少毅老师_【炼成狠人】管理精英必修课_少毅_35_其他-培养商业意识：运作业务价值链，超越平级部门_1080p
大家好，欢迎大家来学习我的加兴系列课，这是我们的管理课程。
这节课我们要学习的是突破忠诚瓶颈，看清全局，迈向更高的管理层次。
啊，我们有了全局之眼，才能看清方向，知道接下来每一步该怎么做，行动才会更加的高效。
管理也是这样，格局越大，思考越全面，管理做起来也会越轻松、越高效。
这节课呢我们将解决以下的痛点问题。
第一个，如何具备更高的视角看待眼前的工作。
第二个，如何理解商业的本质有更高的格局。
第三个，如何跃迁迈向更高的管理岗位？我于以上这些问题呢，我们这节课的内容分为三个部分来讲解第一个企业的能量模型。
第二个理解企业的竞争力。
第三个，企业的管理阶段，作为部门的管理者，管理的是一个部门，直接管理的是负责具体业务的下属。
而更高层的管理者，比如说CEO管理的是业务部门，直接管理，是各个部门团队的负责人，这是个个很的的技阶。
为什么我们们有更高的事业业呢？因为啊经过团队任人的学习关们，经经在团队管理上有很大的进步。
第关于啊如何领目标猜任务，对如如何人人人人岗等，我们已经掌掌握了多的核心心技巧巧，但是些些不够关，对来来找咨咨询管管理，总总会现在具体体业务问题，组织架构里啊找不到出口，他们问的最多的就是我怎么才能突破现在的瓶颈，有所作为呢？其实啊有这样的困境，正是因为他们缺乏商业视角下对企业的认知，即使是在管理团队，但仍然在用员工的视角看待企业。
那么接下来我要讲的将会帮你打开商业视角。
首先是企业的能量模型。
想象一下，一个人正在推巨石上山做产品，就是把这块啊千军之刃推上万仞之巅，或者尽可能大的势能。
然后在最高点把它往下推，用营销和渠道的减少阻力，把势能转化为最大的动能，或者尽可能深远的用户的覆盖。
大家可以看一下这张图片，企业到底在做什么呢？这张图就能说明问题的本质。
首先把产品这块巨石推的越高越好，产品的创意、独特性、品质，或者说他继续的势能决定了他最高可以达到的销售量级。
没有势能的产品是卖不出去的。
就算能卖几件，其实卖的不是产品，是关系和人情，很难长久。
其次呢，然后你在山顶一推巨石开始下滑势能，转化为动能营销就是用来减小下滑的阻力。
广告、公关、线下活动、热点营销加入行业协会去拿各种奖项，都是为了提高客户对你的优先的选择概率。
最后呢巨石开始水平滚动，这时呢用渠道继续减小阻力，通过大量铺设渠道的方式，线上线下电话、网络上门推销，甚至啊到田间地投的方式，让消费者一旦有了购买欲望，你的商品呢就触手可及。
产品营销渠道这三件事情啊，哪一件事情最重要呢？其实这个问题啊是有问题的，我们只能问啊这三件事情，哪一件对现在的你最重要？就拿小米来说，小米刚刚创建的时候，产品是最重要的。
雷军花了很多时间去打造米UI,去打造第一款小米手机。
然后小米一带出来，因为产品质量过硬，最终呢势不可挡。
在互联网上，通过微博等等方式引爆小米呢开始用心做营销。
小米的口碑营销。
饥饿营销曾经是二零一三年前后啊大家最热议的话题。
大家知道二零一六年小米一度内忧外患，手机呢销量遭遇滑铁卢，东山再起，困难重重，被媒体啊一阵唱衰，原因在哪里呢？核心就是啊小米太高过线上营销，结果呢线下流量被oppo和vivo给提前抢占。
雷军自己都说啊反思小米这些年的快速成长，我们有一个大的失误，就是只关注互联网上的百分之二十的消费者，却没有对线下依然兼顾的百分之八十的消费者足够重视线下渠道部署不够。
雷军呢不得不亲自挂帅，开始主导小米的线下店的开设开始啊，铺设渠道给大家讲小米的故事。
其实就是在帮助大家理解一家企业，任何一家企业核心就是在做三件事情，产品营销渠道。
再拿这三家公司做一个比较二零一六年的小米、oppo、华为、这三家公司啊，他们分别擅长的是营销渠道和产品。
