少毅老师_少毅老师职业发展合集大课_少毅_70_04 管理篇-10 提高团队战力：做好任务分配，还要人岗匹配_1080p
大家好，欢迎大家继续跟着我学习加兴系列课，这是我们的管理课。
现在到了我们的第十课，提高团队的战斗力，做好任务分配，还要人岗匹配。
我们都知道管理者要带领团队共同完成任务，但是呢新进管理者即是学习的理论和工具，还是很难很好的将组织目标呢传达给团队，更别说提高团队的效率达成目标了。
这节课呢我们就要讲讲如何让团队更有战斗力。
通过学习本节课呢，你将解决以下痛点问题。
第一个，怎么样才能让下属啊认同团队目标？第二个怎么样合理分配工作？第三个呢分配好的任务还是执行不好怎么办？针对以上这三个问题呢，这节课的内容我们将分为三个部分来讲解如何搭建团队。
第一个如何做好团队目标管理。
第二个，如何做好团队的分工和协作。
第二个，分配好的任务如何执行？我们经常说啊能不能做好管理者，就要看他带团队的能力。
可见带好一支啊战斗力强的团队是多么重要。
那么战斗力的强的团队应该是怎样的呢？其实啊只要看这个目标，拥有高协同性，一定就拥有很高的战斗力了。
那么高协同性又是啥子呢？它需要两个必要的条件，一个是共享目标，第二个是分工协作。
我们先说共享目标，我们学过如何做目标对话，自上而下的和高层领导领任务，明确公司的战略，并且呢转化成团队的目标。
这里呢为了方便应用工具和管理，比如我们的目标对话卡和目标拆解工具卡。
可以呢帮助我们管理者看清组织目标，制定团队目标。
但对于团队来说啊，管理者明确的目标还远远不够。
很多时候啊团队空有一个目标，却对目标无感，原因是啊没有真正的做到共享。
你有没有遇到过这种情形？领导很兴奋的谈论定期的工作目标，团队要发展取得多大的业绩，下属们的脸上却没有丝毫的表情，甚至啊你要怀疑他们的心是不是适合做的。
我们通过提高声音的分配，期望改变这一现状，结果仍然是徒劳的。
有一家调查公司啊针对各行各业的两万三千名员工调查结果显示啊，仅有百分之三十七的员工了解公司的目标。
仅有百分之二十的员工对公司目标充满激情。
仅有百分之二十的员工啊，知道怎样才能帮助公司实现目标？仅有百分之十五的员工，相信自己啊有能力实现公司的目标。
仅有百分之二十的员工，完全相信自己的公司。
Facebook的创始人扎克伯格说过啊，光你自己有目标是不够的，你必须身身边人人创目目标感，让让团队有共同的认可目标。
自己的目标呢可不是指KPI或者者OKR.如果管理者不能让让队队更高层次的一个真正的目标，那么很多员工即使接受到的任务，也只不过把他当做一个冷冰冰的数字而已。
员工很可能会觉觉自自己为为板板情而而板人，可能会觉得自己在为员工工作，作家都都非非常累累，又何谈团队战斗力呢？法国飞行家作家安东尼说啊，如果你造造艘船，不要渴望我们去伐目，去分配工作，去发挥施令。
你应该做的是教会大家去可望自海的宽广无边和高深莫测，测的，就就要有一个真正的目标，对于团队来说也是一样的，只只对目标标心向往，才能点燃激情。
不不说，一想起啊就热血沸情，至少也是令人感到值得付出。
我们的时间和努力，同样的共同目标，自然就能让团队有凝聚力，提高战斗力。
因此呢，作为管理者必须回答以下几个问题，我们团队应该是什么样的？我们能为用户带来什么？我们来如何衡量团队的成功？与用户满意度相比，公司利润有多重要？就像我经常和我的团队说的，我们团队的要做的事情是专注于研发赋能广大职场人中长期发展的课程和服务。
当然我们也必须把公司的战略和业绩目标传达给团队。
比如我们要研发的课程数量、业绩指标等等。
但是除此以外，我也希望团队和我一起给广大职场人，广大用户带来真正有价值，能帮助用户发展的课程和服务。
只有认可的这一个共同的团队目标，我的团队才能够是一支高效并且自驱的好团队。
又比如谷歌呢让销售人员看到一家偏远的小店，如何通过谷歌的一个广告和全世界连接，以此激发团队的使命感。
因外几乎没有人会因为只要销量成功啊，全力以赴。
我们管理者要建立这样一个团队认同的目标，从而驱动团队责任感和内驱力。
但是一定要和画大饼区别开，你构建什么样的目标，就要采取什么样的行动。
你的这个真正的目标不但要和前面说的组织目标团队目标相一致，还包括你找什么样的人，做什么样的事，提供什么样的产品和服务。
