少毅老师_【炼成狠人】管理精英必修课_少毅_14_其他-挑战管理岗位：从“自己埋头干”到“带头一起干”_1080p
Hello,欢迎大家来学习我的加薪系列课，这是我们的管理课的第一节课。
这节课呢我们要学习的是挑战管理岗位，从自己埋头干到带头一起干。
也许你们已经或者是即将是成为一名新进的管理者，那么有没有想过，基层员工和管理者究竟由什么不一样呢？很多优秀的员工啊变成了管理者呢，就似乎非常难以胜任的，这是为什么呢？那么这节课我们就来解决以下这么三个关键的痛点。
第一个不了解应该如何从基层员工转变成管理者。
第二个，不具备管理的思维方式，不知道怎么做管理。
第三个呢不知道如何避免很多管理者都会犯的一些常见的错误。
针对这些问题啊，这节课的内容呢我们将分为三个部分来讲解。
第一个从员工跨越为成为管理者。
第二个掌握管理的三大基本常识。
第三个，跳出管理者的三大误区。
简们先讲第一个部分，如何从员工跨越成为管理者。
我们要先讲一讲，对于一个公司来说，管理到底意味着什么？管理者在一家公司里又扮演着什么样子的角色呢？其实当我们是员工的时候，管理学把我们称之为个人贡献者。
当我们成为的管理者，我们就变成了组织贡献者。
个人贡献者和组织贡献者是两个完全不同的角色。
简单来说，个人贡献者就是通过个人的努力，将个人的价值最大化。
组织贡献者呢是通过调动组织的力量，让组织的价值最大化。
我们来看一个对比图啊，个人贡献者的能力要求是执行力，对吧？工作方式呢是训练和技能和管理个人的角色。
工作理念呢就是提升个人能力，完成任务就行了。
可是呢组织贡献者就不一样，他要的是领导力，他要的是调动资源，实现组织目标是拆分任务和管理他人的时间，是通过调动组织内的资源，完成组织的目标。
显然，基层员工想要做出成绩，只需要考虑个人就可以了。
而管理者呢，要想做出成绩，就要考虑整个组织。
为什么这么说呢？基层员工的任务是啊按照组织的要求去执行。
所以呢他们的核心任务啊核心能力就是执行力。
而管理者呢需要调动各种资源，比如说人物资金领导力才是核心能力要求。
为了达到公司的收益最大化，管理者呢要把任务拆分到每个人头上，并且呢给他们规定好任务完成的时间。
当然，管理者必须给员工安排好各种资源，基层员工啊接到管理者的任务要求，就要照着做。
这期间他们必须不断的提升自己的技能，优化自己的时间安排，才能满足上司对业绩越来越高的要求。
如果完全不同的工作能力要求和工作方式造成的结果，是基层员工和管理者脑子里的工作理念完全不一样。
基层员工的目标是提升个人能力，完成组织任务，管理者尽可能要调动各种资源达到目标。
如果啊没有适应管理者这个新的身份，却已经开始承担管理者的职责了。
用个人贡献者的能力和工作方式，用面对组织贡献者的工作要求，肯定就会非常非常吃力了。
接下来我们就来讲一讲，作为管理者一定要掌握的三大基本常识，以及三大常见的误区。
这三大基本常识啊是一个管理者最基本的思维方式。
而这三大误区呢，又是绝大多数管理者都会犯的错误。
如果我们能够轻松的做好管理，只有这些常识和误区啊，是我们必须要了解的。
掌握常识。
避免误区呢是做好管理的基本功。
我们的基本功扎实了，管理才能够高效，轻松、少走弯路。
我们先来说掌握管理的三大基本常识。
第一个常识就是啊这个常识可以说是管理当中最最最基础的最最最重要的一个认知。
这个认知却是很多人做了一辈子管理都不知道的那就是权责利。
对等。
什么是权责利？对呢？就是在一个员工身上，权利责任和利益要对等成正比。