小米当时的产品已经不算是性价比最好的，但是小米对年轻人的吸引力很多营销做的好。
Oppo呢老老实实打广告，做三四线城市下沉渠道，渠道能力特别强。
华为手机有很多自己的技术，不惜成本的做产品研发。
任何一家企业其实啊都是在不断的做产品，搞营销铺渠道，只是不同的公司。
在这三年上，产品属性不同，资源不同，团队人才结构发展阶段不同。
但是本质上企业做的就是这么三件事情而已。
理解企业能量模型对于管理者非常的重要。
因为我们可以从产品、营销渠道这三个最关键的角度去理解一家企业的竞争力。
在管理一家公司的时，也可以很清楚的知道如何在这三个方向上发力。
我们先说产品，任何一家公司啊不是卖产品，就是卖服务，往往两者还是分不开的，也就统称为产品。
站在商业的角度，产品和服务的区别就是啊产品的生产和消费是不是同时发生手表的生产是在工厂里消费，是用户买回家去用。
理发师呢是一边理发，消费者当场消费，这就是服务。
我们作为一家产品的管理者，理解产品或者帮助公司做产品的时候，核心就看两点。
第一点产品的品牌力。
第二点，团队的用户代言人气质。
先说产品的品牌力，什么是品牌力？今天啊你去逛家电商场，一眼看中一台冰箱，海尔的耗电量容量大小都符合你的要求，价格两千块钱。
刚要买一位售货员充过来说，千万别买。
他们家的冰箱都是我们代工的。
你看我这一台耗电量容量大小，甚至材质完全一样，我们只卖一千五，你买我的吧，那么你会买哪一台呢？我相信多数人还是会买海尔的，为什么呢？因为你说一样就一样吗？为了判断力量是不是真的一样，我需要花很多时间像专家一样去了解，然后基于了解产生信任，基于信任产生偏好这个过程啊，就是我买那台没有品牌的冰箱的交易成本，估计啊可能花费的金钱时间、八百块钱都打不住。
而海尔呢通过这么多年的经营和商护，把了解信任、偏好都装进了这个叫海尔的品牌里。
你看到我这两个字儿就直接产生的偏好，虽然贵了五百块钱，但是相对于没有牌子的厂家的八百块钱，交易成本还是便宜的品牌啊，是一种说服用户购买自己的力量，一个引导消费者了解信任偏好的力量。
不能被消费者优先选择的，不叫品牌，叫商品。
我们管理者看待一家公司，或者参与经营一家公司，一定要思考这家公司的品牌有没有力度，怎么判断一家公司品牌有没有力度呢？又或者如何打造品牌力度呢？其实是三点。
第一，品类是否有价值品类者的是啊公司做的产品和别人是不是一类的。
如果和很多人都是一类，那么产品很难脱颖而出。
如果有自己独特的定位，那么就自然容易出众。
举个例子啊，优乐美奶茶不知道大家有没有印象，他曾经啊找周杰伦做广告，广告也很无语啊，一个美女说我是你的什么，周杰伦的怪赏音回答，你是我的优乐美。
后来这个产品卖的不好，它的同类产品香飘飘也卖的不好，为什么呢？原因之一就是定位问题，人们对罐装奶茶就不太能接受，再加上现在大街小巷都有限，做的奶茶对他们冲击也是很大的品类解决的。
也许是细分最去满足用户需求，品类解决的是啊细分的去满足用户独特群体的需求。
你希望你的客户在这个细分的品类上，因为对你的了解而越来越信任，最后产生偏好。
比如怕上火就喝王老吉饮料无数种。
但是呢王老吉创立这个品类，然后呢通过广告、营销、综艺赞助等等，不断的往这个容器里注入品类价值，让消费者最终产生了偏好。
这样的例子啊非常非常的多。
比如说云南白药，他们也是在牙膏当中创造了一个新的品类医药牙膏，而且呢在药店里面卖。
这就是不仅产品品类定位清晰，渠道也很独特。
老百姓呢普遍觉得药更管用，对云南白药认可度也就更高。
这就我想说啊，一家公司产品的品牌是否有力度，是第一个要去思考的。
这个产品有没有自己独特的品类定位，这个定位是否合理，这是我们需要去思考和引导的。
当然怎么做产品定位也是一个大的话题，这里呢我们就不展开了。
第二呢，品牌是否有鲜明的调性，就像个性鲜明的人，更容易让人记住一样。
有特殊品牌调性的产品啊，自然更容易让人喜爱。