高战斗力团队的第二个指标呢就是分工协作。
正是有了分工，团队才能够有一加一大于二的战斗力，才能称之为团队合理的分工协作。
包括正确评估、工作量、合理分配任务以及几个关键的注意事项。
那么这里有一个工作量的评估表。
首先我们得知道下属是不能自主的进行工作量的评估和优化的。
他们既没有站在团队整体的视角，也没有这样的资源和权限。
这是管理者呢就必须做到对下属的工作量心里有数，通过优化工作标准去合理分配工作。
这里呢再教给大家一个工具来做工作量的评估。
这个工作量评估表可以将工作内容拆分出来，对每一个工作内容的实际完成时间进行评估。
我们将工作任务参与人数、完成工作使用的时间以及工作性质的描述。
填进去就可以清楚的看到每个任务的人效，然后就可以得出合理的工作量和人员安排了。
例如啊我的一个新媒体总监的朋友，有一项任务需要在多个平台发布，文章十名啊员工同时发布。
那么问题来的，假如每个人发二十篇文章，那么需要多久的时间呢？他先找主管来发文章，用时呢十分钟，然后再看其他人的完成时间平均是十五分钟。
那么实际的工作中，要求每个人最多完成时间二十分钟，能够保证完成每日的任务。
能也没有人说发布完工作量大的评估完工作量之后，当然也不是管理者自己干，而是让我们的下属，也就是团队干。
我们需要把任务安排到人头上。
在这里呢经常会遇到一个问题，怎么把任务分配给合适的下属呢？又怎么能够确定下属能够如期的完成工作呢？我们再拿任务分配工具卡帮助你啊，把团队的目标分解到每个人头上，让大家各司其职，保证完成任务、分配任务。
啊，本质上就是做好两件事情。
第一件事情选好下属，第二件事情排好时间。
我们看完工具卡的内容，便能知道这个工具卡的作用了。
大家可以参考任务分配，使用锦囊，除了将适合的下属啊放到适合的位置上做分工和评估好工作量和按时间线拆分目标做分工之外，我们在这里呢再强调几个分工协作的注意事项。
第一个专人专事，我们一定要记住这个公式，责任除以二等于零。
比如我布置一个方案给两个人写，那这个方案一定写不出来。
每一项工作都必须有一个人来负责，而不是这件事情大家一起管。
这里的意思啊，不是说一件事情只能一个人做，而是负责人只能有一个，也就是也就是责任分配，权力对等。
第二点呢就是能者多劳，我们要知道能力强的同事有责任去带能力弱的同事。
老同事要带新同事，不存在平均分配任务分配任务，这件事情一定不能啊对下属一视同仁。
为什么？首先平均分配这件事情，本身就是不可能的任务，天生就有不同的紧急重要和难度，我们无法做到完全平均。
再者呢即使可以平分，也不应该这样做。
因为你要想把事情做好，就必须要把考纲任务在刀刃上。
我们计算一个简单的数学题就能知道这件事情有多么重要。
我假设你有一二三三个不同能力强度的下属，也有一二三个不同重要的任务。
如果把最重要的任务给到最强的人，最不重要的任务给到最弱的人便会得到这样的结果。
一乘以一加上二乘以二，加上三乘以三等于十四分，而其他的方式的得到的结果都会比这个分低。
管理者要做的是将关键的任务、关键的资源给到态度更好，能力更强的下属。
也就是啊我们要评估谁是关键人员，只有找到了关键的下属，我们的任务才能更好的完成。
我们交给领导的答卷才会更加的优质。
第三点呢就是优化短板，分工得基于每个人擅长的事情来进行分配，也就是要发挥每个人的长板。
而把长板本组合成一个整体之后，再要提高效率，就得找到他们当中的短板。
因为如果几个环节慢了，后面所有人都得等他，那整体的效率就会被拖长。
长板呢确实能够帮助你更好的建立协作系统。
但团队如果作为一个系统统来，如果不解决短板板，就好比一个手机用上了全世界最快的CPU,但却只给他配了两兆的内存，那么他依然会卡到底怀疑人生。
这就是我们经常说的木桶效应，一只水桶啊能装多少水，取决于他最短的那个目板，决定一个协作系统，效率高低的是他效率最低的那个环节。
第四个呢先分赃再分工，分工的目的是为了提高效率。
但大家为什么愿意被封工呢？比如啊原来一个房地产销售原来是自己一个人卖房子，平均一个月能赚一万块钱。
但如果被分工之后，只负责开发房源，工作量一点没降，签单后呢却没有提成，导致啊收入降低。
