少毅老师_【炼成狠人】管理精英必修课_少毅_20_其他-完成班底搭建：征服不服管，团结高业绩_1080p
大家好，欢迎大家继续学习我的家庭系列课，这是我们的管理课的第七课。
这节课我们要学习的是完成班底的搭建。
如果你们问我啊，新手管理者最容易踩的坑任务是什么呢？我的回答一定是组建团队，晋升为管理者，就意味着呢你要么是接管的一个团队，要么是组建一个新的团队。
我们知道管理者是通过团队来实现组织目标的。
如果做不好，要么回到一个人单干的困境，要么呢下属一盘散沙，完不成业绩，能不能迅速的组建一个好团队，搭建起一个好的班底，几乎啊可以决定你是不是能够胜任管理者。
这节课呢我们就来聊一聊这个新手管理者容易踩的坑。
通过这节课的学习，也将解决以下三个痛点。
第一个接管新的团队能力不能够完成业绩怎么办？遇到性格各异的团队成员无法团结一致，咋办？第三个，想对下属一视同仁，却有人不服管怎么办？针对以上三个问题啊，这节课的内容呢将分为三个部分来讲解如何搭建团队。
第一个从业务流程和岗位要求的角度搭建团队。
第二个呢，从团队决策的角度搭建团队。
第三个，从下属合作度的角度搭建团队。
为什么我们要强调搭建团队的重要性呢？柳传志著名的管理三要素、搭班子定战略带团队。
企业间呢几乎敬人皆知。
三要素中有两个要素，搭班子和带团队与然密切关联，尤其搭班子是第一要务统领全局。
某种意义上说啊搭班子成功呢，事业也就成了一半。
搭班子啊是排在定战略之前的，一定会有人问定战略难道不应该是搭班子之前吗？因为应该先有事儿，先的战略目标才能找人去做这个思路。
有点像有了资本之后，为了这笔资本定一个战略，然后再找人能办起企业来。
然而实际啊做过管理的人思考就不会这么简单。
我们来看一个例子啊，罗永浩的垂子科技最初呢开始研发手机rom,也就是操作系统的时候，开发团队几乎都是罗永浩亲自组建挑选的。
他选的人要认同锤子和自己的理念，又要有技术是所谓的文艺范儿的工程师。
结果当时的研发主管并不是很懂行，认为六七个人就能做一个rom,做着做着呢。
三四个月后就觉得不对劲了，因为进度太慢了。
老罗说，当时他还去问了小米的团队，最初做米UI,用了多少人，说啊六个人两个月就发布了第一个测试版，然后团队所有人都认为七个人也就够了没有。
发现小米最初的系统是民间团队换了一个皮肤和垂直开发的系统，完全不在一个量级。
结果呢大家也都知道了，最后拖了半年才能拿出一个千疮百孔成熟度非常差的rom,开了一个发布会，还被一片嘲笑。
后来老罗呢下狠心劝退了这个主管，开始啊扩招技术团队，终于从台湾人保科技挖了一个台湾的软件主管，懂开发和带团队，懂得怎么安排架构。
那之后随着科技才进入到一个正常的发展。
但是耽误了那半年和口碑的影响，拿老罗自己的话来说，这半年的损失再怎么估计都不过分，他也许值几千万。
你们觉得这个案例当中是老罗战略定错了吗？这是一开始班子就搭错了，企业战略和团队必须要匹配，这是一个动态的、相互影响的过程。
成功的企业不可能照搬别人的经验，也绝不是有了投资，有了好的战略，就必然能够找到合适的人来实现这个战略的。
乔布斯说过，管理就是找到最好的人，然后把事情交给他们。
谷歌说啊，他们成功的秘诀就是只招最好的人才。
赖飞的招聘要求是啊所有岗位上都必须是一流的人才。
这些成功的企业首先拥有的是最佳的团队阵容，而不是空有一个战略目标，或者说啊团队阵容本身就是战略的一部分。
这也就是我要强调的，作为管理者，一定要花心思思考团队的人成要去研究如何搭建一个好的能有效达成目标的团队。
接下来呢我从三个角度教你们如何搭建一个好的团队。
首先第一个从业务流程和岗位要求的角度，这个方法适用于推管一个新的团队，也有比较清晰的组织目标的情况。