有些人特别喜欢一个品牌，是因为它的品牌故事，比如香奈儿的创始人，它的才华明丽，初恋和女权思想一直被人们津津乐道，也有人喜欢的是品牌背后的设计模式。
比如说LV的包包，经典耐看的图案，还有人喜欢品牌带来的同伴认可。
比如说带上万国手表，让朋友们觉得它很有品味。
比如小米的青春活力，华为的商务大气，oppo的精致靓丽。
我们要去思考，我们的产品要为用户传递出什么样的气质，千万不要一款产品什么都想要。
举个例子啊，沃尔沃号称最安全的汽车，后来上任一位CEO,他觉得沃尔沃显然不是只有安全这一个卖点。
于是呢广告策略变成了尊贵大气，结果呢销量立刻下滑。
后来他立刻改了回来，强调安全。
早就有人研究指出啊，没有任何证据能够证明沃尔沃汽车比其他汽车品牌更安全。
但是一旦大众有了这样的认知，只需要迎合，千万不要去扭转我。
三、品牌本身的品质是否出色。
我们作为管理者要去使用自己公司的产品，学会平心而论，自己公司的产品是不是真的品质过硬，但果一家公司不在乎产品品质，或者产品有明显的瑕疵，这样的公司是不会有未来的。
这样的例子太多了，比如三星的爆炸门事件和曲面屏折叠质量问题，都是三星品质危机的暴露。
关于产品呢，我想说的就是品牌力。
品牌力的三个核心，分别是品类格调品质。
看一家公司的产品啊，除了看产品力，第二点呢就是看团队是否有用户代言人气质。
什么是用户代言人气质呢？这是啊一家公司是否重视产品的核心。
很多公司啊其实不是自己用户的代言人，他们通过技术通过垄断，通过政府的管控等等因素具备的竞争力。
用户对他们来说，从来都不是上帝，而只是被他们善待的取款机善待我们，是因为我们能吐钱。
但是互联网时代到了，只有当用户轻轻松松就能从一个平台一个产品切换到另一个平台另一个产品的时候。
而企业呢每天也会因此啊如临大地如履薄冰的时候，用户才是真正的上帝。
互联网啊极大的降低的交易成本，编际成本。
把所有产品恭恭敬敬的呈现在用户面前。
等待宠幸的时候，用户为王的时代也就到了。
那么在用户为王的时代，怎么做商业呢？转身从产品的代理人变成用户的代言人，用户的代言人气质啊，其实体验在公司内部的很多多方面团队是否真的关注用户的需求，是否不断的优化产品，这是企业是不是用户代言人的核心。
一家企业的产品、品牌力和用户代言人气质是我们管理者看一家公司的产品，或者打造一家公司的产品，是需要去思考的。
说完产品我们来说营销作为理智的管理者啊，我们一定要充分的认识到营销的重要性。
大家不要相信好产品，自己会营销。
客观来说啊，这种情况不是不存在确实存在。
比如JK罗琳的哈利波特第一部被十二家出版社巨稿好不容易出版，才以只印的五百册，它没有媒体宣传，更没有儿。
但是呢这五百个读者认为啊，那是他们读过的最好的书。
他们自己写评论说啊，不相信有任何小孩打开之后能放下这本书。
到美国出版后的第一年也是没有任何宣传，仍然不受重视。
但是呢读者默默的把哈利波特送上了纽约时报畅销书排行榜，最后他就一直没有下去。
虽然有事实，虽然有这样的事实，但是他们丝毫不能证明好产品，自己会营销。
这个观点恰恰证明再好的产品也要营销，否则啊很可能被埋没。
站在商业的角度，这样的产品当然有，但绝对不是一个管理者应该期待的。
毕竟我们不能期待自己的产品能像哈利波特那样成为一世经典，那无数比他们差一点的产品不就在消失，在不是都消失在了人海吗？理解了营销的重要性。
那么我们怎样去理解和管理一家公司的营销能力呢？主要是看三点，第一个当前用户的口碑，理解一家公司的营销能力。
首先要了解当前用户对产品真实的口碑。
所谓金杯银杯不如用户的口碑，曾经是营销的起点，没有口碑的产品，营销一定是事半功倍的。
作为管理者，不仅要亲自体验自己的产品，也要亲自接触真实的用户，了解他们对产品的口碑。
