少毅老师_【炼成狠人】管理精英必修课_少毅_37_其他-CEO格局：学会算大帐，成为顶级商业操盘手_1080p
大家好，欢迎新大家继续来学习我的家乡系列课，这是我们的管理课。
这节课呢我们要学习的是拥有啊CEO格局，预判趋势，成为顶尖的商业操盘手。
这节课呢我们将继续以CEO甚至董事长的格局和视野，啊，讲一讲如何操盘和管理企业，如何带领一家企业持续的发展。
这节课我们要解决的问题就是第一个怎么判断公司的发展趋势。
第二个，如何用CEO的格局来管理公司？第三个，如何看清一家公司的发展潜力？针对以上问题呢，这节课的内容啊，我们将分为三个部分来讲解第一个企业核心业务的时代趋势。
第二个修炼CEO的软件。
第三个，修炼企业的三个能力。
理解企业的战略是企业高管必须要做的。
一家企业的战略能够告诉我们这家公司会做什么，能做什么。
说明一家公司的企业的优势和劣势。
明确的企业的战略。
我们还能看到这家公司接下来的发展方向，对于我们自己的发展也是非常有意义的。
如何从更高的格局和和视野来看一家公司的未来。
这也是啊要思考如何能让自己的企业具备发展的潜力。
这就要求你做到今天要讲的这三件事情。
第一个企业核心业务的时代趋势。
我们现在讲一讲企业核心业务的时代趋势啊，如果你是一家企业的掌舵者，首先就必须思考自己所做的事情是否符合趋势。
我们来讲一个真实的案例啊，也未来找我做咨询的管理者。
他前段时间从一家非常知名的企业离职，跟着另一位啊创业圈相当有名的企业家去创业。
他们努力的差不多一年，但是呢最终还是失败了。
后来呢我知道了这件事情和他聊了一聊，原来他们想做一个支付费领领的严势。
我们意思呢就就是啊现在知识付费越来越普及。
中国有两亿用户通过各种平台购买过知识付费的产品。
他们看来啊，现在各个平台的知识付费产品非常的多，甚至是鱼龙产事，他们用户真伪难辨。
那为什么不做一个平台像网易严选一样，让用户推荐各个领域的优质好客呢？我一听这个事情啊，我就知道这件事情肯定会失败，为什么呢？因为现在的用户并不存在这样的需求，为什么这么说呢？事实上啊，目前市场上有好几百个知识付费平台，比如说喜马拉雅得到知乎、豆瓣，还有各种公众账号也在做知识付费。
但是目前啊各个平台之间的用户几乎是相互隔绝的。
也就是说一个用户基本上就是某一个平台的用户，用户并不会在多个平台当中去挑选产品。
也就是说严选的需求不存在。
现在知识付费呢已经过去的好几年，但是呢还远远没有成熟用户对课程品质的需求和认知度都还比较浅，并不存在说挑花眼的情况。
也许再过一些年知识付费已经很成熟的时候，这样的严选才会有价值。
通过这个真实的故事，我是想说啊，其实一家公司有没有发展，其实对核心业务所依托的时代趋势是至关重要的。
如果对业务的理解不够深入，盲目行动就会啊非常危险。
各行各业都有自己的趋势，这里呢我很难为大家挨个讲解，毕竟啊我对其他行业的理解也不是十分的深入。
我们可以去看经济论坛，去读行业报告，去访谈专家、企业家去观察，去总结获得这些行业数据和咨询并不难。
但重要的是啊，企业管理者要有自己的判断判断时代趋势，就要要求企业的管理者能够拥有啊预判行业未来的能力，这样才能带领企业走在时代潮流的尖端。
还记得制定企业战略的四部曲嘛，第一步是必须要有全局观和远见。
远见是一种啊尽可能接近未来的推理能力。
它的基调是洞察力、判断力、学习力。
也许啊我们不能断言自己拥有远见，但可以修炼这三种能力。
第一，洞察力洞察力啊是远见的基础。
你之所以有勇气预测未来，是因为你相信有些没变的底层逻辑在推动着变化，对方法论之下的底层逻辑的理解就是洞察力。
举个例子，你开一家餐厅，十年、二十年也没有太大的变化。
这时候呢你和同行切磋的，不过就是一些方法论层面的东西，位置开在哪，菜单怎么设计。
