少毅老师_少毅老师职业发展合集大课_少毅_80_04 管理篇-增强团队能见度：影响力越高，资源越多_1080p
大家好，欢迎大家来学习我的加薪系列课，这是我们的管理课。
这节课我们要学习的是增强团队的能见度，影响力越高，资源越多。
身为管理者，你有比较过自己的团队和其他的领导的团队，在公司里的地位的高低吗？你的团队是受重视的，那个还是被冷落的那个呢？第三课我们就解决这样几个问题。
第一个团队不受高层重视，没有资源咋办？第二个，和别的团队沟通，合作起来总是被打压怎么办？第三个，应该把自己的功劳分给别的团队吗？针对以上三个问题，这节课的内容呢，我们将分为三个部分来讲解。
第一，团队能见度就是管理者的身价。
第二，提升团队能见度的五种方法。
第三，团队管理者的心态建设。
我们知道啊，个体要在企业当中向上发展，提高自己的组织，能见度是非常重要的。
那么管理者提高团队的能见度又是为了什么呢？这是因为啊团队能见度和影响力就等于管理者自己的身价。
饿了么大家应该都知道，这个曾经的独角兽公司，从一群本科毕业生的从一群本科毕业的大学生创业项目到峰值是融资十二点五亿美元，最终呢悲壮的被阿里收购了，创始团队呢大部分离开了。
但是啊当时的CTO张雪峰和他的技术团队，反而以核心技术团队的高身价入驻了阿里。
这正是因为张雪峰非常注重打造团队在公司和行业里的影响力。
张雪峰从二零一五年入职之前，饿了么的技术团队只有七十名。
在加入饿了么的三年的时间里啊，他不但把技术团队从七十人发展到的一千八百人的规模，还引进了诸多的技术流人，引起了业内高度的关注和话题性。
除了引进人才的张雪峰，还经常把技术团队专家推到行业里去曝光，提升技术影响力。
即使啊一开始没有人看得上饿了么的技术，但是依然能够看到顶着饿了么头衔的各种人，在所有的知名技术产品会上做分享。
此外呢，他们的团队还发布了非常多的开源产品，很快就让饿了么的案例，在业内具备了相当的影响力。
饿了么做了一个独立公司，不存在了。
饿了么作为一个独立的公司，已经不存在了。
但其提起但提起饿了么的技术团队都知道他们是解决的日订单从几十万到上千万量级跃迁的神级团队，张学师峰本人呢也因此声名大噪，成为一个传奇CTO.他的这段经历呢也是一个通过团队来成就自己提升身价的管理者的典型案例。
当别人提到一个团队管理者的时候，记住的是团队的成绩是他带领团队解决了什么问题，而不是个人的。
也只有团队名气大了，才能令人信服，才能获得更多机会和资源。
那么有什么方法可以有效的提升团队能见度呢？我总结啊以下五个方法，第一个输出系统方法论。
第二个，承担关键任务，第三个参与跨部门任务。
第四个让优秀下属亮相，第五个管理团队标签。
接下来我们就分别来讲一讲。
首先我们说输出系统方法论，这是指啊你们团队能为公司贡献的经验和流程。
要想全公司都知道团队如何优秀，你可能想啊，那无非就是把我们做出的成绩完成多么艰巨的任务，让大家都知道呗。
在全公司大会上，受表彰在公司的公告大屏上循环播放，我们的成绩只表彰一个结果，这是远远不够的。
仔细想一想，现在让你马上回忆说出上一次表彰大会是哪个团队，他们优秀在哪里？你能说得出来吗？我想绝大部分人是说不出来的，原因就是啊虽然表彰的是团队和人物，但通常被公布的都是业绩和名次这样子的数字结果，他只会让人联想到这几个月又有几个团队获得的好成绩，我们也要加油。
赶上表彰的作用也在此。
由于啊不知道他们是如何获得这个成绩的，无法建立起具体的团队，人物和优秀成绩之间的联系，团队的影响力很难因此而提升。
而且啊取得成绩排名中的第一名，也只有很少的团队能做到。
对于大多数团队难道就没有提升能见度的方法了吗？当然，也不是想让团队被记住，当然也要输出有因有果的完整的故事。
那么因和果又是什么呢？不就是经验、流程和方法论吗？就像不久前我们班主任团队的负责人找到我，他说帅老师，我们团队最近遇到点麻烦，也帮我想想办法吧。