一个团队上任，一个新领导公司呢，就会期望让这个部门的管理水平有一个新的提升。
因此啊必须有规范的工作路径。
这个路径就是第一个团队明确的目标。
第二个呢评估现有团队，第三个就是改造团队。
我们先说明确团队的目标清晰，企业对你们这个团队的评估，得出上级对你们团队的期望以及应有的价值。
这一点呢我们直接去向上级确认之外，还有一个关键的渠道就是梳理业务流程。
这里特别需要注意的是要关注业务上下游的部门，兄弟部门是如何协同的，从而呢构建出实际的业务流程。
因为啊一般各个子部门、上下游各部门都有自己的KPI.由此呢监控进度清晰，责任制定自己团队的目标最快啊，最简单的业务流程的梳理方法就是看组织架构一眼扫过去。
有哪些部门看得很清楚，剔除那些行政HR之类后勤部门，其他都是直接对某个业务负责的部门之后再了解每个部门有什么职责，做什么工作，背什么，KPI就非常清晰了。
第二呢，评估现有的团队。
我们要梳理团队成员的工作职责和工作能力，同样获得的信息以及上级提出的目标同标评估目前存在的差距清楚其产生的原因。
只有这样，我们才能知道如何下手，从而启动改善的措施。
为进行啊有效的评估。
你既要安排一对一会谈，也要组织团队会议，同时收集客户、供应商和其他团队的同事等关键利益相关者的信息。
比如刚才的垂直手机的例子当中，当时啊技术部门的主管就应该要评估现有技术部门是否能按时按要求完成老板罗永浩的系统开发的目标。
同样作为管理者的老罗，也应该要评估他手下的技术主管，是不是能胜任这一职位，配合公司的战略目标。
但凡他们其中一人提前做到这一步之后啊，都不会造造成这么严重的损失。
第三呢改造团队。
当你评估完团队之后，基本就知道完美的团队那是不可能的。
大多数啊都会出现高不成低不就的情况，甚至有团队水平比较差的情况。
这个时候怎么办呢？刚才我也提到，这正是公司提拔你或者招聘你来做新管理者的目的。
这是你的机遇，也是上级对你做管理的水平。
你要寻找突破口，提升你所在团队的水平。
以下三个方法给你们参考。
第一个提升团队的能力。
如果有足够的时间或者是其他资源的话，你可以选择培养高潜力人才，承担新的职责，为他们提供相对的培训。
你作为管理者呢，也要提供相应的辅导。
要让下属感到，你不仅是布置任务的上级，更是能够帮助他们实现目标的有力支持者。
第二个呢，调整团队的分工。
如果时间不够，或者你觉得是团队成员分工有问题，可能是要调整个人的职责，让下属的工作内容呢和能力更加的情况。
这个方法也能有效改造团队。
你也可以啊调整现有的岗位职责范围，让团队成员互换工作，或者是通过重新划分职务来设立新岗位。
这里呢需要注意的是，职责的划分，做好全责到人。
但每个业务线有专人负责，不然容易出现团队内部的矛力。
第三个呢改变团队的构成，这是最直接的改造方式。
就是换换下绩绩不加能力力，不符合当前工作要求的成员，采取招聘或者请公司内外熟人推荐合适的人选。
但新手管理者上来就进行员工换血可能会比较困难，即使你能引进新人，换掉老成，替换过程，也会耗费时间和精力。
但例外情况就是啊时间非常紧急的时候，如果现团队成员有着重大隐患，就必须要当机立断。
例如，我们的老朋友罗老板在锤子手机生死存亡的时候，换掉原来的轻信，另请高明就是正确的做法。
当然团队的改造重新搭建有时候不会那么顺利，通常都会有时间上资源上的各种现实问题。
那么这个时候呢，我们作为团队的领导者，一定要放下身段，当你个人能力能顶上的时候，就要投身一线补位。
如果团队目标真的超出太多，就要及时如实的向上级汇报，是改变现有目标还是投入更多资源，必须让上级也有所抉择，而不是自己扛着。
到最后呢，团队目标公司战略都完不成。
