少毅老师_【炼成狠人】管理精英必修课_少毅_25_其他-化解内外冲突：轻松应对各种意外_1080p
Hello,欢迎大家继续跟着我学习嘉兴系列课，这是我们的管理课。
这节课呢我们要学习的是化解内外冲突，轻松应对啊团队的各种意外。
我们做管理的工作啊，那肯定免不了遇到各种人和各种各样的冲突，业务立场上的冲突，还有团队资源分配的冲突，还有权力竞争的冲突，还有两个人性格价值观上的冲突。
这个时候我们管理者应该怎么办呢？这节课我们就来解决以下痛点。
问突第一个如何面对项目推进当中的摩擦和冲突。
第二个，如何面对下属之间的私怨？第三个冲突不断升级该怎么办？针对以上这些问题呢，这节课我们将分为以下三个部分来讲解。
第一个重新理解和定义冲突。
第二个应对冲突的基本的原则。
第三个化解冲突的具体方法。
我们先讲第一个问部分啊，我们先看一个工作当中常见的情景，一家公司设计出了一个新的产品。
接下来呢需要他们市场部门能够快速的推出去。
同时呢产品研发部门还需要继续改善这个产品，希突呢尽快得到市场的反馈。
但是市场部有现有的产品的销售工作，新产品也会增加他们的负担，需要资源的投入。
而且啊业绩是很不容易，能够很快见效的。
他们可能没有太多的意愿，在这种情况下，你们觉得会怎样呢？这两个部门就会出现冲突。
这个冲突啊虽然发生在部门之间，但和小团队内部发生在不同成员之间的冲突，道理是一样的。
但是出现这样的冲突是坏事吗？未必。
表面和和气气的团队未必团结一致，往往也不是能打胜仗。
绩效高的团队。
其实啊在近些年的组织研究学当中啊，对于啊冲突有完全不同的理解，冲突在任何组织形态下都是没有办法避免的。
有些冲突会导致绩效低，有些呢则会创造高绩效，而好的管理者要让好的冲突维持在恰当的水平。
这句话如果果是很好理解，那么呢我们可以把冲突比喻成啊组织里的一场发烧。
如果不出现冲突，表面的和平底下是各种看不见的矛盾，慢慢的发酵，慢慢的温水煮青蛙。
最后呢可能一下子爆发出大的问题，整个组织可能就会坏死。
但提前察觉到的冲突，这可以帮助我们管理者及时发现问题，也能够啊刺激组织内的血液循环。
所以关于冲突，我们作为管理者，需要有更高维度的认知才能管理好它。
那么我们就来看看冲突能从哪些方面给团队带来正面的影响吧。
通过冲突啊，你能够发现组织一些隐藏的问题。
例如啊一开始那个市场团队和研发团队的冲突问题，如果就这样放任不管，那么任何新产品都无法真正上市，双方团队利益永远对立。
对于公司来说啊，将会是极大的资源浪费，业务也会停滞不前。
但是如果管理者看到的这个看似无法避免的冲突，就可以改进新品上市的业务流程。
例如啊给市场部推广新产品时，更多的资源将当月的KPI做出啊像新产品的协调。
调整或者设立专项推广小组，负责对接新产品的工作，通过面对冲突就能啊优化业务流程，完善决策机制，让权责利更加的明显。
当冲突水平低的时候，往往呢不是真的和平，而是因为啊团队成员缺少交流，互相互沟通比较少。
因此呢会出现死水，微难，没有活力，业绩水平也会比较低。
而当协作沟通增加、互动频繁，发生冲突的机会自然也会增加。
沟通交流的触碰多了，团队内部的脑力激荡水平也会提高。
这个很好理解，情侣之间吵了一场架之后，感情反而会升温，相信大家会有这样的体验。
而团队之间发生的冲突，则更加会让团队内部的凝聚力提升，能及时的对外部竞争的压力产生回应，业绩水平也会随之升高。
第三点呢就是管理者一定要意识到，一旦团队形成寻求一致的文化就非常的危险，因为会让我们很难发现潜在的风险。