你也知道班主任做的是最基础的服务工作，我们团队每个人都要带好几个班服务，很多学员工作量很大，默默做了很多琐碎的工作。
但是每到其他部门对接的时候，都不太顺利。
给我的感觉就是其他部门没有把我们的工其他部门没有把我们班主任的工作当回事儿，认为学员交给你们，就是你们的职责了，就应该服务好。
一旦出了问题，客户投诉的都怪我们团队，这让我们团队气氛很差。
最近啊离职队也上去了，招人也不好招。
人力那边还质疑我们工作是不是不饱和，是不是真需要招那么多人，我也和上面争取过绩效奖励，也是一直批不下来。
那这个时候怎么办呢？你们看，这就是一个团队缺乏能见度和影响力，导致团队争取不到资源的典型例子。
我跟负责人说，班主任团队的工作有多重要，你这个领导应该是最清楚的。
既然你们不是直接产出业绩的团队，那么更要有啊。
只有你们有其其团团队，很难直接拿来的经验，让其他团队公司高层看到价值和成果。
他想一想就明白了，回去呢就开始牵头做客户数据的整理。
因为班主任是和用户直接接触最多的岗位，他每天积累下来的，每一句对话都可以转化为用户画像、运营流程和话术工具等等。
后来在一次讨论战略的方向的会议当中啊，这位负责人做了一次非常精彩的班主任视角的用户分析的汇报，让高层们看到了以前没有注意到的客户需求，更而看到了团更看到了班主任团队付出的努力积累的优秀经验之后再看的工作证据，资源自然就顺利了很多。
所以啊不要怕自己的团队不直接产生效益，或者呢我们团队的经验给别人没有用。
或者呢不论任何团队，一定有自己独到的经验，尤其是那些和客户打交道的经验，优化流程的经验和方法，其他部门很难直接获得。
这也正是大家都需要的这也更加要求我们管理者平时要注意做好知识管理，把经验浓缩成流程制度，把谈话沉淀成数据和文件，并且一定要争取在公司级别的例会上做分享和汇报。
有的管理者也不是不愿意分享经验，而是怕别人说自己啊团队太高调，影响不好。
这就是大错特错。
因为我们说了这么半天，团队能见度影响力，要的就是这种高调带来的效果，你要总是藏着掖着，那你和你的团队就只能一直被忽视，受委屈，后果可能就很严重。
第二个方法呢就是承担关键任务。
我们在个人发展的课程当中啊，着重讲过为什么要主动去找领导领任务？这是因为第一领导都喜欢给自己画大饼的员工。
第二呢，领导都舍得跟别人啊分将来的钱。
同样的道理，当一个团队的负责人，也要把团队当做啊一个整体去和领导领任务谈生意。
如果你的团队一直在履行以往到现在的职能，做着过去的工作，是永远不可能获得更多话语权的。
所以啊我们必须要毛遂自荐，带领团队做新的项目，做出更大的成绩，才能更有影响力，调动更多的资源。
那么如何找到这些关键任务呢？就是领导最在乎公司啊当下最关心的问题，最需要突破的业务难点。
例如，我们现在教育公司的业务当中，难点就在于提高转化率、提升复购率以及扩充品类等。
如果有哪些事情让老板想来想去睡不着觉，那你领任务的机会就来了。
当然不是所有团队都能够直接对主要业务线负责。
但任何公司和团队都不可能没有业务上的难点。
这时呢你可以运用我们的学会业务盘点的课程和业务探索的相关的方法，盘点业务线和找到核心业务的突破口，然后再用获得公司知识当中向上沟通的方法和步骤去领任务和获得支持。
而当你在跟领导谈一个具体的任务的时候，也不要忘记活用多快好省这四个要素来明确任务目标，也就是多。
哪些工作更高、价值快，哪些工作能更好的提效好，哪些工作可以完成的更好，省。
哪些工作能更好的降低成本？比如啊你负责招聘部门，基本上你们团队的任务可以这样用四个要素来评估，多就是成功入职新员工有多少人快，就是能不能及时的补上岗位的空缺，以及一个候选人的入选周期。
好，就是入职员工的质量，还有通过试用期的比例，省着是招聘成本的管理。
