少毅老师_【炼成狠人】管理精英必修课_少毅_19_其他-学会业务盘点：了解现状，做出突破_1080p
Hello,各位亲爱的小伙伴，欢迎大家继续跟着我学习我的加薪系列课，这是我们的管理课。
现在呢我们进入到的第六课学会业务盘点，了解现状，做出俱破。
在现代的职场当中啊，已于刚刚晋升管理岗位的中层管理者们来说，或多或少都会陷入这样两个误区。
其种呢是业务思维还是停留在基层的岗位，对工作当中各种细节的把控，面面俱到，投入的相当多的时间和精力，但是啊却迷失了这个项目本身的价值和根本的目标。
另一类呢就是刚刚晋升情绪高涨，急于建功立业，对自己之前做过的小项目，小任务都不屑一顾。
其实这两种心态啊是很明显是不对的。
你作为刚刚上任不久的中层管理者呢，已经不能再去对那些工作细节投入太多的精力，那应该是你的下属去考虑的事情。
其次呢，你此时啊还并没有得到领导的充分的认可和信任，领导还不会将过多的资源倾斜在你和你的团队身上。
所以啊这个时候呢你想要把精力都集中在大项目上，并且做成是不太现实的那这节课我们要讲的内容就是要把目光放长远，先审视全局，审视整个业务链条，看看我们自己的团队在整个业务链条当中处于一个什么样的位置。
我们的上下游都是谁？他们是如何工作的对业务的整体有一个更清晰的认知，然后再进入到我们自己的团队，对大小业务进行优先级的排序，此时呢一定会明朗很多。
那这节课我们要解决如下这三个痛点。
第二个呢想刚晋升管理，不知道业务盘点有什么实际的意义。
第二个呢，想要认真梳理一下团队的业务，但是呢不知从何做起。
第三个，感觉自己的团队已经到了瓶颈期，想要突破，但是找不到突破口。
那针对以上问题呢，我们内容啊分为三个部分。
第一个就是为什么一定要盘点业务线？第二个呢如何盘点业务线？第三个就是如何在核心业务当中找出突破口。
我们先思考一下，为什么要盘点业务线呢。
作为一个新任的管理者，可能会有疑虑啦，觉得公司就那么点，业务有什么好盘点的呢？盘来盘去也不会出现新的东西。
这其实是我们盘点的思路。
不对。
如果你仅仅站在整体的角度去值，但是我们也盘不出新的东西，发现新的价值。
但是如果我们换一个思路，从发现价值的角度出发，你就会发现很不一值。
如果我们把整个业务线看作一条价值链，就可以跳出岗位的局限性。
站在价值链的高度，从价值创造的角度，重新看待自己和团队的定位。
价值链这个词啊是由哈佛商学院教授迈克尔波特在竞争优势这本书当中提出来的。
他认为啊公司经营每一个环节都是为了创造价值值，这环环节叠加在最后的产品上形成的整体的思路。
价值组织呢可以整整体价值拆分出每个环节的价值，找突突破点，形成独特的竞争力。
举个例子啊，当年呢京东崛起面对的第一大对手就是逃跑，该如何超越呢？好像处处是机会，但是呢到处都是难题。
京东发现在价格的优惠力度上很难超越淘宝，但是呢在放心程度上可以做的比淘宝更好，但顶多和天猫也差不多，唯一的突破口就是在更快的到达上。
所以呢京东通过自建物流团队和仓库提高了送货速度，最终在这一点上形成了破局。
跟组织一样，个人想要找到突破点，形成自己的独特的竞争力，就是在整个业务链条上找到更有价值的点，去不断突破和提升自己。
而盘点业务线就是找到价值点最有效的方法。
以我自己为例，我的第一份工作呢是在译定杂志做编辑，做了半年做的还不错。
我们都知道杂志售卖有一个渠道，就是邮局的破定，那避免不了，就是会有一些中小学的讲座。
所以呢正好啊当时内部想孵化一个讲师去校园做宣讲。
我当时觉得讲师处于杂志业务链的上游，讲师值得做，也需要有人做。
我认为相比比较编辑，讲师呢会更适合我。
于是呢我就去找了主编主编看了我之前的努力选择了我，我花了三个月的时间好好的准备，然后试讲。
