少毅老师_【炼成狠人】管理精英必修课_少毅_24_其他-激发团队意识：既要带队冲锋，又要团结人心_1080p
大家好，欢迎大家来学习我的家庭系列课，这是我们的管理课到的十一课。
激发团队意识，塑造团队文化，提升凝聚力。
管理者要提升团队的凝聚力。
第三呢不管道如何管理制度，严格执行，还是组织团建活动，活跃气氛，效果往往都不太好。
这节课呢我们将解决以下痛点问题。
第一个误以为啊只有制度才能管好人。
第三个想不出提升团队凝聚力的对策。
第三个，不知道如何塑造团队的文化。
针对以上的问题呢，这节课的内容我们将分为三个部分来讲解。
第一个为什么要有团队意识？第二个用团队文化提升凝聚力。
第三个呢如何塑造团队文化，要想带领团队啊做出成绩，只有规范和制度是不够的。
你给团队里的每个岗位安排好的人员，给每个人员安排好的工作职责，是不是大家就能团结一致、勤奋工作的呢？显然还有很多潜在的因素在看不见的缝隙之中去流动。
这种啊潜在的因素就是团队意识，也就是我们常说的团队凝聚力是指啊在以团队为单位的模式下，以团队利益为主，不再以个人利益为主的思维方式。
美国管理大师托马斯彼得说过啊，一个伟大的组织能够长期生存下去，最主要的条件并非结构、形式和管理技能，而是啊我们称之为信念的那种精神力量以及信念对组织全体成员所具有的感召力。
在这些信念的精神力量和感召力量当中，往往就包含团队意识，团队意识是纽带，给个人归属感，把在一起工作或奋斗的个人连接起来，同时也是确保一个团队能够长期生存的和发展的重要的因素啊，在工作团队和企业当中，团队意识的作用更是不可估量。
很多企业家在创业的时候，往往会忽视团队的重要性。
有的制度和流程之后，就认为团队成员之间能够啊密切配合，但他们很快就会之间不会这么顺利。
一旦企业内部各个部门和员工之间产生隔阂，无法形成更多有效的配合，那么企业的发展很快就会陷入困境，竞争力也会直线下降。
华为的任正非就对此深有感触，在华为高速发展的第一个十年里，遇到了很多大问题。
当时企业虽然保持良好的势头，但内部几乎啊就是一盘散沙。
管理者专权部门之间缺乏沟通和协作，员工呢各顾各的工作根本不想和其他人发生联系。
那个时候啊，艰苦奋斗文化是建立在个体行为模式基础上的，人与人之间、部门与部门之间的奋斗都是相互隔离的，结果造成了严重的资源浪费。
内部沟通也出现了很大的问题，信息传播的效率也很低，部门之间的工作氛围也比较僵化。
为了改变这个局面呢，任正非适度的进行了体制改革，并且提出了团结合作、共同奋斗的口号。
从那时开始啊，华为否定了个人英雄主义，开始反对偶像崇拜，强调集体奋斗和内部分工与合作。
为了培养员工的团队意识和合作精神，任正非在内部推行狼性文化不是单打独斗的独狼，而是抑望员工能够像狼一样结成一个有组织、有纪律、有出色协作能力的狼群。
除了狼性文化，任正非呢还希望员工能够像蜜蜂一样工作。
蜜蜂不仅勤劳能干，具有啊艰苦奋斗的精神，而且呢能更重要的是蜜蜂是群居动物，讲究啊团队合作。
尽管一只蜜蜂的能量非常弱小，但是他们呢不仅能够完成让人类工程师大为惊叹的复杂的工作建设，而且还可以组织起更强大的队伍来抵御外来侵略者。
任正非认为，华为的每一个员工就是一只蜜蜂团队当中不起眼的一块拼图。
如果各执为政，那么力量非常有限，而一旦像蜜蜂一样团结在一起，形成一股合力，就能够完成很多意想不到的大事。
那么，华为是怎么做到的呢？通过建设企业文化，华为可以说是国内第一家真正开展文化建设的企业。
当时啊任老板认识到，当时任正非认识到，之所以公司的管理者和员工、部门与部门之间难以保持一致的步调，最大的原因就是在企业文化建设不力，团队内部缺乏统一的基因。
于是华为成立的专项组啊，通过文化建设以及制度的改革，实现规范化的管理目标，制定了著名的华为基本法团队文化是怎么激发团队意识，提升凝聚力的。