可以说啊职场上百分之九十以上的职业问题，根本的原因就是权责利不对等造成的。
我们做管理，如果你觉得下属不好管，那也是员工身上的权责利出现的偏差。
大家想想我们在上小学的时候，有没有遇到这样的一幕，班主任啊不想设置一个同学专门擦黑板，担心啊，这样会耽误这位同学的学习。
于是呢号召同学们谁有空啊，课间呢有空自己呢来擦黑板，可结果呢可想而知，就是没有人擦黑板的，为什么呢？原因是擦黑板这件事情放在一个学生身上，就是权责利不对等，谁有时间擦黑板，结果就是谁也不用为这个事情负责，也就是没有责任。
擦黑板也没有什么好处，也没有什么利益。
如果老师能够安排卫生委员，负责做每天的值日生的排班表，每学期呢给卫生委员表扬啊评标兵或者是给奖状，这样呢就是全责。
利对等呢权利是能安排同学去值日，责任呢是负责黑板的干净，利益呢是评优秀。
别看我们小时候擦黑板这么一件小事，其实背后都符合管理的基本逻辑。
权责利不对等是工作当中出现各种问题的一个基本的底层逻辑。
我们来看一下这个表格啊，这个表格里就呈现了权责利四种分布情况和结果，第一行是对等的情况，后面三种呢就不对等了。
我们先来看第一种不对等的情况，权利过大，责任和利益缺失，这是某一些政府部门容易出现贪腐的根本原因。
就像电视剧人民的名义权面几级那个国家部委啊，某司项目处的小处长，对吧？小小处长呢却成了巨贪，他就是掌握着项目的审批权，权力很大，但是呢责任很小，利益也很小。
项目批的好，也不会给他一百万奖金，批的不好，也不会罚他五十万，他照样拿死工资。
久而久之呢他就会滥用权力，这就是权力太大的后果。
我们痛恨贪腐，但贪腐呢其实是权力大，而责任小的一个几乎必然的结果。
说实话把咱们自己啊放在这样的位置上，也未必能够独善其身。
在公司里也是一样的。
如果一个员工手上的权利很大，但是呢不用承担责任，做好做坏也没有什么不一样。
那他要么贪腐，要么就会玩忽职守。
大家想一想，你自己工作当中或者自己的下属有没有权利很大，但是不需要承担责任，也不和利益挂钩的情况呢？我们再来看第二种情况，责任很大，权利和利益缺失，这也是很多下属工作懈怠的根本原因啊。
有一些管理者会把业务交给下属，要求下属放手干，只要成功就会重重有赏，还说啊需要资金、人员决策的支持，随时向他汇报，一定大力支持。
但是真的干起来了呢，管理者就会对下属越看越不放心用钱申请啊迟迟不批。
一些关键的决策上，领导呢坚持要按他的想法来做，连细节都要过问。
如果这个项目失败了，领导还会说我是想让你好好干的，可是你担不起来呀，这就是领导给的下属责任，但是没有给他权利，没有权利就没有办法执行。
我们做管理，让下属做事情一定要避免这一点，要调动什么资源，谁应该配合他，这些都是我们需要去帮下属解决的，千万不要轻易放手让下属自己去做，否则很容易受挫。
我们再来看第三种情况，利益过大，权利和责任缺失。
如果一个岗位利益很多，但是不用承担责任，那就是理想的肥差。
很多人都会抢着去。
比如一些公司的市场推广和投放部门，他们把公司的钱拿去投放各种广告权利很大。
但是很多广告的效果却非常难以衡量，如果不用对投放效果负责，这样的岗位肯定很多人都想去。
但这种岗位多，不但引起内部的斗争，影响员工的士气，对公司业务发展也会十分的不利。
那么明白了权责利不对等的后果以后呢，我们面对每一个员工的工作状态时，首先要思考的不是他的性格、状态、能力，而是思考他是用的权责利是不是对等的。
那么怎么让权责利对等呢？先看这一张图啊，你可以现在闭上眼睛，选择自己的一位下属或者一位同事想一想，他身上的权责利是什么权利，就是他自己能决定的是什么责任。