因为试讲还不错，拿到的这个机会成为了集团的第一个讲师。
后来我一年讲了一百多场，也是在不断的锻炼自己。
我在一年两年讲的二百四十五场讲座，听众了二十多万人。
这些成功的经历，都是我从整个业务链条当中找到的价值点的有力证证明。
无论你刚刚槽槽进入一家新的公司，需要熟悉业务，还是已在这家公司啊已经工作了好几年，收获实现晋升。
每一盘年业务务线都都给给带来新新价值。
对于管管理团队而言，这种价值主要体现在三个方面。
第一个能够帮我们看看团队在整个业业链链当中所处的位置置，以断断断上下业业升升，通过把控上下游的节奏来已经工作的话语权，收获领导的信任。
第二呢，可以让我们站在更加全局的角角度思考问题，具备中高层管理者应有的思维能力，为迈向高层管理而做准备。
第三个呢能够帮助我们找到团队业务突破点，打破职场的瓶颈，更快更好的干出更高的业绩。
从价值链的角度进行业务盘点的好处很多。
每逢公司进行战略调整或者人事变动的时候，你都可以通过盘点业务线来发现一些别人发现不了的问题，为自己的团队争取一些资源和机会。
下面我们就来看看如何从价值链的角度去盘点业务线，盘点业务线的参考下，我们来看一看。
在盘点之前，我们要先考虑一下公司的体量和业务线的数量。
如果你所在的公司体量很大，业务线呢数量众多，你可以啊先从你所管理的团队业务线开始盘点。
第二点呢，如果你所在的公司比较小，部门呢也比较小的话，可以扩大到事业群。
第三呢，如果你有时间和精力的话，还可以扩大到全公司。
第四个，如果你没有太多时间和精力的话，看看公司的产品和组织架构手册作为了解即可。
下面呢我们正式啊开始盘点教给大家盘点的步骤和一些抓手。
第一步呢你要思考起点和终点，从起点开始，就是从用户的需求开始。
只有精准的抓住了用户的需求，我们后续的各个价值环节才能够做的更好，这是所有东西的源头。
无论你处在哪个价值环节，用户需求都是绕不开的。
比如，对于在线教育来说，无论你是负责课程的教研主管，还是负责转化的运营主管，对用户需求的研究都是重中之重。
教研如果精准的抓住的用户的需求，就能研发出更加优秀、更加友好的课程服务和用户体验运营。
如果懂得的用户需求，就可以建立起良好的信任和长期服务陪伴的开端，用户粘性就会高很多。
说完了起点，我们再来看看终点，终点是啊你能够提供的产品与服务的极限。
对于在线教育的教研团队来说，提供课程只是一部分，它没有啊让用户体验到服务的亮点和特所以呢教研团队还要提供更加丰富的服务。
比如李真的实战项目，一对一的咨询服务，良好的游戏化体验等等。
运营团队的重点就不只是转化这么简单呢，他还需要把那些短期的一锤子买卖变成长期的，能够真正让用户实现成长与改变的陪伴，这才是运营的终点，这才是真正有价值的东西。
作为一个团队的管理者，思考起点和终点，就是为了让你跳出当前工作的局限，从源头出发，找到问题的本质与核心，抓住用户真正关心的痛点，带领团队提供给用户超出心理预期的产品和服务，为用户和公司真正的创造价值。
第二步呢，你要梳理产品线和产品的生命周期。
在我们找出更有价值的事情之后啊，付诸行动之前，你一定要非常清楚的知道自己啊所在的事业群的产品在市场上的表现。
这样你才能够有针对性的去做一些有价值的事情去提升业绩。
比如每类产品的市场份额是怎样的，增长率怎么样？用户的口碑怎么样，这些都是最基础的信息。
如果你不知道这些立马采取行动，就会出现步子迈的过大，得不偿失或者完全不切实际的情况。
你可以从这几个方面去思考，你所在的事业群共有哪几条产品上，他们各自的市场占有率和市场增长率怎么样？哪些是你们的主打产品，哪些是辅助产品。
但光知道这些还不够，因为产品和人一样，它有生命周期。