你要领的这个任务啊，它的这四个要素应该怎么排序，分别的具体要求是什么？如果还以招聘部门为例，你就要找到现在公司的招聘业务难点在哪里，是某些岗位的数量缺口太大，还是留不住人才，还是说招聘流程太长，程序太繁杂，还是现在的渠道费用猎头成本太高？那么你向领导领新任务的时候，就可以把这四个要素用具体的的指标来描述你要达成的任务目标。
这里要提醒一下啊，这四个要素，我们要平衡设计综合考虑，在同一项任务当中，最多保留两个，不要贪多，不然可能什么都得不到。
我一直强调职场人要主动谈加薪，主动向上沟通。
这时啊你也不要怕去和上级沟通，不去要求就永远没结果。
何况你现在要对整个团队负责，也可以说你现在有整个团队的支持，还怕什么呢？也许啊会领到一个非常难的任务，那又怎么样呢？你可以啊再向上级求助，而不论成败，你和团队都得到了锻炼收获的经验嘛。
第三个方法呢就是参与跨部门任务。
其实这个和个人在组织里提高能见度的方法是同样的道理。
我们要带着团队多去参与那些能跨部门协作的任务，这样能有更多的人认识你的团队，尤其是给其他部门提供支持的工作，更能啊让你们打好关系算谁的呢？还后的合作呢就会更加的顺利。
这个道理啊大家都懂，但是为什么不这么做呢？原因是啊，很多管理者算不清，其中的利害关系，肯定有人会想，我为自己的团队争取利益，但公司资源就那么多，每个团队之间都是竞争关系，给别人白白帮忙。
那取得那取得的业绩成果算谁的呢？还有人可能会觉得我自己的团队现在的工作也挺饱和的，用不着再去找事加码，给员工工作增加工作量，员工不会埋怨我吗？再说了，别的团队不愿意做做，不好的事情，我还抢着做，那不是吃力不讨好吗？如果这样想的话，就过于短视了。
首先我们要知道能见度是给谁看的两个群体，一个是其他的团队，一个是公司的高层帮忙了。
别的团队不是只想着下次需要帮忙的时候，其他团队会还你这个人情，而是要从公司的角度去想。
受益的不只是他们工作，要知的成绩是整个公司的你为公司输出的力量取得的成绩，就有资格获得更多的公司资源。
而且呢那些别的团队不愿意做做不好的事情，往往正是令高层头疼的业务难题。
这个时候就是你们来承担关键任务的机会。
那么如果你的团队目前还不够强大，也可以去主动承接参与啊，被别的部门忽视的基础工作。
在这个过程当中呢，锻炼团队增强能见度。
就好比啊一个刚开始在五星级饭店做后厨做。
就好比一个刚开始在五星级饭店后厨工作的小厨师，怎么争取到第一次炒菜的机会，就要知道后厨的等级制度，薪资排辈可是比公司职场更严酷的新人厨师通常只能打下手，洗菜、切菜。
想真正的上灶炒菜，想必须想办法得到其他厨师和总厨的认可。
那这个答案就是做员工餐，做后厨的员工餐看似简单是一个服务支持的工作，但是大厨肯定是不愿意做的，一般的厨师也不愿意麻烦不说，还容易得罪人，做的难吃吧，被同事骂做的好吃吧，对饭店的也生意也没啥好处。
但即使这样一个大家都不愿意做嫌麻烦，看似低价值的工作却非常重要，必须有人承担起责任，把它做好，为什么呢？因为员工餐虽然不直接产生价值，但是整个后厨员工管理工作的重要环节有个这样，酒店总厨就说过，只有先照顾好厨师的胃，才能照顾好客户的胃。
试想，如果厨师只能啊蹲在墙角、吃剩餐，剩饭，又怎么可能有心情和灵感为顾客烹饪出美食佳肴呢？那么，如何提升员工餐的质量，几乎是让每个总厨都费心伤神的工作。
所以如果一个新厨师能够把员工餐做好，不但其他厨师们开开心心的感谢他，总厨呢也会记住他，认可他。
而到我的职场当中啊，也是一样的，多参与跨部门任务，不是要你惦记着去抢人家的功劳，而是要多留意那些能为其他部门提供支持的工作。
在其他人啊冲锋陷阵的在其他人忙着冲锋的时候，如果能有团队啊站出来承担资源的责任，主动帮公司补漏，那才是真的帮领导解决大问题。
第四个方法呢是让优秀的下属在公司里多亮相。
前面三个方法基本上是需要管理者亲自出马，带团队去做的。
而这个方法呢则是指派一两个优秀的下属，让他们代表你的团队到全公司层面展示能力成果，也就是形成形象代言人，去外面做广告推广，整个团队。
