少毅老师_少毅老师职业发展合集大课_少毅_73_04 管理篇-13 突破团队上限：招个大牛当下属_1080p
Hello,欢迎大家继续跟着我学习加兴系列课，这是我们的管理课。
这节课呢我们来学习第十三课，突破团队的上限招一个大流来。
当我们的下属当上了管理者之后，我们都希望自己的下属是精兵强将，那怎么能够招到精兵强将呢？我们今天就来讲一讲如何吸引到比自己更优秀的人才。
第节课我们解决以下三个痛点，第一个想用大流，但是呢又怕管不了。
第二个呢不知道怎么招到优秀的人。
第三个招到的优秀的人又留不住怎么办？针对以上这三个问题啊，这节课呢我们将分为三个部分来讲解。
第一个，为什么一定要用更优秀的人才？第二个，如何吸引到优秀的人才？第三个，如何留住优秀的人才？既然大家都明白要用优秀的人才，但是呢实际上很多公司真的并没有做到，这是为什么呢？我不止一次听到管理者说过，下属能力太强，不好管，我们必须啊比一我们必须比员工的业务能力更强。
其实这样的想法是错误的。
首先不得不承认，通常下属能力强会更自信，更有主见，甚至可能会不太服从我们的安排。
而且呢我们比下属业务能力更强，确实会让我们收获下属的认可，让下属服从我们的安排。
确之啊下属能力不如我们会给我们一种安全感。
但是这么做其实啊想一想，就像一个运动员只和自己弱的选手组队，结果可想而知，整个团队只会啊越来越弱。
一些管理者在招聘和用人时，总挑不如自己的人，故意排斥比自己更厉害的人，担心优秀的人难管，同时又担心下属表现突出，抢自己风头，未来会取代自己。
注明广告公司。
奥美的总裁奥格威尔是一个很有个性的人。
有一次呢开董事会的时候，他给每位参会的人送了一套，他从俄罗斯带回来的玩具。
俄罗斯套娃。
套娃呢是俄罗斯一种独特的纪念品，一个大的空心木娃，打开后里面还套着一个小的空心木碗，再打开里面还有一个更小的一层一层套下来。
通常啊有五六个董事会呢成员打开最后一层之后，里面有一张纸条。
他说啊你要是永远只任用比自己水平差的人，那么我们的公司就会沦为侏儒。
你要是敢于启用比自己水平高的人，我们就会成长为巨人这个故事啊如此之有名，以至于管理学界。
从此呢有了一个奥格威尔法则，善用比自己更优秀的人。
奥格威尔呢则奥格威法则啊所描述的这种现象叫做套娃现象。
为什么会出现套娃现象呢？第一是因为自尊心和不安全感，在一个金字塔的组织里，晋升是最重要的，获得名利的方式。
如果招了一个比自己更优秀的人，管理者嘴上不说，但心里啊通常会有一种担忧，管个人会不会有一天取代我？很多管理者的安全感都建立在我必须是整个部门最优秀的这个基础之上。
同时呢又因为自尊心不能接受别人比自己强。
这就导致啊从选人阶段开始，管理者会阻止更优秀的员工的加入。
越平庸的管理者越是如此，这就是所谓的兵熊熊一个将熊熊一窝。
第二呢是管能力强的人不好管。
有些管理者对能力强的下属会犯错，是因为自己的沟通能力不够，不会站在更高维度说服他、引导他。
反之呢，如果下属不如自己，或者总是赞同你，佩服你坚定的执行你的决定。
慢慢你就开始把对下属的掌控力误解为团队的执行力，并享受这种啊观点的统一性，行动的一致性。
然后是很高效率的做低效果的事情。
且不知啊这种团队强制下去，很可能导致整个团队低效率，甚至公司都有可能倒闭。
最住当下的职位又有什么意义呢？最后导致的结果就是第一个团队规模的上限，就是你自己能力的上限。
第二个团队发展的上限，就是你自己能力的上限，这样做管理，那就大错特错。
第之啊就是通过他人完成任务，我们做团队做管理，本质上就是为了突破个人的经历能力的上限，是一个加杠杆的行为。
你的团队的上限是由团队成员决定的。
所以啊我们作为团队的管理者，一定不能满足于管理比自己弱的下属。
