的问题越大越棘手。
这个分析问题并且顺利解决问题的过程，才越能凸显出一个人的能力。
比如一个项目可能一开始分工不明确，大家呢各自甩锅闹矛盾。
那么你如何了解每个人的特点，将工作流程化，明确每个人的分工，这个过程就能凸显出你的统筹能力。
最后啊根据所需要的不同能力，结合我们面试的述职和相关的课程内容呢，工具卡交给你的落地的方法。
例如啊sars模型组织出属于你的故事和细节，相信的就能够获得面试官的认可，成功晋升呢。
好了，这就是我们今天课程的全部内容。
我们总结一下这节课，我们讲的三个能够让你更轻松的晋升管理岗位的方法。
第一个是积极争取通过公司的储备管理者的培养方案或者晋升。
第二个呢就是搞定，决定我们晋升的三类人。
第三个就是向面试官证明自己具备管理能力，成功应聘管理岗位。
这个三个方法既可以相结合，又可以单独来使用。
希望今天的课程能够对你有所帮助，帮助你更快的迈向管理岗位。
下节课我们再见。