但饿了么出现了，你很快发现原来啊餐厅是前面桌子后面厨房的组合，饿了么把你前面的桌子取代了。
过段时间艾大厨出现，你会清楚的感受到，厨房这部分其实就是厨师加设备的组合。
谁能抓住厨师这个核心要素，谁就有可能分到餐饮行业的一杯羹。
这就是不断通过去除方法论当中的假设，洞察底层逻辑。
第二呢，判断力洞察了底层逻辑之后，就要判断环境的变化，用底层逻辑加新假设得到了远见。
作为咨询师和高管顾问，我每天和不少的企业家打交道，到今天呢我还是会遇到一些资深的企业家思想。
而自豪的说，我不用微信微信，就让你们这些小朋友去用吧，我就是把握大方向就好。
听到这样子自信的表述呢，我常常很感触啊，连微信这个与新世界的连接器都不用，那都要与世界脱节的，还怎么能把握大方向呢？那么怎么训练判断力一定要对新事物充满好奇，勇于尝试，让未来在你眼前扑面而来。
具体来说，关注各种科技新行业、新需求。
第三呢，学习力为了获得远见，我们应该用这些方法向谁学习呢？尤其应该向年轻人学习所去啊，因为经验积累的速度快与时代变化的速度所去啊越老越有经验，年轻人必须向老人学习。
美国人类学家玛格丽特米德把这种叫做钱域文化。
但是呢随着变化速度越来越快，经验已经来不及积累了我们的经验，不再来自于过去，而是来自于正在发生的事情。
那怎么办呢？玛格丽特说啊，我们每个人都应该向年轻人学习，为什么不是因为他们更理解未来，而是因为就是他他们构成了这个未来。
老年人反过来啊向年轻人学习，他把这种反向的学习文化叫做后育文化。
说完了修炼CEO的远见去判断时代趋势。
我们再讲一讲修炼企业自身的能力，毕竟有再好的战略。
如果不能带领企业去实现，也是没有意义的。
这里有三个能力，分别是执行力、应变力和逆转力。
我们先说执行力。
有一次啊我和某家公司的高管团队开会讨论一项新的商业计划。
当我们顺便聊到另一家公司的某个好的做法时，这家企业的CEO突然就问我，我们怎么把这点变成自己的能力呢？然后几个部门负责人条理清晰的说出了他们部门落地这个想法的一二三CEO接着说好，那就这么做。
五分钟之后，我们回到了最开始的议题，虽然可以说是越企越无数，但我还是被小小的震惊了一下。
在大多数场合，很多人听了一个优秀的做法，会用深深的点头表示赞同。
然后记在小本上说这个方法值得我们借鉴，或者我们找个时间研究一下，然后呢就没有然后了。
而这位CEO有了很好的想法，快速转化为行动，训练有素，确实让人佩服，决定一家企业成败的其实就是快。
所谓天下武功，唯快不破。
早期的小米手机操作系统米UI出过这么一个功能。
当我输入手机号码充话费时啊，米UI会自动匹配通讯录，找到并显示这个号码对应的姓名。
那我就很喜欢这个功能，让我不用担心把钱给充错了。
但这个功能是谁想出来的呢？是用户小米的工程师每周从论坛当中发现大量用户需求，然后有选择的增加到米UI当中，并在周五晚上把新版本的操作系统推送给用户。
下周二，米UI会问你，你最喜欢哪个新功能呢？如果大家最喜欢这个充值功能，开发这个功能的工程师就能得到一项大奖。
爆米花奖奖品呢就是一桶爆米花。
当时我们去小米参观的时候，见到整面墙上，贴的都是员工捧着爆米花的照片。
然后周五再推送，周二再调查，再发奖，再推送，再调查，再发奖。
如此往复这个苦活累活，小米整整干了七年的时间。
思科的CEO钱伯斯有一句名言，快鱼吃慢鱼。
他说啊在互联网经济下，大公司不一定打败小公司，但是快公司一定会打败慢公司。
互联网和工业革命的不同点之处啊，就是你不必占有大量的资金，哪里有机会资本就很快会在那里重新组合速度会转换成市场份额、利润率和经验。
我们在商业模块讲的最小可用品就是快鱼策略，但最小可用品不是快鱼的唯一策略速度。
最开始的案例，那位立即落地的CEO就是快鱼，以快换成天下武功啊，唯快不破。
我们在企业当中，如何让自己的执行力唯快不破？第一，不要放弃思考哦。