想要提升团队能力的上限，突破业绩的上限，就要去吸引招揽优秀的下属。
加入你的团队。
可能还是有人觉得能力比自己强的下属会威胁到自己的地位。
那么为了让你啊不再担心这一点，我再补充你四个理由和好处。
第一个理由呢，补充能力这个好处是显而易见的。
原来团队里欠缺和不足的能力，需要有能力强的人来补充。
亚马逊公司的招聘员呢就是每位新来的同事，至少有一项能力，比团队现有水平的平均水平很强，只像公司的组织能力才会越来越强。
当然能力分很多种，首先下属比我们某方面的业务能力强是正常且必要的。
就像马云不需要是编程大流一样，这是角色分工的不同。
其次，团队当中的每个人有自己的个性和擅长的方向，才能互相补充，分工协作。
如果团队能力是个雷达图，那么应该在每条坐标轴上分别有至少一个组员站在顶点，这是最完美的团队能力模型。
哪怕这个下属只在某一个方向很强，只要能在关键时刻发挥作用，帮助团队就很好。
比如我的课程团队当中有个小伙子啊，对标准化很擅长帮大家开发了各种错别字、纠错、文字排版的工具当的这个能力。
在团队内部就是一个很好的补充理由。
二呢提高效率。
首先，优秀的人才一个顶十个。
我们在团队分工和任务分配的时候，相关课程里讲过，一个团队当中一定是能者多劳的，要有优秀员工去带领普通员工一项任务，也要有关键责任人和辅助人，这样才能达到工作效率最大化。
其次，如果你的团队只有能力比自己弱的员工，就更有可能所有困难都得自己上，因为员工自己解决不了或者没有你解决的好，这就势必造成管理者自身成为团队当中工作的瓶颈的情况。
招综合能力强的下属可以充分授权，让他独挡一面。
作为管理者呢能够释放出更多的时间、精力、其他短板和思考战略方向、组织提效等等这些更有价值的问题。
第三个理由呢就是树立标杆。
如果管理者对下属说，你要努力达到我这样，你学习我的工作效率多高，这样的话，下级很容易这么想。
我又没到你那个级别，我又没赚，你那么多钱，我做不到很正常。
但如果一个同级同队团队里有更优秀的同事，大家就能看到这个标杆被影响，自动向他看齐，你还能让大家互相学习。
越强的员工能给大家带来的输出越多。
例如啊招聘最牛员工出名的网飞公司。
他们的工作手册里面就有这样一句话，当面对一个巨大的难题，是能够和一群合适的同事一起解决，它是最好的激励。
第四个理由呢就是提升自我，上面三点都是给团队整体的好处。
而对于管理者个人来说，有一个靠谱的下属也会非常的省心，非常的开心。
你想一想，优秀的下属不但能够带来新的工作方法和技能，还会有更开阔的视野和新鲜的责任。
和一个优秀人一起工作，既能省时间，还能从他身上学到东西。
除了赋能给团队成员之外，也同样能给管理者带来更多的收获。
此果你更强的下属，不但能啊展示你的格局和胸怀，也是对你能力的体现。
能带啊，更强的人，说明你也更强。
如果你负责的业务，你才是最佳的执行者，那你就只能继续干这个事儿。
此果你培养出更好的执行者，那也许可以胜任承担更大的责任。
合格的管理者应该时刻给公司准备好更阔自己的接班人，使自己啊如果突然离开或者调动，对业务也不会有所影响。
所以，更强的下属不是你的威胁，而是你进步的阶梯。
那说了这么多招揽优秀人才的好处和理由，那么什么样的人才是优秀的人才呢？广费的文化手册里说啊，困难成就伟大的团队，深挖问题的本质，成就伟大的团队在招聘时啊要寻找那些对我们需要解决的问题，感到极其兴奋的人。
他们每天早上醒来都会想，天哪，太难了，我太想做这个事情了。
非常形象的描绘出网费理想的人才形象。
我们看一个人是不是优秀的人才，可以用两个核心标准来判断。
第一个自驱力。
第一个判断标准就是自驱力，他能够自发完成任务，优化工作内容。
怎么看一个人是不是有自驱力呢？看他的工作习惯和工作方式，有自驱力的优秀人才，善于给自己啊定目标和标准，而不是等着领导下达命令，或者是仅仅履行规章制度。