等到下面我们来讲啊，因为我们得先知道团队意识会受到哪些因素的影响，知道原因才能出对策，影响因素有两大类，客观因素和主观因素。
我们先说客观因素，其中又包括团队的规模，小规模的团队会比大规模的团队拥有更高的凝聚力。
这个不难理解，小规模的团队成员的互动接触会更多，产生的分歧相对会更少，更容易达成一致。
所以我们作为团队管理者，一定要学会如何激发团队意识，必须用管理方法去抵消团队规模，逐渐扩大，造成的凝聚力的下降。
第二个呢团队地位，这就是指啊团队以化的改革。
越越容容越多，在企业当中的地位越高，位置呢越重要，而且呢团队啊凝聚力越强，有值得夸耀的成就的团队更容易获得成员的信赖。
这也不难理解。
反之啊，如果团队缺乏值得夸耀的成就，在组织当中的地位越低，趋向边缘化，那团队凝聚力也就越弱。
第三个目标和任务性质。
这一点就是我们讲过的团队目标和团队任务分配，有能啊让团队成员认可的共同目标团队就有更大的凝聚力。
也就是说啊，如果目标任务是团队成员互相合作才能完成，那么凝聚力也会更强。
我们再说主观的因素啊，包括有第一个成员的价值观，团队内的成员。
如果是价值观相似的人，那肯定相处起来会更容易，也更能啊吸引对方。
团队成员秩序相投，相互认可，就能够更快的形成凝聚力。
第二呢，成员的关系团队成员之间的接纳程度越高，关系越好，和相互信任团队的凝聚力就越强。
反之，对主观的信任成员占比越多。
那凝聚力肯定是越差。
比如说家族企业团队成员之间有亲戚关系，还有一些裙带关系团队成员之间存在复杂的利益关系，也是这种特殊的凝聚力。
第三呢成员对团队的依赖，团队内部啊越能够给成员安全感，成员呢就会越依赖团队。
也就是说，如果团队外部充满危险，威胁性越大，团队凝聚力就越强。
反之，团队外部的环境越是单纯稳定安全，团队凝聚力就越弱。
这么多影响团队意识的因素，是不是觉得有点复杂呢？但我要告诉你啊，上面这六个因素当中，除了客观因素里啊，第一条团队的依赖，这主观因素里的第二条团队成员个人的地位，其他四个因素都是可以通过塑造团队文化来提升的。
简单来说啊，团队文化对团队管理而言呢主要有两大作用。
第一个指导规则的制定。
刚才我提到了华为基本法，它的主要内容啊就是价值观体系和管理政策。
可以说啊他是以啊企业文化为核心，制定了企业的决策系统和行为准则。
团队文化。
在这里呢就决定了你的团队目标和任务的性质。
例如，我认识的一个新媒体的新闻团队，他们团队文化就是真实，绝对不做不真实的事情，不做虚假的宣传。
制作文化时刻在提醒他们要更谨慎，在生产内容上，要对即实内容更努力。
而因为这样的团队文化，他们制定的团队规则当中，对虚假内容的惩罚非常严格，甚至在对客户选择上也是一样的。
他们拒绝过非常多想要合作的甲方和业内的合作伙伴团队的老板认为这些牺牲是必要的。
虽然看似因此业务上有一些损失，但一致的目标让他的下属对自己的团队文化充满自豪和认同感，对严格的规范制度也没有怨言，各个工作都很努力，业绩反而更好。
又是因为啊这样的团队文化，让他的团队有了非常好的口碑，在业内奠定了自己的地位。
别人一提那个真实的团队，就是说他们这样一来呢也有了值得夸耀的成就。
还有了很多闪光的团队的小故事。
也许团队规模没有因此更大，但确实凝聚力大大的提升。
同时啊这样的团队文化也是他们在团队当中面试当中考核当中的一个重要的维度，也就是团队文化的第二个作用就能志同道合的人。
一个人如果不认同他的团队所做的事情，不愿意为这样的文化价值观付出行动，他肯定很难在这个团队当中待下去。
而一旦大家价值观一致，就能降低沟通成本，大家在完成同一个目标的时候，就不需要价值的试错，就可以采取比较一致的行为。
这样会大大的降低沟通成本，使大家创造的价值能够快速最大化，并且完美的契合到一起。
所以啊一开始就把团队文化给树立起来的话，在招聘当中能找到志同道合的人。