曾经有一位企业的管理者，接受一家公司的营销工作，他问我接下来应该怎么做？我给他的建议就是先花时间采访十位产品的用户，听听他们的故事，总结他们对产品的口碑，这对一个管理者找到产品的信心和卖点，都是非常有价值的。
关于口碑呢，只要我们真心去体验，抱着步不报的偏见，其实啊是不难了解的。
第二，营销符号做营销到底是在营销什么呢？这是一个很核心的问题。
前段时间有一家公司火了，因为他取了一个很长的名字，叫做宝鸡。
有一群怀揣着梦想的少年，相信在刘大叔的带领下会创造生命的奇迹。
网络科技有限公司一夜之间呢刷爆朋友圈。
你想这也是一个获得品牌知名度的方法，要不要也去起一个呢？刚才那个名字确实很有趣，但是我给你三十秒，你把这个名字再说一遍，开始你说不出来，对吧？说不出来，是因为记不住。
这个名字虽然很特别，但你能记住了，还是苹果、娃哈哈、可口可乐这样简单的名字，营销到底是营销什么呢？很多管理者觉得营销就是让自己出名，于是呢在起名字造热点，搞宣传上，花心思什么饥饿营销借势营销、营销、营销、营销、营销这些其实都是手段。
我们要明白，企业营销不是制造知名度这么简单，核心是传递品牌价值，提升用户的认知度和好感度。
好的品牌最终会传递他的观念符号，比如耐克的运动和健康观念。
淘宝的淘我喜欢海尔的品质。
第一，这们作为管理者，对于营销来说，核心就是啊不仅关注形式，更关注传递给用户的理念。
这能帮助我们迅速的判断一家公司的营销水平，以及啊如果我们做营销也能有一个基本的方向。
第三呢就是营销投放。
看一个公司的营销水平，还要看他的营销的投放，也就是他把广告投放到了哪里。
这直接说明了企业在营销上的投入和最终可能的影响力。
营销投放基本上只有三种。
媒体在传播上一直有一个叫做POE的概念，p指的是付钱的媒体，比如报纸上登广告、冠名赞助电视节目、微信微博大号、上投文章等等。
O指的是自由媒体，比如企业自己的公众号、官网、员工、朋友圈等。
E呢指的是赢得的媒体指啊不属于你，但你也没有花钱，别人自发的传播，这是传播的最高境界。
今天微博、微信朋友圈，今天微博、抖音等等都是被移动互联网放大了的，赢得媒体。
好，到用户忍不住发朋友圈，就是获得大量的赢得媒体关于营销投放。
这里呢只是点到为止，最多啊说一点有意思的观点，最后多说一点有意思的观点。
广告界由于老话，我知道我的广告浪费了一半，但是不知道是哪一半。
也就是说啊我们对广告的投放要合理期待，不是花出去的，每一分钱都是值得的。
就像一些品牌花钱请明星做广告，我们觉得很养眼，但是还是不会买他的产品一样。
好了，这就是营销。
接下来我们来理解，渠道营销的目的是提升知名度和美誉度，但最终呢还是要让产品抵达用户的手上。
这个时候就需要渠道了，现在啊渠道确实比过去复杂了很多。
互联网时代之前的渠道几乎只有一种，那就是临街旺铺，也就是线下的渠道。
但是在互联网时代，线上渠道已经非常的发达。
淘宝、京东、微博、抖音，甚至知乎豆瓣都能直接买东西，这些都成了渠道。
这里呢我们提出一个概念叫做全渠道营销，这是未来必然的趋势。
什么是全渠道营销？全渠道营销就是利用最新的科技和最有效的手段，把产品信息、产品售卖，产品寄送，重新高效组合，用一切可能的方法迅速的通猫消费者。
举个例子啊，阿里在二零一五年推出一个活动叫三八扫码购。
三月八日那天，你冲进大超市，用手机天猫扫描商品条形码，你就会发现很多商品天猫更便宜。
这时呢，天猫鼓励你网上下单，然后快递送到你家过去啊。
商品信息就是看东西，产品售卖就是付款产品的寄送，就是大包小包拎回家都是在超市里完成的。
但天猫呢通过扫码购的方式，让你在超市里完成的信息的获取，却通过天猫下单截获了现金流，并用快递啊给你补齐的物流。
立刻呢所有的超市都变成了天猫的线下体验店。
淘宝帮助我们摆脱了线上的束缚，全渠道营销正是互联网带来的全新的营销方式。
好了，我们花了一大半的篇幅讲的企业的能量模型，分别是产品营销和渠道。
相信通过这些讲解，大家对于企业在做的事情已经有了一个全面的理解。
