少毅老师_少毅老师职业发展合集大课_少毅_68_04 管理篇-08 明确工作规范：用制度管人，提升团队效能_1080p
Hello,欢迎大家继续学习我的加薪系列课，这是我们的管理课。
这节课呢我们要讲解的是明确工作规范，用制度管人，提升团队的效能。
当我们做基层骨干或者是带领小团队的时候啊，更多呢是在做事情和管事情。
对于啊下属可能呢用人情就能说服。
而一旦我们的下属啊超过的三个人管理的项目，可能更大型的时候，你就会发现原来用了一套方法根本就不管用了。
这节课呢我们来解决三个痛点问题。
第一个还以为啊用人情就能做好管理吗？第二个想用管理方法管下属呢，但是不知道该怎么做。
第三个不知道怎么建立工作规范。
针对以上这个问题啊，我们这节课的内容呢分为三个部分来讲解。
第一个为什么要建立工作规范？第二个呢如何用制度规范来抓执行？第三个，如何在团建当中建立制度的规范？我们得先明白一件事情啊，管理制度的建设一定是以忠诚管理者必须面对的重要的工作。
在管理的业务范畴内，建立管理的规范是以作为管理者必须承担的责任。
俗话说啊，小头目管事大主管管人。
在团队规模很小的时候，管理者可能同时也是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，可以通过传帮带的方式实现人管人，而我们的团队规模会变大。
这时呢管理者就必须通过立规矩建标准来实现，用制度去管人网上流行一个破窗理论。
如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户呢又得不到及时的修理，别人就可能啊受到某些暗示性的纵容，去打烂更多的玻璃和窗户，久而久之呢就再也没有一块完整的窗户了。
这个理论说明，如果没有规章制度，能及时制止不好的行为，长期下来就会造成公众麻木不仁的氛围，一些不良习气违规行为就会滋深甚至蔓延。
再通俗一点的例子就是啊三个和尚就没水吃了。
而且啊对于公司和团队而言，怎么精挑细选，员工的素质和水平都会参差不齐。
也许高水平的人可以用自选动作把工作完成的很好。
但是呢对于绝大多数人而言，我们都希望有一些大家都可以掌握的标准动作，帮助他们把工作做到八十分以上。
如何才能够提高大家的水平，保证工作执行的质量呢？唯一的办法就是制定管理方法，就是保证百分之八十的人在百分之八十的情况下，把百分之八十的事情做到八分以上的。
唯一的方法，这就是我们为什么要建立规范。
凡是呢只要梳理出规范，就不再是什么难事了。
因为只有规范就可以复制，按照规范就可以把管理者执行目标传递到每个岗位。
那么制度规范是怎么帮我们来抓执行的呢？拉卡拉的创始人孙陶然有一个拉卡拉执行四步法，而且用管人执行四步法来实现。
可以说啊，如果啊管理者能把执行四步法真正做到位，那么他的管理工作都能够做到八十分以上。
第一步给每个被管理的人设目标，我们已经在好几个环节的课程当中里面讲过反复讲啊确认目标目标，澄清这样的概念在和工作方法。
而见在管理当中先有一个目标是多么的重要。
因为只有设的目标才有工作的方向，如果没有目标，就意味着没有方向，走到哪算哪是达不了目标的。
即便能够达到目的地也是瞎猫碰死耗子，而且在乱打乱撞的过程当中，必然会走很多的弯路，造成很多的资源浪费。
而且在乱打乱撞过程当中，必然会走很多的弯路，造成很很多资源的浪费。
不管是自上而下还是至下而上，管理上要给自己设立清晰的目标。
同时要给每一个下属设立清晰的目标，这是管理的第一步，也是最重要的一步。