即使在没有人监督他的情况下，依然不会放松对自己的要求，交给他的工作，你永远放心，很多细节不需要操心。
你跟他说零点五他就能做到零点八甚至一以上，连你没有想到的部分他都能主动完善，总是能够超预期交付。
第二呢深度思考。
第二个标准就是有的深度思考。
优秀的人才对业务有自己的判断力，能对工作内容进行细化，深化。
怎么看一个人是不是有深度思考能力呢？首先看他在工作当中遇到困难时啊，是不是能够迎难而上，想各种办法去解决，用专研精神来突破难题。
我常常看到周围很多优秀的同事，包括我自己有时候遇到难题了，半夜都睡不着觉，就一直琢磨深度的思考，怎么才能解决问题？有深度思考能力的人，每隔一段时间都会对工作内容有新的感悟，不断的更新自己的想法和思考。
也许他想的不对，但是他会主动去想。
其次呢，在日常谈话当中也可以啊体现这个人是不是有深度思考的习惯。
例如啊，对一个问题是否有多个角度的观察，读一句话，一本书是不是有更深刻的体悟，看的看人看事是不是能够客观公正，逻辑自洽等等。
接下来我们来讲一讲如何吸引优秀的下属，毕竟优秀的人才始终是稀缺的。
那么如何吸引到这样优秀的下属，让他们选择到你的团队里来呢？我们可以用以下几个方法，第一个包装和优化招聘信息，这一点至关重要。
但是往往会被很多用人部门忽略掉。
越是优秀的人才，对团队和岗位的要求也越高。
你要花很大的时间精力，把自己的团队和项目做包装，呈现自己对工作的理解，让人看到你的热情和诚意。
所以啊首先你要对自己团队的岗位有一个新的认知，你们的团队要做什么？已经做了什么？正在做什么要呈现清楚，不要觉得写基地，写招聘信息是人力的工作。
如果你是在大公司里啊，可能还好一些，你是BAT自己跳动，公司背书贴出去，就就有人愿意来。
不是大公司在不知名的小公司或者是新兴公司，新兴业务别人啊用什么来认可你呢？就是要靠你的岗位信息，招聘信息从哪几个维度来写呢？我给你看看我招人的时候做的海报，看到这样一个招聘海报，你有没有感到我的诚意呢？想不想给我投个简历试一试呢？首先清晰的大title告诉你我招的是什么岗位，还有薪资范围。
这是让我对这个方向感兴趣的人一眼就能看明白。
薪资如果也符合你的心理预期，你就能继续往下看。
下面呢接着是一般基地都会有的岗位任职要求。
这些信息我会是先把公司和我们团队所做的事情下面没有接着一般的岗位基地会有的岗位任职要求等等。
这些信息，而是先把公司和我的团队所做的事情啊的意义告诉你，还是很清楚的告诉你啊，我们团队的理念和正在做的事情以及做出的已经做出的成绩。
然后我告诉你和我合作的团队是怎样的人我作为团队负责人又是一个怎样的人。
再清楚的说明岗位职责，你来的都要做什么，还有任职资格。
我们想找什么样的人。
最后呢一定别忘了留联系方式，让感兴趣的人能够用最简单的方式跟你联系。
如果你真的想要招到优秀的人，就一定要花心思做出这样一个让人眼前一亮，全面、清晰诚意满满的招聘信息，不要怕人不想看。
而且呢我们招聘信息做的全面漂亮，除了直接吸引人才之外，也会啊非常受公司HR的欢迎。
Hr最不喜欢的就是那种自己也说不清楚想招什么样的人的业务主管。
如果你自己都不知道招人进来干什么，那就算招进来人，人才也留不住你，帮HR,省心省力。
他们自然会愿意投入更多的精力，为你的团队招人。
第二，亲自寻访求人引荐。
虽然招聘啊其实是要HR配合的，但是啊不要只交给HR,这是团队管理者重要的职责之一。
因为越优秀的人才越不是在招聘网站这样子的常规招聘渠道里。
所以啊效率最高的是管理者自己下场，通过自己的朋友圈行业人脉去寻找优秀的人选，也此用自己的人脉去求人推荐小米的CEO.雷军就是最好的例子。