如果每个成员对团队的共识没有任何不同意见，大家如果倾向于进行自我审查，那么问题就会被忽略。
精英团队最容易出现的一种情况，就是当我的意见和大家不一致时会先想想自己是不是错了。
每个人都这么想，自然不同，意见就会变少。
我们回避冲突就是回避不同意见。
最终的结果是让错误继续让团队的风险增加。
所以关于冲突，我只再强调一点，那就是只要冲突不失控，我们作为管理者就不需要害怕。
那什么是失控的冲突呢？失控的冲突主要有两种，一种是啊我们不去控制的冲突，就是失控的冲突。
还有一种就是我们没有办法控制完全处于失控状态的危机。
这第二种呢其实还是很少见的。
因为我们学过制定团队的规则，有了各种工作规范，已经可以很大程度上掌控局面的。
所以对于冲突，只要我们管理者不去逃避，其实是可控的。
好了，讲了对冲突的正确认知。
下面我们就来讲一讲如何应对冲突吧。
在说具体的应对方式之前，我们要明白面对冲突的基本原则。
第一个原则呢就问题论问题简单处理这个原则啊很重要。
很多问题其实很复杂，不是只有人和事，也不是只有一两件事情，有的是新仇旧恨交织在了一起。
但是呢我们作为管理者，面对冲突，要先解决眼前爆发的问题，先把眼前的问题解决了。
这个意思就是啊当冲突出现时，我们管理者不要想着能够从根本上解决问题，如果真的能够这样解决。
当然好，但是如果不能呢，那是不是要等以后再去解决呢？我们讲过，管理工作永远有新问题，没有一劳永逸的解决方案。
先把眼前的冲突是需要直面的问题，就需要去解决，管理者不要自己把问题想复杂了。
第二个原则，做增量分好处。
我们讲过管理的一个基本的常识是权责利对等，这也是避免冲突分好处的原则之一。
但其实啊我们之所以在职场上有冲突，还有一个核心的原因还是组织内部资源有限，好处不够分，大家需要明争暗斗。
我们平时开玩笑说权力的游戏就像分大饼，饼，如果足够大，没人会费心思和别人争抢。
就是因为饼不够大，大家才会勾心斗角，想出各种啊拿不上台面的招数。
所以解决冲突的根本方法就是把饼做大，也就是业务增量。
我们有一个同学在自己的城市啊做教育培训一直在稳步发展。
首先两个老骨干看中，一个是市场总监，另一个呢一直不服，两个人总是暗暗较劲，他大感头痛，这个时候怎么办呢？总监的位置只有一个，他想了想，干脆把饼做大，于是发起建立分销，让他们两个人去选择，看谁愿意做分校的校长。
问题就这样解决的这也就是啊把原有的业务做增量。
你可能会问，哪有那么容易，要是丙一时半会儿做不大怎么办呢？其实也简单，就是减少分饼的人不就好了吗？如果冲突存在，又无法增加更多的资源去分配，那我们就把冲突的一个人拿掉，不是让你去开除他，而是给他换一块饼。
历史上，曾国藩曾国荃兄弟以平定太平天国运动而居功至伟。
曾国藩呢作为湘军的统帅，自然是头号功臣。
而弟弟呢曾国藩的军功也十分的显赫，但他不仅啊因为性格和行军作风问题啊，和其他的将领经常发生矛盾，后来呢也并没有成为一代名臣。
其实啊他曾经有过更好的财富。
曾国藩曾经希望啊曾国荃借助攻打上海的机会，统帅淮军顺势拿下苏杭等江南名臣立功和封赏的机会，可以说手到擒来。
但是呢他却一口回绝了，因为他舍不得自己的湘军当中的地位。
而这时另外一位历史名人主动自荐，最终建立功名就是李鸿章。
李鸿章到上海之后啊，在京济上获得的巨额的财富。
军事上呢也通过口岸获得大量的西方进口武器，政治上的地位也一举超过了政治权。