有人说啊越是变化快，反而你越要思考慢，因为只有慢下来，你才能深入思考。
其实这句话很有道理，这也是为什么雷军说啊不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。
当我们讲快与策略的时候，不要因为行动的快放弃了思考的慢，怎么做呢？比尔盖茨管理微软时，有一个很著名的习惯叫做思考。
周他每周会有两次，每次一周把自己从管理当中解套出来，在团队准备的大量素材当中，静静的思考一周。
很多微软的重大创新都来自于思考。
周，如果你不能有思考，周你可以试试啊思考。
日我每个月不管多忙，都会找一天不工作，在墙上贴满白板，然后呢静静的思考，让这一个月的思绪在这片白板当中汇聚一下连接。
思考时啊静若处子行动时呢，静若脱兔，面对变化才能够比别人醒得早。
第二呢，当下就要行动，试着戒掉下面几句话，有空我来想想以后，我们聊聊下次商量商量。
这句话指向的不是行动，而是搁置。
那应该怎么办呢？在公司啊培养代名循环的管理文化和流程，代名循环，也就是计划执行、检查、纠正四步法，简称PDCEA,觉得值得干，就立刻启动一个代名循环，让执行机制推动快速行动才能比别人跑得快。
第三呢，练好刹车转弯，很多人不敢加速，是因为不知道怎么减速，不敢踩油门，是因为不懂得踩刹车和转弯，对企业也是一样的，快和停加在一起是一对完整的功能。
滴滴刚出来的时候啊，是打车出打车租车软件，后来加了专车，又加了快车，甚至加了公共汽车一代洗刚出来的时候啊是九十九元洗衣袋衣服，后来呢利用建立的小区大妈收衣服的模式拓展很多的可能。
迅雷刚出来的时候是一个下载软件，后来变成了视频网站。
视频网站呢则从每个人都是导演开始，纷纷变成了版权内容为主等等。
为什么说快是企业的核心竞争力呢？因为在充满高度易变性、不确定性、复杂性、模糊性的变革时代，我们唯有用内部的快响应外部的变，才能抓住时代的机遇。
训练以快为变的领导力，我们需要注意三点，不要放弃思考，当下就要行动，练好刹车转弯。
再说。
第二个能力应变力啊，应对商业环境巨变，公司呢发展遇到瓶颈，高层决定啊其中一个充满挑战的创新项目，任命你来牵头，大家对你啊充满期待，你有巨大的压力，但也充满了动力。
现时呢公司的CFO来找你，恭喜呢，领导非常器重你啊。
那么现在请你尽快填报一下项目，明年的预算吧。
你说啊明天怎么干，我都不知道明年怎么干，谁能知道呢？你看这样明年的钱我花在哪里，是哪里，好不好？估计这位CFO一拍桌子就站起来开什么玩笑。
我们所有分公司子公司事业部都要填报年度预算，你没预算，我怎么知道你留多少钱，我怎么知道你花钱是不是合理合规。
现在必须知道，明年你每一分钱打算怎么花，现在这里暂停一下，你想一想，你觉得是这位CFO错了吗？还是你自己错了呢？前面的课程我们讲了企业生命周期。
企业的发展分为三个阶段，创业期、成熟期和转型期。
Cf合理的对话其实就是成熟期和转型期的对话。
你在创业期的时候，懂什么叫预算吗？根本不懂。
如果自己那辆车卖了二十万，一咬牙一跺脚就出来创业了。
到年底时，你发现一居然还有五万没花完，你会把钱突击花完吗？当然不会。
但是在成熟期的时候，你多半会很多大公司的业务部门。
到年底时发现一居然还有五十万预算没花完，就算没有必要，他们也会想办法把这笔钱花完，为什么？这不是浪费吗？因为在预算制度下，明年的预算花费是在今年的实际花费的基础上增加一个百分比算出来的因果。
今年的钱没花完，明年的钱因此啊也会减少，那怎么行呢？于是呢你就会看到全球的大公司在年底突击花钱的盛话。
为什么会这样呢？成熟期的大公司，他的董事会股东大会都希望看到安全稳定可预期的业绩。
所以呢管理层啊通常会用预算制，这种本质是获得确定性的制度，管理和预计花费，甚至啊管理和预计收入，以准确的规划自己全年的收入和利润，优秀的公司，甚至可以精确到季度精确到月，精确到周。