在团队文化持续发挥作用的过程当中，志同道合的人自然而然会凝聚起来。
接着呢又因为团队内部价值观一致，那么当遇到外部价值观不一致的环境受到外部的压力时啊，势必就会形成一致对外的情形，内部呢就会更加的抱抱团。
而组织行为学的研究当中，也有一个在短期内凝聚力团队最好的方法就是给大家找一个共同的困难和危机。
因为比起共同目标，困难和危机，更能有效的凝聚团队的效能。
因为比起共同的目标，困难和危机，更能啊有效的达成凝聚团队的效果。
当员工在一起面对困难，一起想办法克服他的时候，啊，他们的注意力会从而彼此之间的差异转移到共同的难题上面。
从而呢建立团队意识。
比如啊很多初创企业的首批员工，拥有了比较好的感情，共患难的经历是很大的原因。
所以，塑造好团队文化，就会持续的作用于影响团队意识的几大要素，让他们呢向着正面发挥作用，也就能够让团队凝聚力。
越来越强说了那么多，到底什么是团队文化，又怎么塑造团队文化呢？我们先明白这样一点啊，我们塑造文化不仅是要贴在墙上的标语，统一的服装，精美的手册，而是为了让团队有一致的价值观啊，塑造相似的行为习惯。
所以提出一个漂亮的文化口号不是目的，塑造行为才是目的。
我们来说塑造团队行为，要怎么才能让一个口号、一段文字变成一种行为习惯呢？可以用一个认知心理学的情景理论来实现。
这个理论是由心理学家沃尔特米歇尔从军队行为的研究当中得出来的。
简单来说就是后天成长会影响人的性格，改变人的行为。
这个所谓的后天就是一些情景。
在具体来说啊，能使人改变的情景不是泛泛的生活和工作，而是具体动作与环境的互动。
比如，在机场坐空管，责任心会提高。
做空管，不是情境，关注细节才是情景。
在首都机场每四十五秒就有一架航班进出港，真正让责任心提升的是紧紧雷达屏幕和活动，生怕自己错过细节，导致飞机撞击的情景。
再比如啊电话客服不是情景，应对客户的愤怒才是情景，最后让让你更随和。
作家不是情景，应对交稿的最后期限才是情景。
这会让你变得不容易紧张、焦虑等等。
企业就可以把特定的情景当做抓手，去塑造员工的行为。
我们来看这个记录在赖飞文化手册里的案例啊，在团队内建立一种开诚布公的文化，这个成为很多公司追求的目标。
但是啊让人做到绝对坦诚，是一件非常困难的事情。
赖飞使用了这么一个方法，用来在公司内部构建这种开放坦诚的文化。
这个方法就是啊在团队会议上做一个叫做开始停止和继续的练习。
这个练习要求每个人都告诉一名同事，一件他应该开始做的事情，一件他应该停止的事情，一件他应该继续保持的事情。
在实际的操作当中，赖飞的这个练习会先从高管会议开始，这样可以让高管以身作则。
高管会议结束之后，每位领导者回到各自的部门，把刚刚完成了开始停止和练继续的练习。
以及他们分别说的什么内容，告诉自己团队的成员，然后在自己的团这个当中会议当中进行练习。
此外呢，网飞还要求啊每个管理者都要为自己的团队设定一个明确的标准。
此外啊，网飞还要求每个领导者都要为自己的团队设定一个明确的标准，禁止在背后议论别人，或者是在同事面前抱怨其他同事如果有需要抱怨的，那么就在开始停止和继续练习当中，把话当面说出来。
于是通过这样一个开始停止和继续的情景练习，就让网飞成为全球最具有坦诚文化的公司。
这个例子可以说啊是应用情景理论的典范。
那么我们在使用这个方法的时候，该如何制定和选择合适的情景呢？用四个方面来概括明确性、一致性、约束性严重性。
第一，明确性啊，很多人觉得越复杂的工作可能越有利于个体塑造，性格不对，清晰明确。
单一的工作产生的情景才强。
杰克逊发现在军队当中啊，教官的每一个口令都极其的明确，比如射击翻阅障碍、投掷手雷，所有攻击性任务的要求都非常明确，甚至细致到了一根手指的动作。
网飞的情景恋情当中就把要求啊一件他应该开始的事一件，他应该停止的事一件，他应该继续保持的是这样明确的指令。