那怎么让代言人亮相呢？有两种方式，第一种方式是推荐下属参加公司级别的评比讲座等等活动。
虽然公司活动的目的非常明确，并且能立马见效。
像我们公司会经常举办内部的赛课、大赛、演讲比赛等等活动。
那么我就会抓住机会推荐团队里的优秀的小伙伴去参赛，让他们在公司里亮相，打出我们团队的名号。
那么在公司内部培训，人力部门需要培训的主题，但又不是次次都能请到大咖来，那么你就可以毛遂自荐，不是自己上，而是推荐下属去把他个人或者团队好的经验做成啊给公司分享的培训内容。
比如我们研发团队里就有小伙伴做PPT比较牛，那他这个经验呢就不会只在自己的团队里，我就不会啊，我就不会只让他在自己的团队的场者，而是推荐他去做公开课，而且出去给全公司，让全公司知道咱们团队的PPT做的特别棒。
第二种方式呢就是鼓励下属打造个人IP,做知识输出。
如果上面第一种方式是让代言人站上公司已经准备好的舞台这。
第二种方式呢就是没有舞台自己创造一个，你可以留意一下，像抖音上就有不少团团队在这么做，像某地产公司的销售团队，就时不时的来个舞蹈时，不是做个二手的知识识。
科普仅仅能对内宣传，还能够对外己的的做提高业绩。
那就说我们不是外部销销，团团队可可以做IP吗？当然可以啊，比如说媒媒体团队就可以顺手开视视频，让几个优秀的小伙伙伴讲写作心得，美化团普遍的小诀窍，做自己部门的知识输出，分享到公司群里，求个赞和转发，对其他团队科普小知识的同时，也让他们知道新媒体团队是如何做事的那下次在对接业务需求的时候，就能获得更多的尊重，顺利很多，这不就是我们要的团队影响力吗？更中后台的职能部门也是如此的，团队的工作内容呢越是不显眼，越要做知识输出，向财务部门就可以做一些解读财务政策的小视频小文章。
比如大家都比较关心每年的汇算清缴退税的规则，那你就可以做一篇这个抖音，给全公司传阅，既能够树立团队的专业形象，又能减少很多需要口头解释的麻烦。
所以啊不要认为你自己工作当中的那点小知识没用。
俗话说啊，隔行如隔山也不要怕，别人对你们的工作不感兴趣。
人只要是遇到和自己有一点相关的人和事，就会感兴趣的，甚至啊抱着八卦的心想看看别的团队再做什么，再正常不过了。
而且同样的知识点，虽然网上一搜就有，但身边的同事现身说法，亲自去讲，那感觉肯定是不一样的。
你要做的就是让优秀员工作为代言人，站上舞台，输出知识，慢慢积累名气。
最后一个方法呢是给团队贴标签，也就是啊要做团队的形象管理。
给团队贴标签的意义是什么呢？和给自己贴标签是一样的，就是要把团队的价值特点、经验浓缩，更方便的传达给别人。
好的标签能让你们快速的被记住、被认同，而且会让你这个团队管理者显得价值更高。
而且呢标签本身不但是对团队对外的形象，也是团队内的一种共识和身份认同。
团队成员会逐渐让自己的行为和所贴的标签内容一致。
第就是心理学里的标签效应。
我们一样啊可以从四个角度来总结团队的标签，分别是能力标签、经验标签、行为标签和主张标签。
第一个能力标签，也就是啊你们团队拥有的知识，经常使用的技能。
比如我们是全公司学历最高的团队，我们是英语最好的研发部门等等。
除此之外，还可以啊把希望团队未来能拥有的现在正在学习的知识技能也贴个标签。
比如你们正在尝试玩直播带货，你就可以把最擅长做直播的销售团队作为能力标签。
第二，经验标签就是啊团队过往工作当中的闪光点。
比如我们是创造记录，连续三个季度第一的团队，我们是路子最严，但创造增长最快的团队，只要是可以令人津津乐道的经历，都可以总结成经验标签。
第三个的行为标签。
这一类标签对于团队啊在工作当中一直持续的行为习惯或多数人一直坚持的爱好相关。
比如说我们是一直坚持写周报的团队，我们是热爱健身，热爱读书的团队等等。
最后是主张标签，更是一个进阶的标签。
它来自于啊你们团队的一些独特的观点，对社会和社会、对社会和行业发展的态度，是公司文化的体现，更是一个响亮的口号。