那转型期呢转型期和创业期一样，面对都是充满着异变性、不确定性、复杂性和模糊性的商业世界。
那为什么这位CFO会拿着确定性的预算制？那管理充满不确定性的转型呢？让你规划，你根本不知道怎么花的钱呢。
这其实啊不怪那位CFO,因为人的天性追求确定性习惯，把经验当真理，把流程当圣经。
变革之星对大部分来说是不是天赋是一种后天的修炼，那么怎么才能修炼出一种变革之心呢？试着用这三根轴看清这个立方而变化的视角。
第一，时间轴回到最开始的案例，为什么会出现CFO和你不在同一个平台上沟通的情况呢？这是因为啊我们习惯用静态的对错看待动态的利弊，而缺乏时间轴的视角。
对管理加上创业期成熟期转型期这个时间轴你就会理解，KPI不是错的，只是不适合创业期出方。
管理不是错的，只是不适合成熟期，只算管理不是错的，只是不适合转型期，只有绝对正确的管理方法，只有针对某个时期合适的管理方法。
第二个呢概率轴做平台就能赚钱嘛，百度阿里腾讯确实赚的钱。
但同时成千上万类似于他们的平台，早已一将功成万骨枯，只是死者啊，没有办法开口说话。
他们如果能开口，估计会说我们并没有做错什么，但不知道为什么我们就是输了。
其实啊你让BAT再做一遍，他们未必能够百分之百原路成功，试着给商业加上一根概率轴理解。
有些成功啊是大概率事件。
有些成功是小概率事件，不要迷信啊成功学，从而意识到外部环境时机风险的复杂性和内部速度，坚持或者放弃的重要性。
第三呢博弈轴，你的决定啊正确与否，完全取决于你的判断力吗？其实不是的，比如啊你出石头、剪刀还是布，哪一个才是正确的决定，这几乎完全取决于别人出的什么。
两个囚徒，其中一个应该招供还是不招供，这取决于另外一个囚徒招了还是没有。
有时啊给你个人的决定，加上博弈轴，面对模糊性，看一步，走一步，才能修炼自己的变革之心。
这个时代啊充满了易变性、不确定性、复杂性和模糊性。
在这个世界在不以我们意志为转移的变化。
这个世界啊在以不以我们意志为转移的方式去变化。
如果我们没有变革之心，就可能会被高速的变化给撕碎。
怎么才能修炼出变革之心呢？试试看给管理，加上时间轴，对，这业加上概率轴，给个人啊加上博弈轴。
一九八九年，索尼的公司的创始人盛田昭夫斥资四十八亿，对美国的哥伦比亚电影公司呢和关联的公司进行并购。
哥伦比亚公司的股价当时为十二美元，索尼呢出价二十七美元，这被认为是非常荒唐的决定。
但这真的是荒唐透顶了吗？进入二十一世纪后，人们发现这笔荒唐的并购居然开始展现越来越大的商业价值。
好莱坞的知识产权对索尼的发展体现出了巨大的战略意义。
盛田昭夫用独到的眼光为索尼的未来发展构建了以哥伦娱乐为中心的基础商业体系。
你还记得二零零七年苹果发布第一代iphone的时候，业能修怎么评价的吗？当时著名的蓬勃社硕啊，iphone影响力微乎其微，将只对啊小部分消费者具有吸引力，诺基亚和摩托罗拉完全不必担心。
同样著名的PC杂志说，iphone缺陷很多，也许一开始的销量会不错，但随后将会出现下滑，可能更加著名的商业周刊说，iphone不会对黑莓构成威胁。
今天你听起来觉得这些评论一定是非常缺乏远见的。
但是呢把你放在两千零七年的商业周刊的总编的位置，你确定你不会那么说吗？反过来说啊，你今天对很多问题的看法，确定放在十年后就一定不可笑吗？最后呢我们来讲一讲逆转力，没有哪一家公司不会遇到逆境。
我现在呢依稀记得幼年时啊，看到一只猫从楼上被扔下来，然后呢毫发无损，跑起来的情形，起身跑掉的情形。
大人告诉我，猫有九九命，命死死而生生这件事情呢对我震撼很大。
所以呢后来一想到什么是人生当中最重要的力量呢？我都会毫无疑问的回答。
逆转力其实逆转力啊是每一个人都要的力量。
但是呢在商业世界里，逆转力其实是格外重要的一种力量，也是一种品质。