第二呢，一致性就是啊关于工作的指示，必须一视同仁，不分职级，级别，也不分场合。
比如要求一线服务人员客户第一，那又对销售的欺瞒行为睁一只眼闭一只眼，这种行为只是就不一致了。
网飞是采用高管，以身作则，无论什么样子的部门，全部没有例外，都要执行这个情景练习来贯彻一致性。
第三呢约束性也就是啊工作大多程度上啊限制了个体的自由。
这是因为啊军事训练练约束性极强强，甚至啊完成任务的方法都被严格限定。
比如让你用步枪涉及彪马，那就肯定不能用手枪。
网飞呢只是在情形当中制定的开会时的制度，不许背后议论的明确标准。
第四呢严重性，也就是啊个体行为的后果。
在军事训练当中，不仅错误的行为会导致危险，而且呢奖赏也会非常的分明，你不执行命令立马就会被关禁闭，非常严重。
这点很好理解，我们工作中的制度也必须不能用非常严重。
我们工作当中制度也必须有监管和奖惩的制度。
王飞在练习当中也是发现了违规，就公开指出给予啊小小的惩罚之后立刻纠正行为。
除了外国的网飞，咱们国内也有很炫的服务注称的知名的餐饮公司。
海底捞也是用类似的情景练习法，除了在管理上非常注重细节和标准化，最重要的是通过一系列的措施，建立了把员工当家人，用双手改变命运的企业文化，去激发员工的主动性和创造力，从而形成海底捞的核心竞争力。
所以如果想要改变团队行为，就要把团队文化要落到一个一个可以执行的行动上。
最后呢我们再讲一讲如何找到一个有效的载体，把团队文化固化下来，传播起来，除能能够够持持活性，持续激发团队的意识。
你们一定都开过这样的员工，大力领导这个会议上说教讲话，干巴巴的核心无味。
也许这个领导很优秀，平时也很得人心。
但就算这样，员员工也不会记住他他的长篇大论。
那些他想传递的企业文化、价值观，根本就没有人能记得住。
道理很简单，因为真正能够流传下去的只有故事。
所以聪明的管理者知道，团队文化公司的价值观必须啊要靠故事来承载一个好团队，必须要有故事。
即使每一个公司都会有很多先进事迹，这些事迹呢反映了公司文化公司的价值观。
你还记得顺丰的快递小哥受欺负的事情嘛？一位小哥给客户提供服务的时候，受到一位企男子的欺负。
而公司呢不仅为小哥主持的公章，在顺丰上市的时候，王卫呢还带着这位小哥去操忠，这就是一个好的例子。
这个故事编好了，可以讲很多年，顺丰内部的员工培训会讲顺丰的客户会讲，大家茶余饭后还会讲，我今天在课上也可以这么讲。
有了这个故事做铺垫，顺丰就可以在任何时候被任何人讲，我们的企业文化是爱员工，这就具有的可信性。
这是因为团队文化建设不是让人死记硬背几句，口号不是教知识。
所以呢故事是最最好的载体，讲故事是最好的方法。
如果能够把团队文化用故事讲出来，那文化建设就将会事半功倍。
比如啊这节课前面我讲的那个把真实作为团队文化的新闻团队，他的老板就经常把这样的故事挂在嘴边。
为了贯彻这个文化，他曾经啊拒绝了某某大品牌的合作邀队，因为其中有数据是不真实的，他放弃了这个高利润的大单。
但最后呢反而因为坚守这个信念，换的另外几个知名品牌的信任团队业绩。
后来呢上了一个台阶，听了这样的故事，无需再多喊口号，也不用拿新闻稿去证明自己。
你也可以非常直接的了解他们团队是一群什么样的人。
再比如啊耐克公司有一个标志性的故事。
有一天呢，因为田径教练看到了早餐盘当中的华夫饼，突然有了灵感，便立刻一跃而起，跑到车库，然后呢把乳胶倒入到了他太太的华夫饼的模具当中。
这就是世界上第一个更轻薄、更结实的跑鞋。
这位教练就是俄勒冈大学觉得田教教练克克联联合创始人尔曼这个故事啊，就是经过精心加工的，他好记也好讲，非常便于反复传播。
所以无论是对于顾客，还是对于员工这个故事，都具有极强的穿透力。
第一的一种啊把灵感故创新带给每一位员工的文化理念。
所以好团队要做的就是精心编选故事，把故事的架构打好，让他便于口口相传。