这就是从公司业务流程、体制和架构的角度，自上而下的搭建团队。
不过，人可不是机器抛开制度和职责，如果不能从人的差异和能动性来管理，仍然会出问题。
这时呢就要引入第二个角度，从团队角色分工的角度搭建团队，在团队当中啊成员之间存在差异，大家是相辅相成，共同完成目标的集体。
英国组织行为学家贝尔宾博士说说啊，没有完美的个人，但有完美的团队，人无完人，但团队却可以是完美的团队，只要拥有关键的团队，角色，团队呢就可以无懈可击。
贝尔滨教授用几十年的时间带领啊剑桥大学的研究团队，用大量的实验和推演，得出了一个最核心的概念，就是团队角色。
他定义的具有特定形式、风格和能力的成员所能为团队做出的贡献。
一知啊结构合理的团队应该有三大类，九种类型的角色组成团队的成功呢则依赖于这九个角色的组合模式以及发挥的情况。
我们分别来看看这九个角色都是什么吧。
第一大类呢是行动导向，也就是负责执行和完成团队任务的角色，分别有完善者、实干家、推进者。
三个角色。
完善者的特点呢是勤奋认真，会促使团队成员产生紧迫感，善于啊指出方案当中的错误和其他人容易忽视的地方。
实干家的最大特点就是务实可靠，擅长执行，有工作能力又勤奋，是团队当中的业务中间。
但是呢一般呢不太能够变通。
推进者的特点是特别有干劲，有效率的那种人会积极的推动团队，其他人一起完成任务。
但是啊可能说话比较直来直去，会给别人带来压力。
第二大类呢是人际导向的类型，也是啊负责协调和引领团队内外部人际关系的角色，包括统筹者、外交官和协调员三个角色。
统筹者是典型的人际型管理者，一般比较沉稳自信，有客观看问题和控制局面的能力，善于顾集和带领团队里的其他人。
外交官充当这个角色的人，一般是性格外向，热情开朗，好奇心强，他们人外广泛，信息灵通，善于接收新鲜事物，但是呢可能不够有耐心，不够成员协调员呢这类人是最擅长人际交往的团队成员，他们是何事佬，有他们团队呢合作会更加的融洽。
第三大类呢是谋略导向的类型。
负责发挥创意和提供专家智慧的角色，包括啊智多星专家和评论员三个角色。
智多星呢就是那类啊有个性、有想法，善于创新出点子的人，他们才华横溢，富有想象力。
但是比较不守规矩，经常会和团队唱反调。
专家呢顾名思义，就是团队里的专业人士，为团队提供专业的知识和技能，目标明确是技术标杆。
评论员最后的这类人是那种啊旁观者自清的角色，不太积极参与团队活动。
但是呢会有比较强的能提出一些清醒的观点，是在所有人一头热的时候作为防守守门员守住底线的那种人。
在团队角色理论当中，这九种角色缺一不可，角色齐全的团队通过合理的分工业绩啊都能提高，很多团队也稳定和睦。
不过通常一个小团队没有这么多人，也不可能短时间凑齐这些角色。
其实这个九个角色也不一定要是不同的人为了方便我们理解，我们就用一支取得重大成功的团队来举个例子，说明一个模范团队当中的角色分工是什么样子的。
这个堪称团队建设典范的团队，就是西游记当中的师徒四人，毫无疑问这是一支优秀的团队。
但是呢孙悟空急躁，猪八戒呢懒散杀僧的保守，为什么没有影响团队的成功呢？师傅啊唐僧呢扮演的统筹者推进者和完善者的角色。
唐僧呢将孙悟空、猪八戒、沙和尚凝居在一起，是这个团队的管理者，他们的任务目标呢是去西天取经。
尽管路途遥远历经磨难，但他们始终坚持不放弃降达，目必不罢休。
并且呢在这个过程当中不断的鼓励鞭策大家为师兄孙悟空呢承担担是智智星星、实干家和专家角角色。
他聪聪明子子最多，且且法力强强妖，除魔总是在一线。
二师兄猪八戒呢也有很重要的角色，他充当协调员外交家和评论员的角色，尽管能力有限，但却是不可或缺的。
成员经常常要去协调师徒之间师兄之间的关系，而且呢要去探探路，找点吃的，会对啊各种情况发表自己的意见，而且经常会有很清醒的观点。