他需要解决的问题是什么？怎么考核利益，它能够获得什么实际的好处。
这是三个引导我们思考的问题，帮助我们理清权责利是否对等。
接下来呢我们来使用这三个方法。
第一个划清权利空间。
领导下属的时候啊，我们要给下属明确的空间和边界空间是他可以决定的事情。
边界是他不能逾越的红线，这些其实是我们领导者要有义务的，提前告诉下属的。
千万不能啊，我们以为下属知道交给下属去做，结果下属做错了，犯了错。
我们呢去责怪下属，这其实是我自己己能力足足是在伤害下属的积极性。
空间和边界就是划定员工的权利范围，也就是啊哪些事情是员工可以自己说了算的。
比如说达成目标的方法，比如说工作汇报的节奏和方式，更具体的还包括招募和开除人才，一定额度的资金、自由使用权，员工的考勤和绩效等等等等。
下面是一张权利空间的表，你可以拿来划定下属的权利空间，试着去思考下属的四种事情。
第一个行为的下限绝对不能做的事情。
第二个需要去做的事情，比如说本职工作。
第三个，可以自行决定的事情，可以自己拿主意，只需要报备或者都不需要汇报的事情。
第四个呢行为的上限，哪些是不需要去太多思考和操心的事情。
第二呢，明确责任，归属责确责任。
简单来说就是责任到人目标可考。
在管理当中，我们一定要记住，没有责任就没有动力，责任就是为预期的结果负责好，结果发生，功劳归你坏，结果发生责任也逃不掉。
所有的工作当中，管理者一定要把事情的责任放在一个人身上。
而且呢事情的结果也就是目标是可以考察和衡量的。
我们要做的就是明确我们要的结果，并且提前对相应的团队以及个人说清楚，怎么明确结果和管理呢？这里我就不展开讲了，我们后面的课程还有一些工具，什么都会很详细的讲解。
第三呢就是承诺实际的利益，对吧？让你多干活锻炼，是为了你好。
如果你这么和下属说其实没有错，但是呢是不能让下属内心里认同的实际利益。
一件事情做好了之后啊，下属能得到什么？管理者能够根据员工的付出以及公司的收益，给予我属想要的具体奖励。
比如说薪资、福利、晋升等等。
虽然有时候啊很多工作当中的业务结果往往未知，我们很难提前给出明确的承诺。
这个时候呢我们也要多和下属沟通，我们至少有两种利益可以给到。
第一个给下属提供更多的支持，帮助他成长。
第二个呢，多去强调事情，对他个人和公司的意义。
以上呢就是我们要讲的第一个常识啊，在工作当中一定要注意全责利法则。
作为管理者，看每一个下属布置，每一项任务，都要先思考他身上的权责利是不是对等的。
如何让权责利对等，让员工有动力去实际工作管理的第二个基本常识是啊，没有业绩的管理，就是失败的管理。
作为管理者，要明白，对员工善意也好，对员工冷酷也好，这些啊都只是手段，我们最终要的是业绩。
然而在管理工作当中，实在是有太多的事情会影响我们在管理当中的判断。
迷失在是不是要对员工仁慈一点，是不是要体恤一下员工的苦劳，是不是要用能力强。
但是不服管的下属是不是要为公司的梦想做出业绩，现在的做法是否合理？在管理当中啊，这些看起来都是矛盾。
其实他们之所以矛盾，是因为我们忘记了目标管理。
其实最重要的就是业绩，比如啊苦劳和功劳的矛盾。
我们常常会听到这样的说法，我虽然没有功劳，但是我有苦劳啊。
我为公司拼死拼活的时候，你还没来公司呢。
很多员工只关注自己对公司的付出，而不去关心这些付出，为公司带来的什么。
有些公司甚至出现的熬资历、以苦为乐的文化，这些都是偏离了业绩导向，扭曲了员工的工作行为，也限制了咱们团队的发展。