同时呢要保证这些故事的背后都有团队要向外传达的非常清晰的文化观念。
那么由谁来创造这些故事？讲这些故事呢必须是由你自己来一个团队的管理者，必须要善于讲故事，这是你的团队。
你要有故事去传递出积极的理念。
下面呢我就和你分享一点讲故事的套路。
第一个标题党，一定要有一点标题党的味道，要让故事的题目或者主题能够调取听众，或者是读者的胃口。
也就是说一些充满戏剧性的要素。
比如很多企业当中，他们会有一种战役文化，用战役代表着一种啊业务策略模式，以阶段性的冲刺来保障业务的快速突破。
每场战役都会出台特定的战役口号、战役名称。
每场战役都会展现不同的文化氛围，这就是把让人耳熟能详的战役名称变成一个非常形象的标题，能落实到号召员工齐心协力攻克目标上。
而每当公司在给员工回顾每一次关系到公司转型发展重大举动的时候呢，战役的标题就会变成一个激动人心的故事。
让人容易记住，印象深刻。
再比如之前我听到一位资深的猎头顾问，讲他创业初期的故事。
当时啊他为了见到某个高端候选人，一面大冬天，在人家办公楼的大厅里面等了一整天冻得瑟瑟发抖。
在终于等到候选人有时间的时候呢，要上楼见候选人之前，他特地在大厦洗手间用烘干机把手烘暖。
在为了与候选人握手时啊，不会手凉。
为了尊重对方，在为了接下来能够顺利的沟通，后来呢这单完成的非常的漂亮，这位候选人呢也和他成为很好的朋友，在后来的事业道路上也一直互通有无。
然后他就把这个故事叫做幸运的烘干机。
第二呢，戏剧化的场景，每一个好的故事都要有戏剧化的场景。
比如我们的战役文化当中，每一场战役的故事，都会把他当时的大环境、行业背景、好务上遇到的困难提出来再讲是如何攻克的。
刚才说的猎头顾问他的故事呢，就是发生在自己创业初期，这个候选人是跨国公司的精英，再难在国内找到他。
啊，这次沟通的成败关系到公司的生死存亡。
这对以后这样让后来的人听到这个故事就有了紧张感，让人知道他创业史是真不容易，对待候选人要多么的小心和真诚，如果有剧情反转，传播效果就会更好。
第三呢就是有细节，好故事要有细节，要有问题，还要有啊解决问题的办法。
比如这位猎头顾问，为什么一定要建这个候选人？这个客户有什么特别之处？他又是通过什么方法找到这个候选人的候选人，和他见面时的反应是什么样的等等。
这样我们把讲故事的十大法则可以用起来，用情景任务行动结果来讲一个完整漂亮的故事。
第四个呢用行动创造故事。
当然呢我们的团队可能现在啊没有能让你信手拈来的故事，那怎么办呢？不是让你凭空编，而是要可以制造可以成为故事的事件，实实际行动创造故事。
如果你说我们团队都不熟悉呢，不知道该做什么。
好，那就先让大家都能最容易感受，最容易接受大家都高兴的事情开始。
比如创造一个你们团队特有的节日文化，如团队成员生的，当其其他啊写写卡片给他祝福福鼓励，或或者送一本书，形成一种啊温暖又人文的团队文化。
我也见过有团队会定一个自己独特节节日。
比如说每年第一个百万大单的日期定大卖，节节这个月的大麦节，这天呢都会开一次动员会，会激励团队日文文化。
就像电商团队的十一购物文教对公司的返效节。
这都是为了大家行为赋予意义。
参与的人多了，就形成一种文化。
同样的道理啊，一定不要是多庞大的主题的故事，只要能够传递出积极的理念，久而久之，你的团队就会有自己独特的文化了。
最后记住这句话，文化不是孤立存在的，文化体现在团队成员的行动之中。
好了，今天的课程我们就告一段的总结一下啊。
第一呢，我们讲的要想能够带领团队做出成绩，只有规范和制度是不够的，需要激发团队意识和提升凝聚力，还有影响团队意识的几大要素。
第二呢，我们讲的团队文化的两大作用，为什么塑造团队文化能够激发团队意识？第三，塑造团队文化的两个方法，用情景理论塑造行为和用故事承载文化。
希望今天的课程能够帮助大家啊，对于团队管理有更进一步的了解，下节课我们再见。