那他肯定不干的对吧？我们来讲讲备壳的内例。
他们就是把原本由一个房产销售完成的工作，拆分成了房源录入、房源、实刊、客源推荐、客源成交等等十个步骤，然后由不同人协作完成。
但大家凭什么合作做呢？特别啊原本是竞争关系的不同，中介凭什么我找到的房源让你来签呢？凭利益最终促成客户付款的客源。
成交人对这次交易的贡献最大，他拿走佣金的百分之三十。
其他中介有的呢给他提供的这套房源，有的给房子拍的照片，有的则是带客户第一次看到这套房子，还有的帮他完成了房产交易的所有手续。
这些人全都可以从总额当中分到自己应得的部分。
虽然单个销售在一次成交当中的收益变小了，但于但是啊由于整体单量的提升，不少门店的收入增长了一倍以上，大家都很开心。
所以啊只有当分工的收益大于单干的收益下属才愿意参与协作，不然迟早会因为分赃不均而离开。
最后呢到了如何执行的环节，最竟任务分配的再好，最关键的还是执行生活管理者，你还是要学会吆喝。
而且呢在日常的工作当中，总是会遇到各种各样的变数。
比如说公司氛围、团队情绪收入的薪情、业务流程的变化，甚至是一些完全偶然因素都会让我们的计划发生变化。
刚上任的管理者很容易出现这种情况，对下属呢一管就死，一放就乱，什么意思呢？去管吧，下属就没了积极性，下属仿佛死的心，啥也不想干，只能让我们自己硬着头皮做一放呢，感觉就乱的套下属完全不按预期来做，结果呢乱七八糟，这就是一管目死一放就一个果，不管也不是管也不是，不知道该怎么办。
这里呢给大家讲解日常管控的三点原则。
如果大家能把这三个原则运用到位，那么我们在管理当中啊会简单很多。
那三点原则呢那就是抓大放小。
管细。
这三点是什么意思呢？应该怎么运用呢？我来说一说，抓大指的是抓大事。
什么是大事？管理工作当中通常是这些大事。
第一个关系到核心目标的任务。
第二个新的项目或者是任务的启动。
第三个呢费用开支。
第四个对外协作。
第五个人员的安排和更迭。
第六个员工呢考核及团队的绩效的分配。
以上六件事情是管理者基本上都要管，要抓在手上的事情，或者说要有决策权的事情，否则我们的管理就会失控。
分别来简单说一下啊，第一个关系到核心目标的任务是一定要过问和了解的。
比如管理销售团队核心骨干的业务完成情况，我们一定要及时了解。
抓的办法就是啊可以通过周报甚至是日报来掌握，或者是定期的和下属单独沟通了解项目的进展。
一些关键任务我们一定要盯住，否则啊就可能会不了了之，或者呢任务进展不顺利。
由于下属的松懈，加上我们的不重视，就导致任务无法完成甚至量成的危机，所以关系到团队核心任务的完成，管理者是一定要抓定。
第二点呢就是团队新的项目任务的启动，这是我们作为管理者一定要知道的。
因为下属很容易出现一种情况，我们做不好a事情，于是搞出b事情来，希望掩人耳目。
这种时候管理会一定要管，否则下属很有可能做很多的无用功。
第三呢，涉及到钱的部分，比如说工作当中的报销管理者一定要是签字的，涉及到成本控制。
你要知道钱都花在在哪里。
比如报销流程确定之后，验请客户由最高级别的员工买单报销这个报销流程可以啊一定程度的防止内部腐败。
如果某次验请客户因为特殊情况，最高级别的员工无法买单，那就是例外，需要申请。
第四呢，就是涉及到对外协作的部分，包括公司内的部门间的协作，还有公司外的合作等等。
管理者一定要知道，我不止一次的强调过，作为下属，要学会只接受直属上级布置的任务，其他领导或者跨部门同事安排的任务，除非是非常简单的，举手之劳，但凡需要花些精力的影响自己工作量和效率的事情，如果领导不知情，一定要先请示领导。
那么反过来，我们啊做领导也一样，一定不能让其他部门的领导或者同事越过我们指挥自己的下属。
如果出现这种情况，我们的权力威胁会被削弱，会消耗下属的时间，是非常危险的事情。
管理者要抓住自己的权利范围。
所以啊对外协作的时候，无论是部门外还是公司外的事情，我们都需要让下属向我汇报。
第五点呢是人员的安排和更迭。
这也是我们要这节课啊，重点强调的人事权利是管理者核心的权利之一。
即使是公司的实习生到底归谁管，主要谁来配合工作，这些都需要由我们来定。
第六点呢最后啊一个是员工考核及团队的绩效分配。