比如啊让天下没有难做的生意，就是非常响亮的主张标签。
再比如啊我们的团队主张是赋能广大职场人，至少有了这四个方向。
有了这四个方向，至少给团队贴出一个漂亮的标签，是没有问题的吧？还有四个方向。
有了这四个方向，有了这四个方向，至少给团队贴出一个漂亮的标签，没有问题吧。
接下来也别忽略了。
对外宣传结合刚才讲的四种方法，在对外输出合作亮相时，记得加上标签。
在跨部门人的会议上提一提，在公开课里放一句，加深大家对团队的印象，树立好形象。
以后，在相关领域的业务时，别人第一反应就是推荐你们学会的方法。
最后呢我们再来讲一讲团队管理者的心态问题。
之所以要单独拿出来讲这一节，因为我们遇到的很多管理者都不能以开放和平的心态看待团队和下属的影响力。
虽然我一直在强调，管理者不能总担心下属抢风头，总是强调自己的功劳和成果，这不是一个合格的管理者应该做的。
既然管理者工作目标的达成，要推动团队让下属来完成，那么管理者必须学会通过成就下属来成就自己。
第一个呢是导演心态，做管理者，需要把自己的位置放在幕后，而不是台前。
在心态上，要像做导师和导演，而不是明星。
管理者不是要自己光辉夺目，而是既要向前一步。
在公司层面，考虑问题，还要能退一步为下属搭桥。
如果你还只想着自己出头获得的好成绩，就把功劳归于自己，认为这样就能够获得更多的资源和话语权，那是不可能的。
最坏的结果还会被评估为不能胜任现在的岗位。
因为这样啊，最多只是因为这样，你最多也只是一个明星员工，比如我的一位学员佳敏。
因为优秀的工作表现，去年呢刚从业务岗被提拔，为了总经理助理。
这一年呢，他工作加倍努力，对外公关写材料投标，为公司拿下很多项目。
结果到了年底呢，总经理找他谈话，直接指助他做总助的工作是不合格的。
佳敏就特别委屈，他觉得自己啊这么拼命工作，为公司创造了这么多业绩，怎么还被批评不合格呢？我了解情况后啊，告诉佳敏作为总助，你确实没有做好应该做的。
因为你没有把自己摆在管理者的位置，总助并不是普通的行政助理，也不是业务岗位，而是一个公司非常重要的管理岗。
很多老板都是通过总助岗位来培养管理接班人的。
所以你的主要工作应该要代表公司和总经理出现问题，要通过协调各个部门去出谋划策，及时解决，让下属发挥最大作用，让你管理的部门有更好的业绩。
而不是像以往在业务岗位上什么事都自己冲上去拼。
佳敏。
明白了以后呢，向总经理承认了自己工作上的不足，总经理呢也愿意给她成长的机会。
如果你有佳敏，最开始那种想法，那你也需要重新审视一遍自己的身份。
现在有没有正在履行团队幕后导演的职责？有没有选择一个好的剧本，让合适的演员站上属于他们的舞台？有没有给予指导，让员工们发挥超常的实力，做管理的终极目的就是成就他人，打造团队错误要自己承担。
而功劳呢要全部归功于团队。
第二个是冷板凳心害，有可能你用的各种方法，还是不能让自己的团队获得高层的侵害，或者原本是公司内非常重要的部门，突然的受到的冷落。
这通常不是你的问题，也不是团队的问题，而是你们所处的位置，负责的业务受到的企业战略方向和市场环境的影响。
任何产品和业务模式不论经历过怎样的辉煌，终将会迎来衰退。
那么团队也是一样的，是受到重用还是坐冷板凳，肯定都是因为公司要顾全大局而被规划的。
我们心里明白这个道理啊，始终保持一种冷板凳心害，在团队辉煌时千万不要不可一世，在受冷落时也不要灰心丧气，担负起啊责任，带领团队寻找新的业务突破口。
你看看俞敏洪带着金牌讲师们开辟直播赛道，对吧？相信三十年河东，三十年核心风水呀总会赚回来。
好了，我们来总结一下今天的课程啊。
首先我们要明白增强团队能见度是提高管理者自己的身价。
其实呢学会提升团队能见度的五种方法，最后提升团队影响历史。
啊，管理者要做好心态建设，希望今天的课程能够帮助你对于团队管理有更进一步的理解。
下节课我们再见。