具体的制定目标和分配目标的方法呢，我们在其他节的课程当中和我们的锦囊当中，工具卡里都有非常详细的讲解。
这里呢给大家补充几个设置目标时的注意事项。
第一个目标必须有一定的一度设定。
目标要力争站在上级的高度来思考自己的目标，必须服务于上级的目标，可不要走错了方向。
在这个原则之下，再先想清楚自己的较长期目标，再设定较短期的目标。
同样的道理，短期目标必须为长期目标服务，否则啊就是错误的。
例如啊先想清楚三年目标，再设一年目标，一年目标必须是为了实现三年目标的。
第二个目标要提前正式确认。
这就是为什么很多公司都会提前定季度年度目标，而且那这个目标一定要和责任人书面确认。
虽然有点形式主义，但是呢避免歧义以及增加重视，这是最有效的手段。
很多管理者往往忽略的这一点认为啊，目标大家都清楚，抓紧时间干活最重要。
结果往往是到了期中呢，甚至期末才发现自己理解的下级目标和下级自己理解的目标有很大的歧义。
而这些歧义往往是最关键的东西。
道理很简单，因为人性都是按照对自己最有利的角度去理解。
问题的对下级最有利的角度呢，往往是简单的、省力气的短期的角度，而上级期望的很可能是复杂的费力气的长期的角度。
所以呢，如果初期没有书面确认清楚，一定会一个表述各自理解。
到了期末呢，我们再发现目标制定有偏差，理解有偏差，无论是对完成目标还是对长期考核呢，都可能已经晚了。
所以我们强调啊，目标必须先设书面确认。
第三个呢目标要有进取心。
不知道大家还记不记得我们讲过，开拓业务时要摘低垂的果实，也就是业绩价值回馈快的小任务要马上做。
这是为了让新进管理者马上做出业绩站稳脚跟。
但是啊我们在给团队和下属制定目标的时候，要反向思考。
因为身为新的管理者啊，无论我们自我期待，还是企业对我们的考核标准，一定都是希望你能够带团队做的比过往更好的。
所以我们制定的目标必须是有进取心的，也就是跳一跳才能摘到的。
果实既不是高的，够不着，也不是太容易达成的，否则，没有任何挑战的目标，对组织而言也是一种浪费。
最终带来的很可能就是你们团队没有成长，发挥不出价值，那就是身为管理者的失职了。
第二步呢，确保下属能够达成目标，也就是啊管理者要监控进度，让每个挑度的就是达成预计计划是第一目的。
如果他达不成，就要进行干预。
如果干预的也没用，就要换人。
如果没人可换，那你就要亲自上了。
有人可能疑问呢，不是说管理者不要每件事都亲自过问吗？如何把握这个度呢？这里呢我们就要用到讲过的抓大放小管细的方法了。
另一个好用的又简单的方法呢，也就是我讲过的撰写周报，例如拉卡拉的周报体系是非常好的一种控进度方式。
拉卡拉十二条令规定，周报发送给直接上级，并抄送给上级的上级，从制度上强制要求上级要管一层看两层。
从下属啊约定好周报的格式以及汇报工作成果和进度，遇到问题及时求援。
管理者要把控工作进度，促进需要协调的下属之间的协同，只要批阅周报，并且转发就可以了，简单而且高效。
第三步呢制定考核指标。
什么是考核指标呢？就是对照给每个管理者设定的目标，评估是否达成的目标，并且按约定进行相应的奖惩，超额完成目标予以奖励。
未完成目标呢给予惩罚。
考评呢应该由上级主管亲自一对一进行面对面的进行啊绩效考评，我们也会有专门的课程来详细讲解。
这里呢先提醒几个注意事项，第一个考评必须要及时考评，必须要及时考评和奖励的时效性是非常重要的，即使考评的效果是最好的，如果不能及时考评，拖得越久，效果越差。
说一个极端一点的例子啊，两种上级，一种是发现下属的问题，就及时指出来对错误进行处罚。
