少毅老师_【炼成狠人】管理精英必修课_少毅_15_其他-迈向管理之路：主动自荐，晋升述职_1080p
Hello,欢迎大家继续跟着所位老师学习加薪系列课。
这是我们的管理课的第二课课程，主题就是迈向管理之路，主动自荐、晋升述职。
不知道大家有没有这样子的感觉啊，当我们谈论起三年内升职加薪发展规划时，大多数的第一反应就是升职加薪。
但是呢却没有办法说明啊到底应该做些什么。
对于职场人而言，升职加薪作为管理者是职业发展道路上非常重要的一环，甚至很多小伙伴会告诉我们，成功的人生要在三十岁之前成为管理者，但至很少有人却告诉我们，怎么才能进入到管理层，如何才能让领导看到我们的管理能力。
这节课呢我们就来聊一聊这些能够帮助你顺利成为管理者的那些必做的事情。
通过学习，本节的内容呢也将解决一下痛点问题啊，第一个工作多年啊，想要晋升成为管理岗位，但是不知道该怎么做。
第二个呢，工作兢兢业业，工作成绩也不错，却依然处于基层岗位，对未来感到迷茫、焦虑。
第三个呢终于获得了晋升的名额，不知道晋升数职要做些准备什么，担心失去晋升的机会。
针对以上三个问题呢，我们这节课分为三个部分来讲，第一个就是如何展现你的管理能力。
第二个呢，如何实现晋升？第三个，如何进行述职报告？好，我们来说第一个问题吧，如何展现管理能力？我们总是认为啊只要自己的工作业绩突出，就一定能够成为管理者。
所以啊常常忽略管理能力在其中的决定性的影响。
甚至于啊我们会下意识的认为，只要自己处于领导岗位上，自然呢就会具备领导能力。
但是这样的想法是完全错误的，管理能力啊，并不懂于管理岗位。
常常有学员向我抱怨说自己最近晋升成为了部门的管理人，但是呢却发现工作反倒没有之前轻松了。
每次分配工作任务给部门的同事的时候，大家都反映的很不情愿，特别不愿意配合，没有办法只能增加自己的工作量。
除了在工作内容上感到举步维艰呢，团队的氛围也很微妙，有时觉得自己好像被大家孤立的一样。
比如说领导部门干出亮眼的业绩了，就连维持原状都很为难。
这种情况发生的原因就是因为管理能力不足了。
著名的管理学大师彼得德鲁克，在他的所有成效的管理者艺书当中强调，我们不能啊通过看一个人有没有下属来判断对方是不是管理者，那些能够对同事产生积极影响。
无论是工作方向上、工作内容上，还是工作方法上的影响，只要产生正向的让同事愿意听从跟随的人，即使他是基层员工，也可以称得上是潜在的管理者。
是升职加薪的头号候选人。
所以啊我们的管理能力不是坐上管理岗位之后才去修炼的，而是需要我们有意识的在日常工作当中不断的提升，不断的展示出来的。
那么哪些事情能够体现出我们的管理能力呢？第一件事情就是带新人，要知道啊，带新人可不是一件轻松的事情，在自己本职工作之外分出时间和精力指导别人工作。
本来啊就相当增加了我们的工作量，更何况别人也不一定领里的情，还是一件吃力不讨好的事情。
所以很多职场人真的不太愿意做出这些事情。
但是你要知道，新人要想带的好，需要对自自己的业务技能有更深深刻理解。
这本就就是你证明自己工作能力的机会。
另一方面呢带新人更有助于你建立起自己的人脉关系。
如果你能够带出专业水平高，还对公司忠心耿耿，对你信赖有加的新人，那无疑是你优秀管理中的体现。
你可以呢从以下方面来操作。
首先你对道需人适应岗位位职责，你可以将新人需要掌握的岗位能力啊，分成知识类事项和技能类的事项。
知识内呢就是那些需要通过口述就可以交代清楚的事情，如如他的工作在部队当中的意义，以及他与团队队员员交交集。
在哪技术类呢？就就需要要具体体间、过程程，当通过具体体指导导操作才能学会的内容。
需要提醒你的是啊知识类事情的讲授啊，需要你站在宏观的角度。
比如说站在公司的层面、部门的层面、组织的层面，说明工作内容，指出工作价值等等。