面对这样的问题，我们一定要坚持一切以业绩为导向，坚持用业绩衡量一个人这一点，郭德纲其实讲的特别的透彻，用什么衡量相声艺术呢？看演员白了多少头发吗？看演员得了多少相声大赛的奖吗？看演员是不是国家级的表演艺术家吗？这些都不靠谱，对相声没有好处。
衡量相声艺术水平的是，观众是能不能在体育馆里面卖票举办商业演出。
其实工作也是这样的，我们要学会以业绩为核心指标，对下属也是。
如果我们不能让下属创造业绩，任由下属去谈功劳，谈梦想、谈道理。
这些对公司对下属都没有什么太大的帮助，毕竟职业世界真正需要的是能够创造实际价值的人，学会让下属呢用自己的业绩和成就来证明自己做成了什么有意义的事情，才是最关键的。
好。
第三个基本的常识呢就是不断的用新问题解决旧问题。
在管理当中啊，无论你用什么方法总会带来新的问题。
海尔的老总啊，张瑞敏有过一句名言，管理是一项笨功夫，没有一劳永逸的办法，只有老老实实的抓，反复反复抓。
一个企业就如同啊斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争的外部压力和员工惰性形成的内在的主力。
如果没有一个力量不断的往上推，它就会自动的往下滑。
这个力量就是不断的强化内部的基础建设。
比如说啊曾经连续三年残留全球一百家最受欢迎雇主的榜首的谷歌公司，他就坚持自由开放的企业文化和特有的实践和项目管理的模式，公开凭合理的激励模式和考核机制为人们所津津乐道。
那么这种啊能激励企业创新活力的独特的管理模式呢，让这个企业很有竞争力。
而且有很多人来模仿，最著名的就是为员工提供非常优越的工作环境，丰厚的薪资待遇和福利，以及个性化的工作安排。
那么区别于传统的企业的管理方式呢，让谷歌能够在非常短的时间内吸引各领域的人才，保证了企业的创新活力，实现了跨越式的发展。
但是呢也要意识到这些管理方式啊，这些年在谷歌也凸现出来的很多很多的问题。
大家发现谷歌一直来标榜的很多投入，简化管理创意精英的理念并没有可持续，员工继续享受着谷歌的免费按摩、免费食物和宝贵的自由，却没有给谷歌带来进一步的惊喜。
谷歌呢空有着高密度的人才，但是呢在象牙塔里供养着大批的博士，却做不出产品，造成严重的内耗和价值浪费。
原因是因为经过三十多年的发展，互联网已经度过了自己的童年期，不再小打小闹。
靠几个天才的产品经理和技术流人能搞出一个产品来吗？互联网产品已经越来越复杂，越来越依靠军团作战，要集中力量办大事。
这个时候再拿谷歌的一个小团队的几十个人的创意精英，去跟竞品公司大量投入资源的领域去PK是不现实的。
然而呢，谷歌却没有相应的改变管理方式。
那么结果就是谷歌近十年来都没有像样的有规模的产品问世，只能被动的效仿facebook和watch app.这样子的产品从创新者变成了追随者，变得不再那么酷了。
这说明什么？说明管理的过程当中，一定会用新问题来替代旧问题。
企业如果想要保持地位不断的前进，永不下滑，管理方法也不能停滞不前。
那么，结合日常管理工作，如果如何才能够又挡住外部压力，又能够战胜内部员工的惰性呢？那就是只有六个字，反复抓抓，反复反复抓呢？就是对管理工作进行持之以恒的强化，还要不断的去反复强调抓反复是为了解决反复，抓过程当中不断出现的问题。
最基本的目标管理激励体系。
反惩机制要随时根据环境和人员的变化去调整。
管理是动态的，是永无止境的，抓管理就必须有持之以恒的决心，要不厌其烦的反复要求。
最后呢我们来讲一讲如何跳出管理者的这三大误区，有哪三大误区呢？第一个，他们都不如我还是我自己来。