大家可以啊用这三个维度去思考一下，自己所在公司产品、营销渠道分别是怎么做的。
你会对自己的业务有一个全新维度的理解和掌控。
接下来呢我们来看第二部分企业的管理阶段，产品能量模型是告诉大家，一家公司在做的，始终离不开产品营销渠道，只是每个公司各有偏重，各有优势而已。
现在我们要说的是，管理者要明白企业的生命周期以及每一个周期下的管理的主旋律。
什么叫企业生命周期？我们可以把企业分为三个阶段，创业期、成熟期和转型期第一阶段。
创业期创业对绝大多数人来说是非常艰难的，未来很不确定，团队也没有经验，所以人们说啊创业是九死一生的游戏。
第二阶段呢成熟期能走到这一阶段呢，值得庆贺。
这些企业通常不是选择的未来，而是被未来选择团队在做的事情吻合的大时代的方向，加上团队优秀，走到了成熟期。
这个时候呢，很多企业涨到了两百人五百人的规模。
创业者呢终于意识到，哎呀，一个人真是管不过来，于是呢纷纷的开始引入体系化的管理。
第三阶段呢转型期突然商业环境巨变，公司的产品不再适用这个时代的用户的需要了。
随之呢企业的战略和管理都变了，尤其是战略我们以后啊到底做什么往哪里走。
这时候呢，几乎所有爬山的老板都回来了，企业重新进入了二次创业期，也就是转型期。
所以啊所有的公司都会经历这三个阶段，绝大多数公司都会在转型期死掉。
即便是曾经不可一世的公司，像诺基亚不就死掉了吗？这三个阶段对我们管理者有什么意义呢？简单来说啊，创业期风险大，收益高，成长最快。
创业期管理者最大的责任是解决问题，创造利润。
成熟期呢风险低收益有限，要熬资历，适合镀金或者养老。
成熟期管理者最大的责任是维稳，确保系统稳定。
转型期呢风险高、挑战大。
转型期最大的责任是放下包袱，启动新业务，找到新的增长点。
这里我想说啊，作为管理要明白两点。
第一点判断企业所属的阶段，扮演企业需要的角色。
第二点呢，学会利用企业的阶段实现跨越，要学会啊利用不同企业的阶段加速自己的发展。
一旦把时间轴加入到管理当中，理解的企业生命周期的三个阶段。
创业期成熟期转型之后，你很多对管理问题的困惑也许啊就会豁然开朗的时代变化。
企业变革时啊，我们遇到的不少问题，本质上就是把正确的方法用在了错误的阶段。
成熟期的公司的人力资源架构通常由职位和级别双系统构成，类似于军队的职务。
比如说司令和军衔，比如说上将的体系，职务军衔有紧密关系，但并不是一一对应的。
比如说军衔是少尉的，将军是几乎不可能做司令的。
再比如啊在某著名的外企人力资源架构当中，就有一个规定，级别不到什么，就不可以做总监及以上的职位。
于是呢一个军官或者一个员工在这套双系统里面打怪升级，有些公司啊在职位级别之外又引入了带宽的概念，就是啊每一个级别可以有相应的薪水的浮动，下一级别的顶部和上一级别的底部薪水啊，员工可以拿到的薪水通常有百分之二十左右的重复的空间。
这样的设计其实是给啊涨薪不升职，留下了操作空间。
很多求职者也许都不知道你的薪水和你的职位虽然有关系，但其实本质上是由级别决定的。
如果入职时，你未来的老板把你的薪水放在低级别的底部，而不是高级别的底部放在低级别的顶部，而不是高级别的底部。
就可能当物理一到两年的晋升的速度，这是一套流程啊，非常成熟逻辑非常自洽的管理体系。
对于员工来说，这既是保障的机制又是一种啊枷锁。
如果你觉得现在的晋升体系跟不上你的发展速度，那也是很正常的这是你可以选择按部就班的提拔，也可以完全可以通过跳槽实现跃升。
我想告诉大家的是啊，作为管理者，要能够借助不同公司的发展阶段，帮助自己实现跃升。
好了，咱们今天的课程就告一段落。
总结一下啊，首先要学会用企业能量模型，从商业视角去看公司的结构。
其次呢要利用能量模型三个要素去理解公司的竞争力。
然后呢，再理解企业的三个管理阶段实现跨越式发展。
好了，希望今天的课程能够帮助你提升你的管理能力。
下节课我们再见。