另一种呢是对下属的问题不说。
但是呢如果节累到一定程度，下属犯的大错不得不直接开除。
相比是这样，哪种上级好一些，那肯定还是第一负责好。
只有那些严格要求的上级才能对下级负责任，也能培养下级不断成长。
那些老好人士的上级啊，最终是误人误解。
第二点呢，考评要一对一，也就是下属的考核，一定要直接上级亲自来跟沟沟通。
对照目标考核结果、复盘过程，你可以给下属指出需要改进的地方，下属也可以向你汇报思路想法。
如你能够做到每个月拿出半个小时到一个小时，和自己的直属下属有一个一对一的对考评的复盘，坚持下来，效果会非常的好。
而每次考评之后呢，对于下属的不足之处提出改进要求，制定一个定期复盘的机制。
过一段时间再回头看看这些不足之处是否已经改进了，或者正在改进。
这样我们制定考评指标的目的才能够真正的实现。
第四步呢，建立规范和制度。
最后一步啊就是总结规律，通过制定制度和流程，把我们掌握的规律固化变成人人都会做的事情。
那么我先给出建立规范制度的三大原则，再讲怎么建立一个新的制度。
第一个呢规范要简洁，明确，我们的规范和制度啊不能太复杂，重要的规定也不能太多。
因为啊规范越复杂，越难被记住，越多呢越不可能被执行。
而每一条规范都要有明确的目的，执行的范畴，实施的日期，具体的负责人。
第二呢，规范要工具化，没有管理工具就不可能达成管理目标。
公司的规范设定的时候啊，要配套设立相应的管理工具，比如具体的表格、模板、操作流程图等等，这些啊是执行规范所必须的。
如果没有执行规范，就会变成操作人的自选动作。
最终呢能否达成规范要求就很不可控。
例如海尔的日清制度就适用的很多表格工具将每日任务责任到人，特别是在有着复杂工艺流程的工作当中。
这样严格的规范详细的表格工具是非常有必要的。
第三点呢，规范要持续优化和调整。
我们说过，管理就是不断的用新问题解决旧问题，管果方法和工具也不能停滞俱进，没有能一劳永逸，使用的规范规范必须与时俱进。
拉卡拉的创始人孙陶然说。
啊，规范的首要作用不是用来查处违规和犯罪的。
警察，而是帮助达人成目标的师傅。
第三点呢，如何在团队当中建立规范制度，建立规范制度这件事情啊本身也应该有自己的规则和流程。
接下来我来教你建立规范制度的完整流程。
如果你是一名新上任的管理者，这个流程可以说是手把手教你如何用最正式无遗漏的方式在团队当中建立一个新的制度。
我们把这个流程啊分成五步。
第一步，评估现有制度。
第二个制定标准的管理文件和工具方法。
第三个，组织内部达成一致。
第四个试运行制度规范，第五个，稳固和执行制度规范。
我们先说第一个评估现有制度，也就是啊我们要先了解之前团队里都有哪些制度，或许有成文的规范制度，也有只是口头上的约定。
这些你都要事先知道，包括不限于第一个考勤制度。
二，如例会加班等等方面有没有特定的规定。
第二个分工制度，每个团队内部成员负责的工作和相互之间的业务链条边界是什么？还有和团队外部合作的制度。
第三个呢奖励制度如果破坏了规定有哪些惩罚等等，再来就将收集团队成员对现在制度的反馈。
这里啊我们可能会面临两种情况，一是原来没有关于你们这块业务相关的管理制度。
二是由于业务的不断变化，产生的新的制度，需要对原有制度进行重新修正与完善。
所以啊我们要从原有的制度所规范的业务当中看到存在哪些管理的盲点，对现有业务啊产生了哪些影响，产生的哪些结果。
最直接的方法就是去听这个业务范畴内的执行者，对该制度提出了哪些建议。
从中呢我们来看出制度到底缺失了什么。
然后啊不要着急，别看到问题，立马就出解决方案。