第二个不用直说下属，也应该知道该怎么做。
第三个呢要让团队离不开我。
这三个误区也是无数管理者都会犯的错误。
这三个误区往往也会同时出现。
管理者总是觉得工作交给下属，效率很低，教会下属太费劲，还不如自己干和下属的沟通很少常常啊感到下属工作不主动，也不理解自己做出来的事情呢，也不符合自己的预期，什么事情都不放心，总盯着每个细节，但还是总要补救下属的失误和不足。
最后呢只能一边感叹，哎，这些下属不好带啊，一边自我满足的还是我太重要了。
这样的想法，在全世界的每一个角落，每一家公司每天都在发生，但这样做对吗？这是错误的。
我们先说第一个误区啊，他们都不如还是我自己来。
首先，管理者一定要克制我自己来的冲动，几乎每一个初级管理者都会犯这样的错误。
这个错误叫做放着我来拿主管的工资，抢员工的工作，你越来越忙，甚至成为了自己进一步成长的瓶颈。
而员工呢也没有成长，也没有成就感。
遇到下属啊工作不理想的时候，正确的做法是让员工自己去修改，直到改到你满意为止。
这样员工的能力提升了，下次再拿结果的时间你就会满意，提高了员工的工作的能力，而且呢也提高了整个公司的工作的效率。
如果你什么事情都自己来，总是补救下属的失误和不足，而不是教会下属如何正确的去做事。
这样整个公司的效率只会越来越低。
同时呢也会让员工将自己的责任啊推到你的身上，上进的员工会离开混日的员工会越来越心安理得，反正你啥也不让我干嘛。
第二个误区呢就是不用直说，下属也应该知道该怎么做。
首先啊，如果你认为下属应该做啥，你就应该直接告诉他，不要让他猜，也不要等他自己来。
不要期待下属能自觉自发的领活干。
这并不是因为人都有惰性，也不是下属能力有问题，而是下属没有管理者的高度的站位，也没有自愿来承接任务。
下属不知道该干什么，这是管理者的问题，并不是让你们直接下命令，而是管理者要对自己团队当中的每一个人的工作职责有清晰的划分，而且要准确的传递给每一个人，也就是事事有人管，人人都管事儿。
管理者要做的事啊是制定各职级职责以及每件事情的工作标准，为达到事事控制的目的。
啊，每个人根据其职责，明确每个人的工作范围啊，工作内容啊，每项工作的工作标准啊，工作频次、计划、进度完成期限等等。
这样才能避免出现甩锅的行为，也是我刚才说的权责利必须对等的原因之一。
最后呢就是要让团队啊离开你，也能够正常的运转。
我们在做基层员工的时候，总是想着要突出自己的重要性，想让领导觉得缺了我就不行。
但如果说啊一家企业离开了某个管理者就无法正常运转了，那么只能说明一件事情，就是这个企业的团队算不上真正优秀的团队。
一个团队离开了某个管理者，就不知道该怎么开展工作的，并非代表着这个管理者能力强对局势的把控很到位。
而这说明了整个团队的统筹调配能力有不可不及格。
而这个管理者也绝对算不上一个优秀的管理者。
一些管理者习惯于把时间花在自己去做事情上，特别是一些新进的管理者的人，而不愿意花在和下属沟通上，不愿意把时间花在对下属的培养上。
这可能是在逃避自己不擅长的事情。
作为管理者，要认识到自己的工作，更多的是培训人才带队伍，也就是你需要提升自己的管理能力。
所以呢在公司内部就形成了这样的制度，约束管理者，提升管理能力沟通能力，进而成为一名好的管理者。
而不是事必躬亲。
具体怎么做呢？可以破除这三个误区呢。
第一个制作工作手册，通过工作手册来梳理流程和方法论，明确质量要求。
很多管理者非常缺乏所谓的分享力，他们也没有办法把自己的经验和技能分享给别人。
不是不愿意，是实在是不会。
他们觉得简单到不行的事情，下属就是不会。