因为在技术领域，或许啊只是一个月的差距，新技术就能完全淘汰旧技术，争分夺秒抢高端人才，就等于啊抢到先获得技术的优势。
因此呢雷军自己啊兼任小米的首席人力资源官。
他说啊我在小米的第一年，百分之八十的时间就是在找人，因此没有找到合适的人。
只有一个原因，就是没有花足够的时间去找，很多公司都抱怨找不到人，你们就到目标公司楼下的咖啡厅里面等着看看，看到谁就逮住谁聊。
雷军就是用这种诚意和身体力行亲自参与面试说服候选人组成的公司初创期工程师的梦之队。
像刚才啊我那张招聘好报也是用在我自己的朋友圈。
并且请公司内部和外部相关行业的人转发，最大程度的扩大招聘信息的能见度内部推荐和业内人士推荐，也是最精准的招聘渠道。
这样招聘效率就会大幅提升，而且除了发布招聘信息，我们日常也一定要留心做人才储备。
例如啊我去参加各种行业培训和聚会，或者我自己讲课的时候，就会留心收集优秀业内人士的名片信息。
和他们啊多聊一聊，我在做的事情，加个微信。
这样呢你们自己的人脉和人才储备也会越来越多。
第三呢重视面试体验，上面这些方法可以帮你吸引人才来面试。
这时呢还不能放心，因为真的到了面试这一步，说不能不能说服人才，加入团队才是决定性的。
我们要重视设计一套面试的方法，既能筛选人才也能打动人才。
我们先要明确这一点，优秀的人才是不缺工作的，而是一份让他觉得兴奋、有价值、被尊重的工作。
我们所面对的我们所有的面试体验都要围绕这个点来设计。
在正式面试之前呢，我们可以带着他在公司里面参观一下展示公司的一些亮点。
比如公司的一些啊设备，丰富的图书馆，比如公司的一些设备，公司的一些文化角展示。
我们作为公司的格调和实力，让候选人呢对公司有更直观的体验，加深他对公司的印象。
还有很多公司会采用面试前先考试的方法，而且越是高中人才，越要先花很多时间笔试。
有些人一开始不理解，觉得我这个级别还没说要来你们公司，怎么就让我做这么多题，那耽误这么多时间呢？其实啊这是一种压力测试，也是体现这个岗位的重视程度。
不一般和人和候选人解释之后啊，他们通常能理解，也会更加重视这次面试。
在正式的面试环节当中啊，体验设计和问题的设计也是非常重要的。
如何设计面试问题，我们会有专门的课程来详细讲解。
这里呢主要是教给大家该怎么提升面试的体验。
面试是一个相互考察的过程，让人呢感到啊被重视。
面试的环境很重要，在公司内要选择安静的会议室或者单独的面试间。
公司内实在没有地方。
我们可以选择在公司外面比较商务的咖啡厅进行啊，作为面试官，你的精神面貌就是公司和团队的面貌，仪表整洁、谈吐坐姿这些啊，我们就不多说了。
重点是啊，一定不要让人觉得你是没有准备的，一定要提前把面试要问的问题列出来和人选的简历一起拿在手里。
高校的重点的交流。
面对优秀的候选人，如果你的问题毫无逻辑，想到哪说到哪，或者只简单的问简历上的经历，都会让对方觉得你没有做好准备，对他不够重视。
另外呢，如果优秀人选的工作经历和成绩已经一目了然，那么考察能力常规问题就可以少问，重点放在相互交流。
你可以再把刚才招聘信息当中突出的那些事业的意义和价值，拿出来和他探讨，确认他是不是认可这些模式，也可以暴露一些现有的问题，问问他有没有什么建议。
越是和人选有深层次坦诚的对话，越能在增进理解的基础上，让他不忍拒绝。
你面试结束，那可不是真的结束。
这时呢你和人选还在考虑当中，那么你可以留一些小任务给他。
例如啊直接告诉他目前项目当中遇到的困难和问题，请他做一份方案，作为最后一步的考察。
这样做的好处，一是呢可以对他的能力和做事方法再做个确认，避免看走眼。
二是呢可以让他提前接触工作，入职之后可以更快上手。
第三呢仍然是增加他对你的时间、精力和情感的投入，提高入职率。
最后呢如果你努力了半天，看中某个人人选呢，他还是没有来，这也要保持平常心。