而在指导技术类事情的时候呢，你可以找出两三名同等岗位优秀老员工的工作流程或者行为，取他们共同的内容作为岗位标准行为参考模板交给新人去实践，并且告诉他们可以将啊实践当中产生的疑问整理出来以后啊，一同讨论和提出来。
举个例子啊，你要知道一个新人客服，你可以先分享两三个优秀客服的工作模式，得出啊他们在处理客户咨询和投诉电话时的共性的行为。
比如说每天下班前把没有处理完的投诉电话，按照紧急程度排序，第二天呢按序处理等等。
你把这个行为交给新人，让他在工作当中执行。
如果遇见问题整理以后啊，来进行讨论。
其次呢提升新人的岗位的粘性。
对于许多新年轻的新人来说，他们对工作的期待非常多元，单一的岗位设置、空泛的价值宣传，真的吸引不了他们。
如果你与他们相处的过程当中，能了解他们的个人意向，根据他们的实际表现，帮他们制定一份融入公司发展规划的私人的职业规划。
那么呢他就那么你就会取得意想不到的效果。
比如说公司让你带一个实习设计师共同工作的过程当中，你了解到哎，他对服装设计工作热情比较高。
你就可以对他说啊，作为服装公司，我们未来的目标是成为国内首屈一指的服装设计公司。
肯定会有很多的机会去巴黎纽约这种大的秀场，并且请知名的设计师进行内部的培训。
你要成为一名优秀的独立设计师，恰好可以在公司的未来规划当中汲取到最先进的服装设计公司。
这样呢就会让新人觉公公司够够助助他们实现职业理想，平平台，会对他们自己工工作公司更加有认可度。
我们说了展现管理能力的第一件事情。
接下来我我们来说一说展管管理的第二二件情，那就是挽救项目。
我有一名名员员，他是是名名项目经理，他就是因为成成功挽救公公司项项目获获得的竞升。
负负的项目呢是是为某公司的服建企业网站。
因为客户所在的企业有一百多个车间和部门。
所以啊如果啊满足客户的要求，按照部门和车间对网站进行维护进行管理，那么权限审批系统的设计就非常非常的难。
因为权限管理是层层授权的，设计的人太多。
果不其然呢，这个项目中后期系统当中存在的问题就开始暴露出来。
随着暴露的问题越来越多，项目呢渐渐就难产的状态了。
我着这位学员接手项目之后，花了一段时间和客户进行的沟通，进一步的收集相关的资料，总结项目做的好和做的不好的地方。
最终的邀请客户方安排专门的产品负责人参与项目，使用敏捷工作法和技术，在一个月内完成了开发。
在项目结束之后呢，因为我的这位学员在这次项目推进汇报过程当中展现出来的临管理能力啊，最终让他升职成为了部门的负责人。
那么如何才能挽救一个项目呢？那先关注事实，停止相互指责。
当项目走进的死活动，无论是管理者还是基层员工，都会感到深深的挫败。
如果此时啊我们只把目光聚焦在追究责任上，那么就等于火上浇油。
要知道，很多项目失败的对立面，并不总是项目能成功。
有这样一种情景，那就是啊在讨论新产品开发项目健康的内部会议上，有一位副总裁的抱怨，只有不到百分之二十的研发项目成功，并达到了商业化的阶段。
他随后呢指责糟糕的项目管理导致的其余的百分之八十的项目失败。
项目负责人随后就发表声明说，那其他百分之八十项目当中大多数并没有失败。
他们已经在事实上创造的知识产品，并且在后来啊应用到其他研发项目，创建商业上的成功产品。
你看一个项目成功与否的定义是很多情况下是模糊的、灰色的。
所以呢要需要我们关注事实，通过真实的数据挖掘，每一个阶段的问题和他所在的原因，就像布洋葱一样，寻找每一个失败的原因的核心点。
比如假设一个关键目标，没能按照预期问题，那么为什么没有达成呢？是技术原因呢，还是人员问题？如果再次出现类似的情况，要怎么预防？那次啊没有沟通，明确团队目标。
作为项目负责人，你要了解团队的目标，还需要保证所有人了解他们正在做的工作和为什么要做。
你要派你的精兵强将，也就是能力强态度积极的队员去负责你的关键任务关键区域和关键客户。