更重要的是啊，他从此和西方密切接触，迅速了解世界局势，眼界大开，为以后的洋务运动打下的基础。
回到我们今天的管理工作当中，如果同时有两个下属在同一块业务已经成熟的业务当中啊，开展竞争发生冲突，但成熟的业务的增量速度又跟不上下属的成长和进取心。
那么作为管理者，就要找出那个行动力更强的下属，让他明白目前的业务只是暂时的，没有必要固步之风，让他看到还有更广阔的天地，给他更长远的目标，更有可谓的市场领域推荐和鼓励他去做，更能开拓未来的新业务讲完的处理原则。
接下来呢我们就讲讲化解冲突的具体方法。
在化解冲突之前，我们需要先识别冲突，这样才能有的放矢，解决不同类型的冲突。
我们可以把冲突按照公开冷战和事物人际两个维度画出一个坐标系，目开和冷战。
这一维度很好理解，公开就是直接争吵，互相拆台，基本上已经公开化的。
大家心知肚明。
身边的人基本都知道双方存在矛盾冲突。
冷战呢只是私下里的暗暗较劲，相互不待见，难以合作，甚至啊偷偷拉人站队，演变成了办公室政治。
矛盾暂时没有公开化，对事是冲突的，双方主要是对工作当中一些事情的看法。
矛盾暂有冲身，也就是对工作本身有分歧，对人是冲突的。
双方只要是对彼此的人品、观念、价值观等存在不满，就是和这个人啊不对付。
说到这四个象限的对人和对事这里呢，我补充一点，所以泛泛讲要对事不对人。
其实很多时候啊，事情的后边都是人都是复杂的利益关系。
所以泛泛的讲对事不对人，在现实的工作当中其实没有什么意义。
所以我建议你一定要记住当团队出现的冲突，首先要判断的冲突背后的是人际原因还是做事方式上的矛盾。
如果是后者好办，可以对事不对人。
但是如果是人际上的原因，处理起来就要格外小心，简单的对事不对人，除非大家对于绝对的信任，否则不太容易达成好的结果。
通过以上四个维度，我们可以把冲突分为四个象限，可以看看这个图片，冲突也可以分成四大类。
第一类呢是公开的人际冲突。
第二类是公开的工作冲突，第三类是工作层面的冷战。
第四类是人际关系的冷战。
我们先说人际关系的冷战吧，也就是第四类冲突。
为什么先说他呢？这四类冲突之间啊是有什么逻辑吗？其实逻辑并不复杂，在工作当中，我们的冲突通常是从第四类演化到第三类，再演化到第二类，最终变成了第一类是不断的升级的过程。
为什么会有人际关系的冷战呢？这种情况主要的原因有这么几个。
第一个因为某些因素啊形成了距离感，比如个学历、地域、性格分工等等，让组织内部的两个人或者两群人有点距离感，难以顺畅的开展工作。
第二个，存在工作当中的竞争关系，比如国企和机关里的升迁，基本都是啊有你没我的竞争，自然就会有暗暗较劲的时候，还有点冷眼相看，希望对方出丑的意思。
第三呢，领导喜欢搞传统的一套制衡之术，发动群众斗群众，故意挑拨下属之间的关系，让他们有隔阂。
不会抱团，这种情况还真有。
比如领导当着下属a的面说啊，下属b说你怎么怎样不好，这就是故意制造下属之间的摩擦，就是非常幼稚和落后的管理方法，早就不适合现代职场了。
管理者怎么应对这种人际关系上的冷战呢？其实最好的方法就是，不管冷处理，维持好表面的团结。
说了半天，你却让我别管，别着急。
你仔细想想，每个人都有自己的性格和偏好，这是非常正常的。
我们自己也不可能喜欢所有的同事，对吧？毕竟职场当中也没有必要，大家都是好朋友，单纯性格不合，没有必要，一定要搞好关系。
只要他们的冲突不影响工作的推进就好。
管理者不要把下属本来若有若无的矛盾拿出来说，这样反而有点矫枉过正。
所以平时不要多过问，也没有必要非要让他们关系变好。