一个产品从投放进市场到最终退出市场，需要经历四个阶段。
哪入是成长期、成熟期、衰退期，这就是产品的生命周期。
所以啊你还需要知道哪些是刚投放到市场上的新推的产品，哪些是处于高速增长期的成长性的产品，哪些是处于平稳增长期的成熟型产品？哪些是处于衰退期不久，将退出市场的没落型的产品，公司的主要资源放在哪些产品上？这些呢你都需要做到心里有数。
梳理产品线和产品的生命周期，是想让你知道你们事业群的产品在市场上的表现到底怎么样，公司的产品布局是怎么样的？你作为管理者，你们部门是否需要做一些重要的事情，去打造一款更强的产品。
这里啊教给大家一个工具，也是在梳理产品现实常用的工具叫波士顿矩阵。
波士顿矩阵又称市场增长率，相对市场份额矩阵由美国著名的管理学家波士顿咨询公司创始人布鲁斯、亨德森首创。
波士顿矩阵是根据产品市场增长率和相对市场份额的对应关系。
所建立起来的矩阵象限图共共分为四个象限，分别为明星产品、金牛型产品、波题型产品、受购型产品。
下面呢我们来一一来看一看啊，明星产品对于产品生命周期的成长阶段，高市场占有率、高增长率双高。
这类产品啊需要加大投入以支持，它迅速发展，可以视为高速成长市场的领导者，它将成为公司未来的金牛业务金流。
产品呢处于产品生命周期的成熟阶段，低市场占有率高增长率，未来的增长前景有限。
它是企业现金的来源，可以用于啊投资明星周期和衰退。
产品问题产品处于产品生命周期的导入阶段，低市场占有率、高增长率。
这类产品啊可能呢利润率很高，但占有的市场份额却很小，这往往是一个公司的新业务，需要不断的加大投入，才能够提高市场份额，将其转化为明星产品。
收购产品呢处于产品生命周期的衰退阶段，也有可能处于导入期阶段，低市场占有率、低增长率双高。
对于产品无法适应市场的需要，在同类商品啊竞争当中处于劣势。
另外呢技术和资金也无法再维持该产品的创新和迭代。
它最终将走向亏损的状态。
波士顿矩阵啊是在我们做产品决策和产品线，梳立时经常使用的工具。
它能够帮助管理者和决策者更好的掌握产品结构、业务现状，以及预测未来市场的变化。
从而呢有效的合理的分配企业的经营资源。
用波斯顿矩阵来梳理。
产品线的关键就在于啊，你必须拿到你所在事业群产品的市场占有率和市场增长率的相关的数据。
有了这些数据，再结合竞品进行分析，你就可以啊确定产品的类型了。
如果你利用波士顿矩阵盘点完公司的产品线之后，发现自己团队所负责的产品不是公司的明星产品或者金牛产品，应该怎么办呢？那就只剩下两个选项，是问题产品或者售购产品。
如果是问题产品，那就是需要大量资源不断投入才能够做起来的。
你就要想方设法向公司要资源，把它做成明星产品。
但如果是售购产品或者是处于产品生命周期的衰退阶段，不久将退出市场，那你就要提前布局，尽早的转而支持其他业务线的工作，或者开始着手啊研发新的更有价值的产品。
如果这个产品是导入器的售购产品，你就得好好分析一下，看有没有办法补救，把它做起来。
如果实在没有办法，那就和衰退期的做法一样。
大家可以在课后试着去运用波士顿矩阵梳理一下你所在的事业群或者公司的产品线，相信你会有新的发现。
此外呢，对于竞品分析，我再补充一句啊，你要有对比竞品公司的外部视角，这个很好理解啊。
我们既然已经梳理了内部产品线和产品的生命周期，清楚的公司内部的产品布局。
啊，接下来呢就应该拓宽我们的视角，找到外部企业的竞品。
以此呢对比自己公司的模式，看看有什么优势劣势。
比如啊所有的在线教育公司都在做投放，那你应该参考一下别的公司是怎么投放的。
它的售卖方式是一对一电话咨询、直播还是社群服务呢？其实啊无论是哪种方式都是有利有弊，再回来思考自己的公司最适合用什么方法。