这些啊前提是要与你的团队成员进行清晰的沟通，和你的每一个成员进行对话。
谈话的内容一是告诉他们团队的阶段性目标是什么。
二是询问他们在这个大目标之下，他希望承担哪一些类的多大的任务，得到他们的反馈之后，再给他们出建议。
这样的谈话既能够让对方感到自己被尊重，也是把指派工作变成了一些商量，帮助你的下属呢建立起的全局意识和责任感。
最后呢总结经验在错误当中，学习道理上我们都明白，对错误应该包容。
但回到实际现实当中呢，我们未必能够这么清晰的认识，很多管理者在面对错误时啊更加的严苛，甚至啊不不能够接受。
非常重要的一个原因就是我们啊没有应对错误的策略和预案。
那么我们要怎么才能做到在错误当中学习呢？第一步呢用一个新的视角来重新定义错误，将错误看成错误的策略和预点。
那别著名的动画公司皮克斯在拍摄玩具总动员二的时候呢，创作团队啊将动画素材保存在的所有动画都有完整权限，可以任意删改，随意进入到服务器上面。
结果呢一个动画师在整理文件的时候啊，不小心将服务器上的全部文件给删除了。
但错误发生之后，团队管理者没有急于责备犯错的员工，而是发动大家通力协作。
最后呢找到了一个员工保存下来的唯一一份备份解决的危机，让电影的如期上映。
后来呢，皮克斯就吸取教训，修改了使用服务器文件的流程，增强了权限等级之后的二十年，就再也没有发生过类似的事情。
第二步呢制定发现失败赞赏失败的机制。
法国有一家电力公司经营者，五十八个核电厂，哪怕一个螺丝钉发生故障，后果都是不堪设想的。
所以呢这家公司建立的一个专门的系统来追踪每个电厂的异常现象。
无论异常有多小，系统呢都会及时反馈，给操作员进行分析和处理。
要知道啊，有时项目当中那些细微的、潜在的不容易察觉的错误，很难被某个人准确的发现，而是啊需要所有成员的共同努力。
所以呢必须依靠一些机制表明公司提倡什么样子的行为，反对什么样的行为，鼓励成员公开分享自己的经验统训，为其他同事赋能。
接下来呢我们来说一说展现管理能力的第三件事情，就是跨部门的项目统筹在工作当中经常会发生需要跨部门合作的事情。
顺畅的跨部门协作对管理能力的要求非常高。
如果你能够在工作当中顺利的推进跨部门的工作，实现资源上的统筹安排，那么就意味着你已经具备了一定的管理能力。
如何顺利的推进跨部门的项目工作呢？首先我们要站在创造价值的角度，统一明确项目的价值。
当你在推进跨部门的工作的时候啊，你要做的不是盯着某一部门或者某一工作内容，而是要站在更高的维度思考，寻找出工作的价值。
比如说你需要解决生鲜平台损耗率过高的问题，需要协调运营部门、采购部门、配送部门等等多个部门的配合。
如果这个时候我们只盯着其中的部门的工作质量强烈沟通，那么呢很可能造成沟通不畅，问题得不到解决。
那么怎么做呢？我们可以把涉及的所有部门的相关负责人采购仓库做一天的包装和配送，让大家一起就损耗问题。
想想办法，我们的目标不是为问责，而是讨论如何解决问题，为客户创造价值提供更好的服务感受。
其次呢，我们要建立啊信息同步的机制，实现跨部门有效的沟通。
在跨多个部门进行工作的时候，非常重要的一件事情就是需要保证团队成员沟通的顺畅，保证所有成员都可以快速有效的获取最新的信息，减少冲突的出现。
因此呢，我们需要建立起信息同步的机制，比如说周报例会、邮件组、信息群等等。
举个例子来说啊，如果你现在负责主导一个项目，需要好几个部门一起协作。
但是呢你发现在项目推进的过程当中，各个部门之间常常产生矛盾冲突，项目的推进困难。
此时呢你就可以通过主导跨部门沟通会议啊在会议前明确参会者会议事项、会议目标、会议规则，并且在会议过程当中严格执行相关的规定。
同时呢要记得问题不是通过一次沟通就能解决的，每一个项目的关键节点都要保证沟通的顺畅。