因为招聘当中啊被拒绝是非常正常的。
即使是雷军，即使是乔布斯，他们真心邀请的候选人，也会有人拒绝他们。
这时候我们能做的就是但问好事莫这个时候我们能做的就是但行好事，莫问前程，不要给自己太大的压力，能合作的自然会有合作的机会。
最后呢我们来讲一讲，招到牛人之后应该怎么留住他们。
首先我们要反复强调一点，作为管理者一定不要把自己当做业务标杆。
你不放心，不愿意通过他人事事过问，还是靠自己去执行。
所以啊第一个留住人才的方法就是重视和放权要平衡。
面对能力强的下属，我们要给予重视，更加的委以重任，让他们呢去做更多的事情。
在给他们更高目标的同时，对能力越强的下属给予的授权要更多。
这是最基本的解决思路。
这样一句话非常的形象，骨干员工觉得自己是发动机，而其他人呢觉得自己更像一个齿轮或者一颗螺丝钉，充分理解发动机的能力和动机，让每个人都能自我实现去成长，去努力，才是管理者应该做的。
具体呢可以从两个方面去放权。
第一个给资源，这里的资源既是给他决策的权限，还有时间、人力可兑现的承诺和对试错的宽容。
还记得我们讲过权责任平衡和容忍错误、善用鼓励的方法吗？对大牛下属也要同样适用。
我们要鼓励他们不怕犯错，勇于尝试，并且在他们犯错的时候呢，能够给予及时的反馈，这样他们才能够快速调整，取得更好的工作结果。
第二呢，听意见，既然我们把牛人招募进来，就要承认人家才是专业的。
因为优秀的人经过无数经验的积累，你要相信他本人就是城市最大的条件，缺掉他，这事可能就搞不定了。
所以在他擅长长专业领领域内，们就不要摆摆一副领导领值内，我非常擅长击下属积积极性。
且且们们说说优秀秀，人人越是优秀，务着自己独立的理解和思考。
如果我们要想团队不断的创新和突破，就要鼓励下属发生，直接听取取下属，才会更加尽心尽力的工作。
第二点就是直来直往。
越是优秀的人，越不用在意他接受不了。
直来直往的沟通就是最好的。
乔布斯说过一句话，和优秀的人共事，不用太在乎他们的自尊。
和优秀的人共识很简单，告诉他要做什么，要有什么效果。
他就会自己想办法搞定，不需要讲究条件。
我们要相信，越是出色的人，越善于在缺乏条件的状况下把事做好。
越是平庸的人才，对做事的条件挑三拣四，因为对大牛来说，最重要的是把事做漂亮，这才是他们要的价值的体现。
不过优秀的人往往呢桀骜不逊或对自己的业务能力有点很高的自信心，直来直往，也要注意沟通的方法。
刚才我说在他们犯错时要及时反馈，需要一点技巧。
首先呢，你的反馈还要有可行性，不要上来就质疑。
例如这个业务流程，从技术的角度确实是最优解，但我们还需要考虑成本，能做到再减少一两个环节嘛。
就比说啊这个业务流程没有考虑到成本，能不能再改改要好很多。
先说出你的目的再提要求。
优秀的人理解能力都很强，说明白他们就会能接受。
其次呢，不要从个人的角度去反馈，指出问题一定不是针对他个人，而是指出我们共同解决从管理者的站位或者其他维度去说说服他。
例如啊，如果直接指出你花了多太多的时间去抠细节，这种工作习惯不太好，那就是在否定他这个人或换种角度。
咱们新产品上线的时间比较紧张，我们先完成，再完美就更容易让人接受。
其实越优秀的人越不怕。
你直接指出他的错误，因为这可以让他迅速调整，获得进步。
只要注意方法，他就会很感激你的反馈。
好了，今天的课程内容在这里告一段落，我们来总结一下，首先，突破团队上线，必须要用比自己能力更强的下属。
我们要破除用人误区，理解这样做的四大好处和利益，还有优秀人才的两个判断标准。
其次呢用优化招聘信息，亲自寻访，重视面试，体验这三个方法，去吸引优秀的人才。
最后又重视和放权的平衡的管理方法和直来直往的沟通方式，留住人才。
好了，希望这节课能够帮助你在管理能力上有所精进。