要先把你收集的问题做一个分析，为什么呢？因为如果你啊头痛，一头脚痛一脚，很可能给出的方案也是片面的。
如果是业务链条当中的制度有问题，那么会牵一发而动全身。
管理者很快就会觉得问题怎么越来越多，反而越解决越多呢？每天光填坑就填不过来。
我们一定要学会全局观，你收集到的很多问题都是一些本质问题的表象而已。
接下来呢就要对这些表象进行分类处理。
一般来说，制度的问题表现啊可以分为以下几种，一度覆盖业务管理范畴的缺失。
由于啊结构调整带来管理制度的变化。
由于呢制度宣导不到位带来的执行不力，制度的管控方法不合适，该业务本身的特点。
由于该业务啊行业管理规范发生变化，所带来的修正的需要等等，只要完成分类，就会发现完善制度的突破口，接下来的工作就顺理成章很多了。
从已经分好的类的问题当中，我们就可以看出，到底你们团队当中最需要改善的和更新的制度规定是什么。
如果是一些内部小问题，不涉及，也不影响到任何外部成员的规定。
那么呢你可以自己决定更改方案。
比如内部例会周报制度。
注意啊，我说的是任何的外部成员，包括业务合作部门，还有职能部门。
比如一旦你们部门的制度啊，涉及到一些实际的奖惩，可能会涉及到人力和财务部门，还有看似和外部无关的内部分工制度。
如果会影响项目进度，就可能关联到其他合作部门。
这时啊你作为团队管理者，就是责任的负责人，最好把得出的分析结果和改善方案形成书面报告。
如果和高层以及其他部门沟通完善制度的基础，要注意的是啊不要把问题抛出去给人力或者其他部门解决。
因为在组织当中，制度啊归属哪个部门，就应该由内部部门负责起草。
如果存在制度之间的交叉，那么就应该责成啊业务主管部门来组织其他部门共同啊完成制度的修正。
书面报告的内容呢就是这个阶段所有工作的输出结果，包括现有制度的反馈意见、产出的问题的背景以及带来的影响。
涉及的部门、业务范畴，相关部门对问题的理解、未来制度的基本原则以及改善的建议等等。
接下来的第二步是制定标准的管理文件以及工具方法。
在上一步呢，我们得到了一个新制度的雏形和草稿。
在这一步呢我们就要做出正式的管理工具了。
刚才我们也讲了，规范必须要工具化，没有可操作性那是不行的。
而要保证做出的工具有可操作性。
首先要召集和本制度相关的部门负责人，以及相关岗位的人员对制度的修正原则进行啊充分的研讨。
这个目的是要大家的意见达成一致，保证本职制度的修正，能够支撑业务的正常运营。
在这个环节，如果组织者以为啊有必要可以邀请业务部门的相关人员再次强调业务正常运转所需要的制度支持，着眼于未来业务的发展，对潜在问题啊做进一步的澄清，以便让各职能管理部门啊以及相关人员清楚业务的管理特点和需求，并且确定未来制度的管理范畴，也就是管理的边界。
然后呢，根据研讨确定啊管理制度范畴以及相关的内容，确定啊承担制度，完善和修正的相关部门和负责人，并对完成的时间提出具体的要求。
最后，在这些任务完成之后，责任部门要按照组织者的要求进行新制度的起草和完善。
一般情况下，不论是建立一个制度还是修正一个制度，都要遵循管理制度撰写的基本格式。
通常啊一个完善的制度内容呢，由下面几个方面构成。
第一个目的制定啊该制度的管理目的适用范围，该制度的管理范畴和时间职责设计的管理部门和业务部门在该制度下所承担的管理的职责流程。
该制度的实施步骤以及相关部门所需要完成的具体的工作。
还有呢工具方法，这个制度啊规范的统一的管理工具，比如表格和模板等等。
还有术语如何啊？如果在制度当中使用的行业或者本企业的相关管理术语需要给出正确的定义。