好了，我现在给大家讲解了一下三项展示自己管理能力的事情。
当我们展示出了自己的管理能力之后，接下来就要思考如何才能顺利的实现晋升，如何实现晋升呢？首先你要知道，晋升它不是一种奖励，晋升是一种责任，是一种敢于解决问题的责任。
举个例子来说啊，如果你被晋升为公司的销售总监，公司为什么要把这个职位给你呢？是因为啊你要解决把产品销售出去的问题，你需要去承担解决这个问题的责任。
这个职位带给你的相应的权利和资源，是为了帮助你更好的解决问题。
但是解决问题并不是成为管理者才能解决的。
如果你能够主动找领导揽活，独当一面的承担起完成新的工作任务，解决某些业务难题之后，你就可以主动找领导谈晋升。
为了实现这个目标，你需要完成三件事情。
第一件事越就是业务线的梳理，准确的定位，公司或者部门的发展目标。
准确业务线梳理，你可能会觉得公司就那么点。
业务线有什么好梳理呢？这其实是因为我们对梳理的思路不对，提到业务线梳理，你可能会觉得公司就那么点，业务线有啥好梳理呢？这其实是因为啊我们梳理的思路不对。
如果你仅仅站在整理的角度去梳理，那你永远也梳理不出新的东西。
但是如果我们换一个思路，把整个业务线看成一条价值链，你可以跳出岗位的局限性。
站在价值链的高度，从创造价值的角度重新给业务定位。
举个例子啊，当年的京东崛起，面对的第一大对手是淘宝该如何超越，好像处处是机会，又处处是难题。
如何解决这个问题呢？如何重新定位公司的发展目标，才是更进一步实现商业化的流程。
那么经过梳理，京东发现，虽然在价格的优惠力度等等啊，谈们上这些地方呢很难超越淘宝，但是在放心程度上可以做的比淘宝好。
即便如此呢，他们啊顶多能够做到和天猫差不多，但是他们可以在送货速度上做文章，实现了比淘宝更快送达。
所以京东的目标定位就在提高送货速度上，并且自建的物流团队和仓库实现的目标形成了破局。
所以啊无论你是刚进入一家新的公司，还是你在这家公司已经工作了几十年，都需要熟悉业务。
每一次梳理业务线都会给你带来新的价值点。
你需要思考这些问题。
第一个所在的部门的组织框架是什么样的，负责哪些业务线？第二个，各业务线的人员配置是怎样的？各业务线之间有没有相互导流的关系？第三个，业务提供的产品或者服务是关么？用户的需求是什么？第四个，哪些是主打产品，哪些是辅助产品。
通过梳理业务线，我们就能够准确的了解到当前对于公司或者部门而言更有价值，或者更重要的事情是什么？也就是我们公司和部门的发展目标是什么。
接下来呢我们需要根据公司的发展目标，提出新的工作任务，创造新的工作价值。
怎么做呢？我们就需要进一步的盘点老业务，在老业务当中寻找新的机会。
第二点就是业务盘点，在老业务基础上寻找新机会。
你可以从战略层面和战术层面进行业务的盘点。
在战略层面上面呢，你需要明确目前能够达到的业绩平均水平。
并且在后期的工作当中，保证你的业绩能够达到这个平均水平。
这是你不能够放松丢弃的，基本一定要稳定，并且能够项目达成。
比如啊公司目标呢正在进行某线上课程的项目作为课程运营。
你必须一如既往提供优质的服务，维护好和用户的关系，和用户建立长久的信任，并且不断的提升促销预算的使用效率，持续的创造价值。
但与此同时呢，你也要根据课程运营的经验思考如何提升项目业绩。
比如说向公司投放新的产品，引入新的投放动道，如划新的引流动作，引进新的服务模式和管理方式等等等等。
在战术层面呢，你需要分清事情的价值高低和轻重缓急，合理分配资源和时间。
对于业绩价值高，但短期的任务呢，你可以立马就去做。
对于业绩价值高，但长期的任务呢，你可以把它们拆解成一个一个的短期小任务，把容易出业绩的事情拎在前面，把不容易出业绩的硬骨头呢放在后面，先尽快做出业绩。