这个时候工作手册就有的意义。
工作手册里面应该告诉员工完成一项工作的全部流程和工作注意事项以及重要的结果。
有了这样的工作手册，我们就有了复制自己能力的前提。
在下属执行的过程当中，还能不断的迭代优化这个工作手册。
第二个呢就是分享经验，而不是动手去做所有的具体工作都要合理的安排给员工，不要有我擅长我来做的心态。
在派员工在派工作之前，我们要还可以做一个动作，就是啊合你的每一个下属进行谈话。
一是告诉他们，我们团队的阶段性目标是什么。
第二是询问他们在这个大目不标求之下，他希望承担哪一步类的，或者多大的任务，得到反馈之后呢，再给出你的建议。
这样的谈话，既能让对方感到自己被重视，也把派活变成了一种商量，帮助你的下属建立起的全局意识和责任感。
拆分任务责任到人之后呢，作为上级，你要做的就是绩效跟踪业务辅导。
必要的时候呢提供资源支持。
在这过程当中，你一定要让下属明白，要你提供帮助没问题。
但他自己才是主要的负责人，千万不要给下属布置的任务，让下属做了之后呢，自己不满意，又自己重新做一遍，或者是把下属啊做的东西改的面目全非。
其实我自己就犯过这样的错误。
过去啊，我让下属去写一篇稿子，其实我对稿子没有太多的思考，交代了几句，就说你先写吧，写完了我们再碰。
结果下属写完了，我一看和自己期待的相差特别远，于是呢我把下属的稿子全给改了。
这是非常打击下属积极性的做法，一定要慎重。
管理者要给自己清晰的定位。
比如说每天花两个小时审阅具体的工作，然后呢有针对性的辅导员工安排经验分享。
再比如啊陪同拜访重要客户，下属主导自己支持，根据职责分工是该是谁的内容啊就是谁的。
后来呢，我在指导新的讲师的时候，就会要求讲师自己去写演讲稿组织稿，我不断的陪着他们去试讲，给他们提供意见。
第三个建议呢就是容忍错误和善用鼓励。
那么通用电器的CEO号称世界第一CEO的杰克韦尔奇就认为管理者过于关注员工的错误，就不会让人勇于尝试，而没有人勇于尝试，比犯错更加可怕。
他使啊员工固步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和愉悦。
管理者们在用人的时候，特别容易总是盯着下属的错误。
因为啊发现别人的错误是证明自己聪明最有效的方法。
虽然说管理啊离不开监督，但不需要过细的监督。
因为过去的监督啊会让下属失去自觉心，觉得疲于应付上司的监督。
人啊不是机器，没有人能百分之百复制别人的行为方式。
所以呢我们要接受下属，按照自己的想法去做，只要最终的结果符合我们的预期，就是可以的。
在下属独立思考和解决问题的时候，他也许会犯错。
作为管理者，一定要避免动不动就惩罚他们，而应该宽容他们的错误，多给他们鼓励。
有时候啊我们会拔苗助长，让员工呢在一项工作上反攻太多次，让员工呢厌烦，甚至伤害员工的自尊心。
其实呢先让员工完成一个七十分的工作，下次呢再帮他做到八十分。
这个过程下属会感受到自己的成长会有成就感。
总之啊我们作为管理者，你要始终记住自己的定位，要带领团队成长，而不是把自己打造成整个团队的核心成员，一定要克制。
下属总是不如我，还是自己来的冲动，学会指导下属。
那么以上呢就是我们这节课的全部的内容呢，我们来总结一下这节课。
我们讲的核心就是从员工到管理者，需要从个人贡献者到组织贡献者转变的这样一个认知转变。
第二个就是掌握管理的三个基本常识。
第三个就是跳出管理者的三个常见的误区。
希望这节课呢能够帮助大家对什么是管者有进一步的理解。
那么这节课就到这里了，我们下节课继续学习。