侧面了解和观察，以免两人矛盾扩大就好，也没有必要过分的担心。
只要他俩没点公开吵架，或者在工作上互相不配合，使绊子就没有问题，过段时间可能反而就没问题了。
如果发现矛盾扩大了这种冷战，已经蔓延到工作当中的暗暗较劲，让团队的工作推进不下去，那就变成了第三种类型工作层面的冷战。
那这时啊管理者就要出面了，和人际关系上的冷战不同，工作关系的冷战会直接影响业务的进展。
表现是两个人因为工作内容产生矛盾，私下里啊可能会给对方拆台，互相不配合，互相踢皮球。
二呢因为人际矛盾演变而成的，一般团队内部的资源竞争也容易出现这种类型的冲突。
领导者呢这时要从两个方面进行处理。
一呢是改善双方工作本身，比如改善工作的流程、制度规则，明确对双方的要求和标作。
如果可以可以让第三个人啊介入两个人的合作关系。
除呢是与啊双方分别沟通挑明利害关系，最免冲突被挑明升级扩大，最终影响整个团队。
我的朋友阿佳呢和我聊过一次，他化解冲突的漂亮的操作。
阿佳呢是一家培训经纪公司的管理者，他手下有两个优秀的讲师。
王老师呢风度翩翩，业务水云高，学生都很喜欢他。
董老师呢成熟稳重，经验丰富，特别擅长啊引导学员理解复杂的知识，很受欢迎，也不知道什么原因。
王老师和董老师呢总是有点貌合神理，相互不太待见，可能是所谓文人相亲吧。
可佳呢接一个大项目，对方呢公司指定要求。
王老师和董老师合作培训六天，可能呢对方的要求呢朋友安排董老师讲四天的课，王老师太过了，于为这就让王老师不高兴了。
因为这不就意味着业绩要比董老师少靠倍吗？还显得他能力不行，只能当配角，还担心以后总是这样被董老师盖过去了。
于是呢王老师暗地里不配合，不靠师，对方公司沟通，王老师明确培训需求。
王老师呢也不是太热情。
那这王老师呢还找我这位朋友阿家家求求提课项程，董老师也过来告状，暗示王老师不靠谱于这两个人越老越江。
朋友怕哪师，他们真的起起的冲突，到手的项目就黄了，还会给对方公司留下不好的印象。
所以呢朋友先把王老师单独叫到办公室，问他有什么想法。
王老师意识明确就是不满意董老师比他的课多一倍，明明他更受学员的欢迎，朋友呢表示理解王老师的委屈。
不过他特意强调为培训买单的是客户公司，客户公司不知道为什么更关注董老师的讲课内容，也更喜欢董老师的风格。
阿佳承诺，下一次一定帮王老师多安排两天的课程，弥补回来这些啊王老师才满意。
接下来呢朋友又问董老师，董老师的想法很简单，就是让王老师好好配合他，好讲好课就行，别那么多脾气。
网友阿佳就说了，王老师也是个明白事理的人，这次确实有点不太开心。
要不董老师我们一起请王老师吃个饭，毕竟同事一场嘛，董老师呢就答应了。
后来呢这件事情圆满解决，阿佳做东，帮两位老师在酒桌上握手言和。
那么这一波操作当中单独沟通这一步很关键。
其中最重要的两点是强调目标，耐心倾听，简单来说包括三步王。
下步呢倾听，认真倾听对方，了解解战的原因。
第二呢理解表示理解，并但是呢要强调共同的目标。
第三呢共赢满足双方的需求。
两个人冷战双方都是有责任的，管理者处理时要不偏不倚，站在中立的位置，需要一些时间和耐心去看清彼此的需求，想办法找到平衡需求的办法。
通常啊这些办法并不难找网络上流行的一个小故事就能很好的比喻了。
这个办法有两个女孩都想要管理。
最后一个橙子一般解决的办法就是橙子切开一人一半。
但接下来呢其中啊一个女孩孩用半个橙子炸了橙汁，另外一个女孩呢得到了一半的橙子用果皮来盛放她刚好做好的蛋糕。