当然业务成绩只有你自己知道是不对的，你还需要在做出成绩的基础上提升自己的能见度，让大家看到你的业务成绩。
第三呢就是提升组织能见度，让大家看见你的业务成绩。
如何让大家看到你的成绩呢？你可以通过分享自己的经验心得，让领导和同事看到你的成绩。
比如说通过内部邮件经验总结会等等形式，主动把自己的经验和心得分享给同事，带领大家一起进步，共同成长。
在这个过程当中呢，记得啊不要过度宣传自己的成绩。
你的出发点是为了团队进步，做出贡献，创造更多的价值，千万不要弄巧成拙。
那除此之外呢，你还可以通过一些会议体现自己的成绩，比如说年会呀、汇报会啊、小组会啊等等。
再进行工作汇报的时候呢，客观公正的将业绩表达出来，这并不是炫耀或者是脉弄你，只需要实事求是的表达就行了。
当然在这过程当中也考验你是不是能够照顾到团队的成员，切忌邀功揽功啊，当你能够独立负责，并且成功完成一些拿得出手任务的时候，你就可以主动找领导聊一聊升职加薪的事情呢。
此时呢你要思考如何进行述职，才能够让你的晋升之路更加的顺畅。
那么如何述职呢？述职本质上是一次工作的梳理、自我的反思的机会。
它就像一面镜子了，能照出我们平时工作当中的优劣势。
但是呢对于许多人而言，述职是一件很痛苦的事情。
他们只把述职啊简单的理解为表决心，这个想法是不对的。
那么一个优秀的述职至少要包括哪些内容呢？首先是主要工作回顾，这是对你过去的工作内容的一集中的展示示，你可以做许多事情。
但是呢你只需要评评委看到哪些价值值工工作内容就可以了。
所以在工作选举上，你只要优先选择那些大型的，能突出你的工作能力的，并不需要面面俱到。
其实是核心工作成绩，工作成绩最直接体现了你工工作价值。
以以你你不能只说明工作内容，也要点出的工工作果在在里里，你你可以使用数据进行说话。
比如上一季度完成六十万销售业绩，占部门总销售额的百分之二十。
要清楚，要解释清楚数据背后的含义。
如果你的工作成果可以视觉化呈现，你也可以进行展示。
比如说海报、示例图、设计、成果集等等。
再者呢就是成功经验的总结。
你在工作当中进行了哪些思考，积累哪些方法论，或者哪些经验，这些都可以说一说。
如果你能够再次提出独特的业务主张或者是职业追求，那么你的价值将会得到进一步的放大。
比如说你做线上教育，你可以提出教育的关键，不在课程，而在于服务。
当然需要的不是道理，而需要的是练习。
因此呢将来我会更加重视课程的实战项标。
因为优秀的职场人不是教出来的，是练出来的。
最后就是未来的工作规划。
未来的工作计划，包括接下来你的工作目标，为了达成目标必须实现的关键任务，以及需要的资源和支持。
未来总的工作计划不妨大胆一点，多方位的进行设想当然不大胆。
当然，大胆不意味着空泛，你还是要需要抓住一两个关键点做出具体可操作的计划。
比如团队之前有没有进行OKR的管理，产出效率有待提升。
比如说团队之前没有进行OKR管理，产出效率有待提升。
你就可以把引进OKR管理，如何做好OKR管理作为呢重点去讲。
当然，每家公司都会有不同的数职流程，你需要在述职之前，熟悉数职的规则，了解评委的情况，有备无患。
好了，今天的课程就到这里了，我们也要告一段落了。
最后我们来进行一个回顾。
今天的课程呢分成了三个部分进行讲解，分别是如何展示你的管理能力，如何实现晋升，如何进行述职。
在每一个大的知识模块的基础之下，我们又进行了比较详细的讲解。
你可以通过带新人挽救项目以及做跨部门的项目统筹来展示你的管理能力。
完成业务梳理业务盘点，提升组织能力，促使晋升机会的发生。
按照回顾工作内容、展示工作成绩、总结工工作经验，规划未来四个板块来准备述职的内容。
关于述职报告，我们后面有实战课程，会专门讲解如何进行晋升述职。
希望今天的课程呢能够帮助大家进一步的迈向管理岗位。
好了，今天的课程就到这里，下节课我们再见。