最后，沙和尚是典型的实干家，基本只管埋头干活。
师傅和大学生说什么他就干什么。
从这支性格迥异的团队当中，我们看到一个人可以身兼兼多角角色，多个人呢也可以共同承担某一一角角色。
那么团队当中的角色是如何产生的呢？可以是由制度规定的，或者是管理者指派的。
还有就是在团队实际运作当中，个人啊发挥自己的性格和能力，所以就会形成各自的角色分工。
这就是为什么有些管理者，就算把那些他认为最聪明能干的人组在一起，往往就会不成他想要的效果。
我们作为团队管理者，果想组组建一成功功高效的团队，我们就必须关注以下这些问题题。
第一个角色，齐功并不是要一人一个角队，而是要实现角色的功能齐全。
贝尔宾博士还有一句角色分功，我我的理论论能断断某个群体体定会成功功，可以预测，测队个群体一定会失败。
所以一个成功的团队首先应该这九个角色综合平衡。
第二个呢，用人所长、管理者在组建团队时，应该充充分认识到各个角色的基本征征，容人短处。
用人所长，真正成功的管理者对下属人员的秉性特征的了解都应该是很透彻的。
而且呢只有在此基础上组建了团队，才能成为高绩效的团队。
第三个呢主动补位，同时也要特别注重培养团队成员的主动补位意标。
如果团队当中啊这九种角色出现缺失时，其他成员能主动实现团队角色的转换，或者管理者要主动出手协调，使团队的角色结构从整体上趋于合理，才能更好的达成团队共同的绩效目标。
我们现在就可以试着把团队里的同事按团队角色分类，一定要明白，完美的人选几乎是不存在的，没有一个人能够满足我们所有的需要。
但是一个由个人组成的团队却可以做到近乎完美。
因为他并非是单个人的简单的罗列组合，而是在团队团理上实现的互补。
也正是由于团队成员的多样性和多变的因素，才更需要我们作为管理者，维护团队的动态平衡，让整个团队维持生机勃勃、充满活力的状态。
团队有了角色分工之后，管理者呢会遇到一个更现实的问题。
那就是即使我们想公平的给下属分配角色，一视同仁的对待他们。
但是依旧有人不服管团队内部还是会出现矛盾。
领经有管理者向我抱怨说，邵宇老师，我已经尽力的对所有人一视同仁。
但是最近发现几个下属背着我建的小群，天天说我坏话，说我不公平，有私心，我这个领导真是当的太委屈了。
我说啊你犯了一个很大的错误。
我们说的公平是从制度上来说的，工作要求，讲惩制度啊，这些必须一视同仁。
但是呢如果你在领导方式分配任务上，也对所有人采用一样的分平均分配，那就非常不可取，甚至是个愚蠢的领导了。
你对所有人公平，那就所有人都觉得你不公平。
真正的高手管理者表面上永远是一视同仁的，私下里呢肯定是有亲疏有别的。
这里呢我在强调一个重要的管理学的理论领导成员交换理论，简称LMX理论。
这个理论的核心就是啊由于时间和资源有限，管理者会和下属当中的小部分成员进行更加频繁的互动，建立更加亲密的团子。
某些下属呢会成为圈内的人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权。
于此。
同时呢他们也会比其他同事对领导有更多的支持和付出。
所以最后的一种啊搭建团队的角度呢，就是要解决我们管理者会遇到的更现实的问题。
根据下属的合作程度，把下属分出亲疏远近，采取区别对待，搭建有圈层的团队。
首先我们在心里要知道，应该把团队成员划分为几个什么类型的圈层。
从和你合作度最高关系最亲密的下属开始。
我们应该从内到外分出三个圈层，也就是内圈边圈和外圈。
先解释一下这三个圈层啊，内圈里的下属是你的亲信边圈的下属可以当做帮手。
外圈的下属呢当做短工。
内圈里的亲信就是我们在搭建班底的时候啊，最重要的一群人。