所以其实他们本来啊可以得到自己想要的办部，而且呢前面的解决办法却会让他们只能得到一半。
如果我们能够花一些时间发现他们的真实目的，而不仅仅是关注表面立场，他们就可以啊各取所需。
同样在解决团队冲突的时候，我们也要弄清楚双方的潜在的利益，或者双方到底需要的是什么。
当然有没有可能找不到共赢的办法呢？或者我们作为管理者，时间资源有限，没有及时解决下属之间的案斗，那就有可能啊爆发。
第二种冲突了。
这就是公开的工作冲突。
这种冲突啊其实还是蛮常见的表现。
是啊，两个人因为工作内容公开争执，不谈工作就没有什么矛盾，甚至私下里还可能是朋友。
就像课程开头的案例，是市场团队和产品研发团队之间的矛盾。
一位做服装电商的同学鹏鹏就遇到过这样尴尬的局面。
他所在的公司是类似于韩都衣舍的模式，四个人一个小组，一个人呢负责设计版式，一个人负责生产制作，一个人负责销售运营。
他是组长鹏鹏的部门呢一直以来表现很好。
总公司想让他们在公司大会上做一个经验分享，这是经验分享。
不是，只是啊分个经验冲突，也是公司默认的调薪和升值的重要的参考。
所以呢鹏鹏先在自己部门给他们提供机会，提前演练运营，小伙伴负责做报告。
他在说的时候呢，加了不少自己的私货，有些夸大运营的动作设计，听了就不愿意了，直接打断运营指责。
他没有按照约定讲，夸大着自己的功劳。
运营小伙伴却说，本来就是他的功劳，原本做PPT的时候，就应该写上是设计做的。
Ppt的时候把这一部分删掉了，两个人就争整不休，甚至还要翻旧账。
从这次演讲扯到他们工作当中的各种摩擦，战火啊，愈演愈烈。
这时啊，如果是你会怎么办呢？如果彭鹏站出来，大声说吵什么吵，要吵出去，吵吵完了回来继续干活。
主管这样的做法是不是很常见，但这是错误的做法，为什么呢？首先，主管把自己撇开了，没有去正视矛盾，让下属自己去吵，看起来起到了威慑的作用，但会影响管理者的权威。
因为吵完架回来问题啊也没有解决，还可能让局面继续失控，应该怎么办呢？我这里啊有三步走，第一步呢暂停冲突，也就是先喊停，先平息情绪。
冲突发生时啊，两个人的大脑里面都是负面情绪和各种应激反应，理性思考，早就被挤到没地方转了。
这个时候呢，双方的话不光会影响彼此的关系，还会做出错误的决策。
管理者应该当机立断，甚至立刻直接拍桌子，大喊一声停，不要再闹情绪了，先镇住他们，把他们分开去会议室里面，冷静半个小时。
这就是当冲突发生的时候，管理者一定要强势干预，尤其是这种相互指责，由事到人的指责，由突不能在其他同事面前展现，否则会破坏团队的氛围。
接下来是第二步，就事论事，分析原因和前面工作关系的冷战类似，问清缘由和需求，重申目标。
这时候啊被情绪降温的下属，通常他们自己也能意识到一定的问题。
这个时候呢就坐下来谈一谈分析到底发生了什么，听一听他们各自的期待。
有必要的话，管理者还可以从其他相关人员那里了解情况。
在鹏鹏这件事上，他可以找他们团队那个一直没开口的产突，这时是给他们团队做支持的商务行政等等，让他们坐下来三方一起谈一谈。
这个时候呢，管理者应该先把双方之前的说辞整理加工一下，然后重点讨论两点。
如何让双方尽量满意对方的要求，是否有办法改进流程和制度，避免他们以后再出现这样的冲突。
这时啊你可以利用自己的权威适当的对做的不那么对的，一方有一定的惩罚。
注意我前面说过不要各打五十大板，打多少合适呢？一定要看谁是主要负责人。
二是看谁带来的更大的利益。