还有就是负责主要明确啊该制度一旦出现其他管理制度之间的冲突时啊，以谁为准。
同时明确该制度正式实施的启动时间以及咨询主管部门等相关的内容。
一份啊标准制度文件在这一步呢就已经完成了。
那么如果你要是要在团队内部推行一个，比如说开例会的制度，即使不需要做到这样正规的格式，没有像工具术语这样子的负责。
但呢既然你想让你的下属把这个制度当回事，也应该做到明确目的、范围、职责和流程。
好，第三点呢就是外部评审和内部达成一致这一步啊，可能有人觉得不就是走流程吗？但之所以要单独拿出来讲，就是因为啊如果这一步没有做好，那又是在给自己挖坑首了任何正式的规章制度，都不是管理者拍个板就能生效的，必须要走审批或者相关人员的认可才能生效。
现在呢我们的办公软件非常方便，只要有电脑，甚至啊有手机，无时无刻都可以生批，但反而更容易变成走过场。
虽然过得审批，但是依然没有让相关的人真正知晓落地的细节，谁谁谁没有回复，就视为同意了。
这样的话是不是非常的常见造成的结果往往是啊那些你以为同意的人在新制度开始执行时啊不够到位，又向你啊发出各种挑战。
为了避免和解决这个问题，最好的方式就是无论这个制度设计多个部门或者部门内多少个岗位，或者多少同事，除了正常审批流程之外，最好再通过现场会议的方式来一波现场的评审，或者是宣讲。
通过面对面的交流和挑战，对制度的发起人来说是非常好的事情。
我们一定不要排斥，因为只有在这种场合下才能够将制度的有效性和管理的规范性进行针对性的解读，帮助大家深入理解制度，保证在之后执行过程当中，大家都能够明明白白。
第四点呢就是试运行制度规范，我们制定好的制度规范，马上开始正式执行的话，很可能会出现问题。
因为难免会有人觉得考虑不周执行的人啊，也不能一下子适应，容易犯错。
如果一刀切的执行，可能会让执行方啊产生反感的情绪和你发生冲突和对立。
那么最好先采取取试运行的方式，给自己和对方一个缓冲期，让大家有挽回和修正错误的机会。
这里呢可以定一个试运行的时间段，比如说试运行两周，从几号到几号。
这期间呢执行制度，但犯的错的话不做处罚。
为自行结束之后，在阶段性的做复盘，听取大家对新制度的意见，看看实施当中存在哪些问题。
在完善和修订制度。
第五个呢稳固和执行制度规范完成制度的试运行之后啊，效果怎么样，一定会有一个总结。
如果是团队内部的，可以啊以报告的形式输出。
如果是涉及到很多部门配合的制度，那作为制度的发起部门管理者，最好做个书面的，最好做一个全面的书面总结。
让你的上级企业的高层们看到。
例如啊这个制度是否需要进行必要的修正，是否可以在企业层面进行全面的推行。
因为这些决策背后的核心目标就是啊该制度能否促进企业管理的规范化，能否促进企业效率的不断提升。
此外呢，如果做好了这件事情，也是对于你个人管理能力的展示，这个环节一定是不能缺失的。
这个报告的主要的内容啊，包括试运行过程当中出现的问题，对应制度的改善，建议制度的利益。
相关人啊在试运行过程当中的意见反馈制度，在公司层面进行推行的可靠性的评估等等。
制度建设的最后一个任务呢就是制度的宣导，这是管理者必须牢记的重要的任务。
因为啊如果这一步没做到位，一定会出现制度在企业管理当中落实的偏差。
而这一步呢，也是中层管理者必须具备的管理技能之一。
如何在团队建立制度和树立微信？我们在其他的课程啊制度建设使用简囊当中也有详细的讲解，还要记得立规矩、建标准，签军令状，调整队伍这些步骤。
而个步骤在接受不是你发起的规定的制度的时候啊，也是同样适用的。