虽然这些可能是人力资源同事和更高级别领导来定的，但是呢我们也要有参与决策的权利。
如果没有对下属的工作有一个明确的赏罚制度，那管理者对团队的掌控力会弱很多。
好了，说了六个，我们作为管理者一定要去抓的方面。
那怎么抓呢？我们可不是要自己啊都亲力亲为，而是要把决定权和知情权抓在我们自己手上，让下属及时向我们汇报，或者我们主动去询问。
接下来就是放小放小，也就是抓核心，抓方向抓大其实是抓核心，抓方向，把知情权和决定权抓在我们的手上。
放小呢就是要能够把那些不是核心的，不是关键的事情。
放出去。
关于放小，首先我们要知道什么算效，只只有在财务预算内管理流程里或者是类财划内的事情都是小事。
这些小事啊，我们都不用直接去过问，过问越多，我们工作越累，下属的工作反而越消极。
有些领导管理当中实在是一点小事都放过。
比如说办公公室搞装修管理者，可以啊抓供应商，算算格格这些大事。
如如果下属属买椅，椅是是什颜颜色都要管，那就没必必要了。
什么是小事呢？其实就是不影响目不不响效果的事情。
情下属啊具体怎么做，其实都没有么关系系，只要啊终终够够完成结果就行。
管理者可以把这些事情放出关于于小呢说的什么事情，接下来要说说如何放放是一个过程，不是问不是不闻不问。
当下属不知道怎么做的时候，试着问问他，你觉得呢？引导他让他自己啊做决策，这就是在放。
当我们和下属配合比较多的时候，对下属说这件事情你来定就好。
我相信你这就是放。
比如说啊我作为管理者决定的产品的定位、形式、成本和营销策略，接下来的制作环节就可以交给下属去完成。
我并不需要一一去过问和干涉，比事要抓小事要放，但是在过程的管控当中还是要能够管细。
所谓管系啊，就是有一套严格的监督制度。
所以教育家洛克说，没有有效的监督，就不会有满意的工作技效。
我经常和我的一位领导讨论一个问题，就是管理者到底要具备更大的格局，更高的事业，还是说对业务有更深的理解把握细节呢？管论的结果就是啊管理者要能上能画蓝图下能看细节。
管理者眼里要有行业趋势联动，目标，也要能够区分下属业务的好坏。
管理者一定要能够在关键的细节上有把我的能力。
我们可以用两个制度来完成细节上的监控。
我们可以用两个制度来完成细节上的监管。
一个是备案制，一个是追责制。
备案制。
对于一些比较重要的或者是复杂的任务，你可以让下属放手去做。
但是你有一个要求，让他把前期的方案或者执行的流程记录下来，定期发送给你把方案和流程做一个备份。
因啊并没有影响他的决策，也没有干涉他的执行。
但是通过这种备案的方式，你还是能够让下属更加严肃和认真的对待。
还有就是追责制，一些权利可以放出去。
但是如果事后出了问题，追责的权利，我们还是要执行的。
追责的目的不是要把事情没办好的责任推给下属。
因为啊下属所有的错误，我们都要负主要责任，而是通过事后分析的方式，帮助下属明白事情发生的原因。
事情应该怎么应对，吸取哪些教训。
明智的管理者会利用监督这把理见，促使员工们既有紧迫感又能够满足的任务投入到工作当中。
我一个学员，他是北京一家休闲游戏的市场总监，手下管的美术运营测试发行几个团队十几号人一个人管的四餐的事要怎么管呢？他很会抓核心细节就是抓运营。
他做的休闲小游戏的海外发行和运营，需要花钱把游戏投放到谷歌上购买浏览流量。
用户呢看到游戏广告后会产生点击进入游戏玩儿游戏游戏中会有其他的广告，比如理财啊、社交APP或或者其他游戏广广告。
一旦广告被观注，他公司司就赚赚钱。
他每天都会来到公司的第一件事情，就是把负责发行下属交流办公室看看昨天公司购买的渠道费用是多少，哪款游戏带带的多少的收入。
这就是抓住和自己核核心细务，他每关关注数据，就像做住驾驶场里看看仪表盘上的数据一样，时刻的知道团团运运的状况。
所以啊管系的核心就是管细者，他能够抓住核心细节，能够根据细节看到下属完成的任务质行和进度。
好了，咱们今天的课程就告一段落。
我们一起总结一下，一个高战斗力的团队必须要是高协同性的。
我们管理者首先要通过共享的目标，让团队认可团队的任务，提高秩序力，然后做好工作量评估和任务分配，做好团队分工协作，再运用抓大放小、管细的三原则执行分配好的任务。
希望今天的课程能够帮助大家对团队管理有更进一步的理解。
今天的课程就到这里，下节课继续。