在鹏鹏这件事情当中呢，运营好大喜功，破坏三个人之前，约定的内容是犯错大的一方，但他也是直接给团队带来利益的一方，所以呢只能敲打不能做实质上的惩罚。
第上步是他拿出方案解决问题，无论冲突如何，最终呢我们还是要拿出办法解决问题。
后面鹏鹏和他们单独聊了一下，又找其他人问了问情况，最后呢把他们俩叫到一起。
鹏鹏除了用上述的步骤，还加了一个漂亮的操作。
他给他们看过去合作的各种成就。
其实啊就是他已经用直观的数据调动对方的情感呢。
双方都已经意识到这他们这次啊要是不好好合作，他们团队近乎完美的记录就会被打破，意气用事他只会耽误事。
那这次事件的处理结果就是鹏鹏批评的运营又指出的产品的错误，要求两个人立刻完成。
问告之后呢，他还重点观察这个小团队的业绩情况，避免他们因为分钱不均，再次有矛盾。
以上三步才是合格的。
管管理者应对啊此类公开工作冲突的办法，其实事务上的冲突还是比较好处理的。
说清楚原因，不断的强调目标，只要就事论事就行，双方相互不了解，就让他们多合作，双在对方的角度思考问题。
双方做事风格不对盘，就尽量不要让双方共事。
双方能力各不相同，就帮助双方啊寻求对方能力上的优势，取长补短。
而如果丈夫啊演变成第一类，也就是最后一种公开的人际冲突时啊，这时啊两人互相看不顺眼，公开争执，在办公室里互怼，甚至是吵架已经是家常便饭，人尽皆知。
和前面说的人际关系的冷战，最大的不同，公开的人际冲突啊，影响范围已经超过的两人之间以及工作本身，严重影响了团际关系。
我们知道每个人待人接物的背后，都藏着他的价值观动机。
和目的人际关系的冷战一般都是两个人啊，对对方一简简单皮毛的事情不满，不至于撕破脸皮。
而公开的人际冲突，一般都源于对对方价值观的否定、对动机和目的的质疑。
可以说两个人关系到了这一步，就已经比较难弥合了。
所以管理者呢有两步操作。
首先还是像前面几种冲突一样，先单独沟通，再拉到一起啊进行冲突对话。
在沟通过程当中，了解他们矛盾的真实原因，尽量让双方认可公司的统一的价值观和战略，放下对对方的成见。
这一步呢要不断的谈起工作目标，因为职场当中最重要的是完成工作任务。
如果双方能合作，那是最好的保持基本的合作的和面子上的团结没有问题。
这等于啊把你的矛盾控制在的人际关系的冷战层面。
第二步呢，冲突隔离。
如果双方还是有，他没我有我没他的态度。
这时啊即使你介入了，双方可能也没有办法谈拢，实在找不到和解的可能时啊，也就不要再花时间和精力了。
你可以找他们直接摊牌，你们之间的协作有问题，我也搞不定，我认了给你们三天的时间，找到解决办法。
不行的话，我一定会让你们其中一个人走人。
如果还是矛盾，反而可能会逼他们自己找到解决方法，但出于共同利益握手方法。
但如果还是不行，那就把最不服的那个人边缘化，甚至直接踢出团队。
记住啊，这时是选择态度不好的，而不是工作能力弱的。
面对下属的冲突，一定要记住一点，我们不是要做合事佬，我们的大原则是维护自己和公司的利益的最大化。
谁听话就留下，谁谁不听话，就尽快送走。
特别是如果这个人的态度影响到团队里的，其他的人，就一定要有决断。
以上就是识别四种类型的冲突以及相应的解决方式。
作为管理者遇到下属冲突的时候啊，先分析是哪一类冲突，然后对症下药。
好了，我们来总结一下今天的课程啊，第一我们重新理解和定义冲突，善用冲突能为啊团队和组织带来积极的影响。
第二呢理解应对冲突的两个基本原则。
第三呢分别使用具体的方法，化解组织里的四大类型的冲突。
希望这节课能够对大家做管理有进一步的提升。
下节课我们再见。