很多人都知道，楚时健先生当时的红塔山品牌名冠中华，与楚先生有了极其紧密的关系。
后来的是是非非，大家也都知道，真正让我对他感到敬佩的。
是啊，他在牢狱之灾之后的精神，但知道很多有类似命运的人，年纪大了，又经历了幽闭的一段时空隧道，或者开始信佛，或者索性就颐养天年了。
但楚时健先生呢却没有这样选择。
他以七十多岁的高龄开始创业，投入到楚橙的种植当中。
我橙上市之后，那么我们吃到的第一批皮薄之多的橙子味道还是不错的。
但也许啊是我自己的味觉的原因，我并没有觉得这个橙子的味道和其他的橙子有什么特别的不同。
但是呢每次吃楚橙的时候都会感受到一种精神。
那么与其说是在吃橙子，不如说是在汲取他的精神力量。
那么楚城精神背后所蕴含的就是我们特别值得推崇的力转利。
为了衡量每个人面对逆境在一起能力呢，保罗斯托托茨提出了一个叫做逆上的概念，他开发了一个逆境反应的量表，用来彻度。
啊，一个人面对逆境的反应，按照他的理论呢，一个人面对逆境有四个方面的力量，最重要。
第一种力量是自我控制的能力，就是啊你能否控制自己对于挫折或者失败的反应，是否相信自己可以从逆境当中走出来，是否可以专注在自己可以掌控的部分，一步步的逆转局面。
第二种力量呢是责任归属的能力。
有些人面对问题啊，首先会把失败的原因，挫折的原因引导给别人。
首先会把失败的原因，挫折的原因归结到别人身上，让自己获得心理上的舒服。
这是啊责任属性能力比较差的表现啊。
另外一些人呢只是遇到挫折，并不急于把责任推给别人，而是敢于直面问题，甚至啊无原则的承担责任，然后尽快努力争取走出困境。
第三种力量呢控制影响范围的能力。
有的人啊遇到一点点问题，就会觉得满盘皆输，很快陷入到失败的循环，越想越觉得失败，越觉得失败，越无法从困难当中及时走出来。
所谓啊一朝被蛇咬，十年怕井深。
相反呢，有些人即使面对极大的困难，也会要顽强的坚持。
就像我们前面讲过的，在绝望当中找到希望。
第四种力量呢就是忍受并且坚持着的能力，有的人会很快的从挫折当中振作起来，并且坚持前行。
在新的努力当中就好像什么都没有发生一样，自弃的能力很强。
而另外一些人呢，则会在后续的行动当中不断的受到前面挫折或者失败的影响。
而另外一些人呢则会在后续的行动当中不断的受到前面挫折或者失败的影响，看问题会格外的悲观。
研究表明啊，在逆转力当中忍受并且坚持的能力非常重要。
逆商呢比较高的人，常常可以非常明确的把自己的过往失败和未来的努力区分开来，不会过分沉浸于失败的经历和记忆。
虽然大家都在说啊吃一堑长一智，但很多人并不是长一智，而是简单的把过去的痛苦套用在啊对未来事物的判断上，很托词的量表。
用这四个维度来检验人的逆商，已经在学术界和业界形成了一定的影响力。
很多人都通过这个量表来测度自己是否具有逆商。
简单来说啊，AQ测试得分比较高的人都被认为逆商比较高，而被认为逆商比较高的人呢，也会被认为啊可以轻松的变得各种各样的艰难困苦，那么就可以顺利的突破各种困境。
但实际的情况是不是这样子呢？逆商是天生就具备的，还是磨砺之后后天进化出来的呢？甚至逆商就是来自于这个人的本能呢？这些问题啊目前都还没有答案。
学者们呢正在通过各种研究来探索。
简单来说啊，也可以把逆转逆说成是一种不屈不饶的精神。
这种精神产生的力量可以给我们鼓舞啊，和这种力量相比啊，任何管理问题其实都是小儿科的。
因为没有人可以打败我们，能够打败我们的，只有我们自己。
好了，今天的课程就到这里结束了。
总结一下吧，这节课讲的是如何从CEO的格局和视角来带领企业。
首先啊要让企业的核心业务符合时代趋势。
其次呢通过三种能力修炼CEO的软件，找准战略。
最后，修炼企业的三个能力，带领企业实现战略持续发展。
希望今天的课程能够对你的管理能力的提升有所帮助。
下节课我们再见。