作为一名中基层管理者，上传下达是你的重要职责。
一旦企业出现一个新制度，也需要你向下宣导。
认真领会在分管业务范畴内啊做详细的解读。
如果啊直接涉及你的团队业务管理制度的变化，就必须进行适当的工作调整，以保证新制度的有效实施。
这样发起的新制度呢建立新制度的流程是不是就非常的清晰了？那么为了让你更有感受，再给大家分享一个我的学员的真实案例啊，我的一个学员叫做小郝。
当时呢他接管一个团队，这个团队的主要负责公司几个线上项目的研发。
结果呢他刚刚上任就有团队成员悄悄跟他说，咱们部门氛围非常的差，有个项目拖了两个月还没完成一半，你这是掉进了大坑里。
而实际上啊跟进半个月之后，发现他们团队的研发和测试之间经常啊相互扯皮，非常严重。
例如编写测试用例这个工作研发呢认为测试应该协助编写一部分。
而测试呢则认为他们提供的协助就是帮研发审核。
测试用例双方呢都认为啊对方没有尽职尽责，诸如此类，事情还有很多。
于是呢作为部门经理呢，小郝就把原来的团队的工作制度做了一番细致的梳理和内部还有外部业务衔接的团队成员，逐个沟通归纳。
出现这个问题的两个制度。
第一个啊，就是因为之前的经理在项目会议上只是明确了一下研发和测试的工作任务，就开始推行项目工作，对团队的协作方式、处理、冲突、决策的标准等都没有详细的规定。
第二个原因是项目执行的过程当中出现的团队配合方面的问题，都只是啊暂时解决表面的问题，没有对根本上的问题、规则制度进行补充和修正。
得到以上的原因之后呢，小郝认为啊是没有制定详细的团队规章制度，导致了团队混乱，从而严重影响到项目的进度。
这里呢小郝呢就已经按照新的制度规范的流程完成的第一步的制度的评估，接下来就开始解决这个问题。
他根据自己原先项目的经验和公司的相关制度，拟定了一份新的业务流程规则。
规则呢里有非常详细的每项任务的产出，相应的责任人以及针对违反规则的成员，要给出公司级别的正式通报批评。
而对表现好的成员呢会给出相应的奖励。
而么新规定的产出过程呢，经过多轮和相关部门的讨论，他还做了一个很特别的事情，那就是请团队外部的测试对接负责人共同制定这样一份规定。
通原本处于对立的一方呢拉到了自己的战线之中，这一步呢让双方的利益达成一致的非常的重要。
那么新规则出炉之后啊，新规则出炉之后，基本上同时获得了他自己团队和对接测试团队的共同的认可。
通过人力和财务部门的审核，也得到了上级总监的大力的支持。
这样就顺利的完成了第二和第三步新规则。
经过一周的适运行之后后，改了了几组规则的细节之后呢，正正式始始运行了之后呢，小郝为了让大家共同来遵守团队规规则，专门门开了是所有团队大会，并且请了对这个项目负责任的高层领导到场，给双方团队成员打气。
同时，请人力资源经理宣读新规定正式运行以及违反规章制度相关的处罚措施。
不断的项目成员都表了态，要支持新的规则。
通过这样一个完整的流程，小好呢，不但接管的新的团队顺利度过的震荡期，提高了团队成员的凝聚力，也有效的用团队规则，保证了项目的顺利进行。
当然要想让团队一直保持高效的运行，通过制度管人持续发挥效能，啊，不断的提高团队的执行效率。
制度和规则的优化是一个持续进行的过程，这也是一个优秀的管理者应该啊去真正发挥作用的地方。
那么呢这就是我们这节课的内容啊，我们总结一下这节课我们先讲了用制度来管理人的重要性。
然后介绍了用制度抓执行管人的执行的四步法，然后教你如何用五个步骤在团队当中建立新的制度规范。
希望今天的课更能够帮助你啊更好的做好管理。
下节课我们再见。