如果经过竞品分析之后，发现自己公司的产品销售模式还是更倾向于微信一对一销售，那就开始着手更适合的打法，最终呢提升我们的销售额。
第三步呢，你要梳理的是组织架构和人员的配置分析的产品的市场表现之后，我们就需要寻求资源的知识去做一些重要的事情。
但是啊在寻求资源之后，我们要先知道公司的资源和人员在哪里。
那么如何梳理组织架构和人员配置呢？你可以从下面这几个方面去思考。
第一个，你所在的事业群的组织架构是怎样的？负责哪几条业务线或者是项目线。
第二个各业务线的人员配置是怎样的？各业务线之间有没有相互导流的关系？第三个，你们部门在组织架构当中处于什么位置？上下游的部门都有哪些公司？目前是否正在做一些组织架构调整和策略上的改变等等。
通过梳理组织架构和人员配置，你就可以看到公司的资源集中在了哪里。
公司重点在做哪几条业务线，再推哪几个产品。
公司当前为什么这么布局，你所负责的部门，当前所做的工作，对公司的作用等等，这些呢也都可以分析出来。
举个我自身的例子啊，当我从个人发展学会去开个吧的时候，我对公司的组织架构和人员配置梳理完之后，发现公司把绝大多数的资源都放在了python和人工智能的课程研发和推广上。
而我显然不是这两条业务线的，我该怎么办呢？总不能跟老板说，我也要去python和人工智能，这肯定是不行的。
最后呢我从老板那里了解到，公司对我所负责的职场软技能，其实是有着清晰的战略规划的。
每个阶段应该做什么，需要哪些资源配置等等。
我要做的事情就是在初期做出成绩，主动和其他项目去争资源。
所以啊大家要记住，资源是自己主动争取过来的，你要主动向公司要资源，但是呢要资源的前提是你必须要有一定的成绩。
好了。
如何从价值链的角度去梳理业务线，我们就讲完了，接下来我们就讲一讲如何做出突破。
从价值链的角度梳理完业务线之后，我们知道了更有价值的事情在哪里？哪些事情对我们来说是最重要的。
我们就要有意识的去占据业务链条上最有价值的环节，然后争取资源做大做强。
那如何做呢？分两个层面，第一个层面是战略层面，第二个层面是战术层面。
首先说战略层面啊，战略层面就是要稳住存量、拓展增量，进行上下游的延伸。
具体怎么做呢？这里啊我教给大家一个工具叫业务盘点矩阵。
业务盘点矩阵，它是从存量和增量两个维度，从业务提升和组织发展两个层面，帮你啊快速找到所有可以促进增长的潜在因素，从而帮助你把一项业务做大做强面面。
我们们运营部门为例，例详细务提升业业务盘点矩证存量是你目前能够达到的业绩，存量一定要稳定和可持续。
对于运营来说，存量的稳定和可持续，就意味着你必须一如既往的提供优质的服务，维护好和用户的关系，与用户建立长久的信任，并且不断提升啊促销预算的使用效率。
把钱用在刀刃上，为公司呢稳定持续的创造价值。
存量是你的基本盘不容有失，但是仅仅定的存量还不够。
因为存量是比较稳定的，它很难有新的增长。
所以呢你必须寻找新的机会去拓展增量。
比如像市场投放新的产品，引入新的渠道，策划新的引流活动，引进新的服务模式和管理方式等等。
另外呢，大多数管理者在盘点业务的时候，只考虑业务本身，很容易忽略团队建设和组织发展。
要知道，磨刀不误砍柴工，只有团队的成长才能带来业务的持续增长。
所以啊我把组织这一列呢也放在了举措当中。
需要发展组织的存量，主要是通过培训提升现有员工的能力，提高团队的协作效率。
而发展组织的增量，就需要招聘更多的优秀人才引进新的管理方式。
这里我再强调一下团队成长的重要性。
给大家举一个我身边的例子啊，我有个朋友是做运营的，他们团队成员都是名校毕业名校背景。
但是呢他们公司这两年收入却不断的下降。
我和他分析原因的时候，才发现，他们的运营总监在做工作计划的时候，只看眼前的业绩，这一列只用业绩说话，没有人去做。