领导者需要一个自己的副手，或者是得力的干将，都应该是内圈的人。
内圈的下属要能够做到和他关起门来商量事儿，遇到挑战的任务交给他们担当。
而我们呢也要与内圈的下属更多的工作支持和情绪，关注更多的发展机会和薪酬。
也就是说我们要更多的和内圈里的下属进行交换，边圈的帮手。
就是啊在基本的本职工作之外，能够偶尔给我们帮得上忙的下属。
这样的下属啊也是内圈的候选人，新手需要做到不在本职工作上拖后腿，偶尔能够更加积极主动的承担更难的工作。
我们要给予帮手，适当的拉拢和示好。
我们是外圈上的短工呢，这样的下属啊，通常是工作当中不太积极，对我们不太配合能力也比较一般的下属。
这样的下属啊，我们要把他们当做短工来用，我们不会让短工做重要的工作，也不太给太多的报酬。
这样的短工是随时可以替换掉的。
下属。
通常情况下，我们理想的团队当中，内圈边圈外圈的比例应该是二比三比一。
我们新手管理者接管新的团队的时候，有下属不合作，情况非常正常。
因为你这个时候根本没有建立起圈层，没有内圈的亲信，也没有人愿意特别帮助你。
所以我们从内圈搭建团队是首要任务，教给大家构建内圈的口诀，给任务行沟通、见私交、分利益。
我们要先从下属当中筛选出适合成为内圈的人。
如何筛选呢？就是啊布置一个任务，通过任务进行忠诚度和预案度的测试。
当然，这个任务需要结合他的能力，不能太难，可以慢慢的由易到来。
接下来跟你希望发展成内圈的下属，多多的沟通沟通分两种，一种是正式的沟通沟，以定期和倾信下属聊聊公司接下来的动态。
你从大领导那里听来的消息，接下来你有什么新的计划，也要提前和这些下属沟通，听听他们的意见。
大家千万不要觉得这些动作无所谓，在组织里信息就是权利，就是影响力。
越早知道一些事，下属呢就会越重视，责任感也会更强。
除了正式的工作沟通，私下的沟通互动、建立私交尤其重要。
否则下属不会觉得跟你原沟接，下属确实做出了团队贡献时啊，你就应该遵守互换原则，给他们一些利益，包括更多的工作经验，分享更多的沟机会。
还有名副其实的回报，奖金和晋升机会等等。
建立内圈，不要急功近利，也不必太小心翼翼。
我们可以多给一些表现不错的下属机会，然后先筛选出一两个最值得信任的人，让他们成为你的得力的亲信，再按自己团队的人数多少构建起稳定的内圈。
那些啊没有通过我们的考验，你认为啊不能进入内圈的下属，我们也可以暂时把他们归到边圈，要对他们适当的降低期待。
因为其实他们啊对你这个领导也没有太多的期待，你要求过高，反而可能会有反效果，还会伤了自己的心。
我们尽到管理的基本职责就好。
布置任务指点完成，保持亲和有礼的态度，但也不要完全放任不管。
可以啊，隔段时间适当的聊一聊，工作情况和期待仍然都是动态的。
如果过段时间有的下属的表现积极起来，也可以呢再把他们放到内圈里储备当中。
但如果他的状态越来越不上进，越来越不配圈，那就尽快的把他们分到外圈，实在是非常令人头疼。
不服管的下属，我们叫下下决心切割，但是注意不要情绪外露，意气用事。
要善用公司的规章制度，借用人力资源部门和上级的力量来帮助我们解决问题。
这里呢还是再次强调善用三圈理论来搭建团队，不是拉帮结派啊，坚决不能用挑起内部群众斗群众的那一套。
无论我们用什么理论，从什么角度，都是为了搭建一个高战斗力能达成目标的好团队。
好了，今天的内容就到这里告一段落。
我们总结一下，搭建一支好团队本身就是对管理者必须做好的战略的任务。
我们可以从这几个角度来说，第一个从业务流程和岗位要求的角度，自上而下搭建团队。
第二个，从团队决策分工的角度，通过决策分工搭建团队。
第三个，从下属合作度的角度，由内而外分圈层的搭建团队。
希望今天的课程呢能够帮助你学会搭建好团队，提高你的管理能力。
下节课我们继续。