那些长期可以帮团队出业绩，但短板没有什么效果的事情，这个很可怕。
这样做短期可能会出成绩，但长期来看得不偿失，会错失很多实现蜕变和跃迁的机会。
所以啊在业务盘点的时候，我们呢不能只看眼前的存量，还要看长期的增量从哪来。
不能只看业务本身，还要关注你团队能力的提升。
说完了战略层面，我们再来看看战术层面。
战术层面要做的事情，就是分清事情的价值高低和轻重缓急，合理配置资源和时间，让战略落地。
这里呢我也教给大家一个工具，叫做任务优先矩阵。
这个矩阵是按照任务的价值高低和时间长短来划分的。
通常来说啊，那些容易被管理层看见，或者呢被列为公司战略重点的，就是业绩价值高的任务。
反之是业绩价值低的任务，一个月内就能搞定的，属于短期任务，一个月以上的属于长期任务。
我们先来看第一类啊，业绩价值高，但短期的任务这种任务一般呢不需要去招兵买马，不需要投入大量资源，也不需要去做创新就能完成好。
而且呢完成之后效果呢会非常不错，能够立竿见影，因此呢应该马上去做，越早做越好。
第二类呢业绩价值高，但长期的任务这种任务一般是新业务，比如新产品上市，引入新的投放渠道，这划新的引流活动，引进新的服务模式等等。
这些啊都需要投入大量的人力物力去完成，而且以前的经验都不太管用，需要去创新。
对于这类任务啊，应该怎么做呢？拆解做，你可以尽量把它拆分成一个个短期的任务，把容易出业绩的部分拎到前面，把不容易出业绩的硬骨头放在后面，尽快做出成绩，然后撬动更多的资源去啃这些难啃的硬骨头。
比如说啊引入新的投放渠道测试投放效果，这是一个比较大的工程。
但你呀要先拿，但你可以先拿抖音做测试就比较轻松，能切入单点突破一点，单面不失为一个好方法。
第三类呢业绩价值低且短期的任务。
这种任务啊一般是一些琐碎的事情，如果不是非常必要或者紧急，可以选择不做给自己节省时间去做价值更大的事情。
第四类业绩价值低，比较长期且不太确定的任务呢。
这种任务的特点是啊对当下的帮助不大，但对未来比较有益。
因此啊它具有不确定性是一个未知数。
做了不一定会收到效果，但是不做又会觉得很可惜。
比如探索新的团队管理模式或者经营模式。
而且呢这种任务啊只有到了某个特殊的节点，才会凸显它的重要性。
比如业务模式变化，旧的管理模式不适应，急需新的管理模式。
对于这种任务，我的建议是啊在充分获得管理层的信任和授权之后，再去做抽空做，有时间就去做。
现在我来总结一下，对于任何具体的任务，我们都应该先做。
业绩价值高，但短期的任务先做出成绩站稳脚跟，拿到更多的资源再去做。
业绩价值高，但比较长期的任务，把它们拆解成关键结果和里程碑一个一个去达成，从而形成良性的循环。
到这里呢如何做强核心业务？我们从战略和战术两个层面就讲完了。
最后，对于管理者，我还有如下的建议。
第一个管理者要有常识，一定有做不了的事情，不是什么事情都能做，知道什么事情不能做。
管理者宁可维持现状，也不要做太冒险的事。
出阶管理者只要不犯太大的错误，不应该开始的业务不去做，就可以在事业群或者领导面前站稳脚跟。
第二个呢，如果需要开发新业务，那就一定要到一线去。
要有啊带队充分的决误，正所谓司令也会把事令所放在前线。
好了，今天的课程就到这里。
总结一下啊，今天的课程我们要主要讲解的业务盘点的三件事，分别是盘点业务线的原因，盘点业务线的方法步骤，以及实现业务突破的模型工具。
在第一部分呢，我们介绍的盘点业务线的价值。
在第二部分提出了盘点的参考导向和三个具体的步骤。
在第三部分呢教给大家业务盘点矩阵和业务优先矩阵的两个工具。
希望今天的课程能够帮助大家对于啊如何进行业务盘点，突破业务核心，突破核心业务有深刻的理解。
今天的课程就到这里，祝你有所收获。
下节课继续。