跟着高手学复盘_16_15_业务关键点改进一个点业绩增长50
你好，我是张鹏。
上一讲，我讲述了一家公司通过战略升级获得新生的案例。
但是如果从战略上看不出有明显的问题，我们应该从哪里着手找出业务的增量空间呢？战略改革属于巨大的创新。
不过，在原有的战略模式下进行微创新，也可能带来意想不到的效果。
这一讲，我要为你分享的就是一个改进业务关键点，从而让业绩增长百分之五十的案例。
F公司呢是一家做木工传送机械的公司总部和生产基地啊，位于佛山市场上处于行业前三的位置。
他的终端客户啊是各大家具企业，包括顾家呀、欧派和索菲亚等等。
这些企业呢为了减少家具在内部运输时的损坏，提高运输效率，会用到包括滚筒、传送带和升降台等设备在内的自动化分拣传送系统。
F公司呢就是生产这种设备的公司。
我在接手这个项目的时候啊，这家公司正面临着连续三年几乎零增长的困局。
在内部调研为什么会出现这种情况的时候，我听到最多的回答是，我们产品的价格太高了，不好卖，因为价格太高，所以不好卖。
这似乎是每个行业最容易找到的答案。
但是在一个专业的顾问看来，他很可能只是一个借口。
由于f公司并没有现成的数据可供复盘使用，所以呢我不得不先花一些时间做前期的调研工作。
既然大家都觉得是因为价格高，导致产品不好卖，那么我就从价格开始进行调研。
请注意啊，虽然有可能最终的问题的原因不是这个。
但是任何商业问题，只要找到一个合适的切入点，一般都能顺藤摸瓜的把整个价值链搞清楚，价格到底高不高。
我们自己说了可不算需要和全行业进行对比。
所以啊我就把销售在市场上遇到的竞争对手的同类产品价格都调研了一遍。
我发现这个行业很特别，头部公司呢和小作坊的业绩单个对比差不多有十倍的差距，但是中间呢却没有腰部公司过渡。
于是啊我就把竞争对手按照misc的原则做了一个分类，如文稿中图片所示啊，前期的调研工作到这里呢，差不多就完成了。
F公司的问题是因为产品价格高，导致不好卖。
因此对比的参照物呢就不是自身的历史目标了，而是同行横向对比了。
另外啊，如果只对比价格，可能不能找出全部的问题。
因此呢，我们必须要用到更全面的用户决策框架，好不好卖呢是营销问题。
我就按照适合营销分析的四p理论框架，对这个行业做了一个梳理。
第一个价格在这个细分行业啊，几家头部企业，包括f公司自身产品的售价都不算低。
小作坊呢主要是靠绝对的低价获得订单。
二、产品头部公司虽然价格高，但是质量维保都有保主，而小作坊呢则是绝对的低价地址。
三、渠道客户、头部公司的客户啊基本对应的都是品牌家具厂商，基本囊括了所有的品牌家具厂商。
而小作坊的客户基本上都是不知名的小家具厂。
四、销售策略头部公司呢对大客户以方案是组合产品销售为主，而小作坊呢则以直接卖单品的listing销售方式为主。
另外啊我在对业内厂家做生命周期的调研示范，而且头部公司的存续期往往已经超过了十年，而小作坊的生命周期呢普遍不长大，多熬不过三年。
理论上呢同类低价产品在市场上是有绝对的竞争力的，为什么这些小公司会死的很快呢？那些大公司的产品价格都很高，为什么他们反而会存活很长时间呢？为了搞清楚这个问题啊，我画了一个因果循环图，如文稿中的图片所示啊，从过因果循环图的对比啊，我们可以看出品牌家具厂用了更好的设备，能够更高效的生产出质量更好的家具，从而在市场上呢就取得了更大的回报。
所以呢也更愿意采购质量好的家具设备，从而形成了良性循环。
而不知名的家具厂呢考虑成本比较多，所以采购了一些不太好的设备，可能会导致呢故障率高、坏损率高和规格不标准的问题，很难没有核心的竞争力，从而就陷入到恶性循环。
接着啊我让f司的复盘团队调出过往的CRM和合同档案进行统计，发现因为价格高的丢单数虽然比较多，但是总额却并不大。
在整个公司的订单总金额占比啊也不大，而且这些丢单都发生在一些没有经验的新手销售身上。
分析的对象呢是一些不知名的家具厂。
分析析到对象呢是所有人都明白，白f公司司竞争争对手，并不是那些小作法。
高价呢也不是导致业绩停滞增长的。
阿克琉斯这种f公司和其他的头部公司相比啊，市场占有率确实是有下降的这才是真正需要关注的重点。
所以啊f公司真正需要回答的问题是，他们和其他头部公司有何不同？面对同样的客户群体啊，这个行业的头部公司是通过定方案、买产品以及之后的一系列交付服务来体验价值的。
我们对这个部分呢做了一个价值链分析，从做方案到拼质量，到比价格，到定交付时间，到找售后。
我们把客户能感知到的部分与撞单最多的逐部公司m和小作坊做了逐项对比，并画了一张雷达图。
可以看出啊，f公司如果和m公司对比质量、交付时间和售后方面几乎是没有区别的，价格上甚至更有优势。
他们真正的差距在方案上价。
以呢我们针对方案做了进一步的调研，发现呢公司自己的方案都是销售人员在做，连统一的格式都没有。
同样的产品方案呢报价也千差万别，方案质量也差的不是一点对比m公司呢有一套标准的方案生成流程，由专职的方案中心负责。
所以呢总是最好的老师。
F公司也开始成立了一个方案中心，专职负责做方案，方案的质量和速度啊果然得到了极大的提升。
不过呢光靠速度的提升和方案的标准化，就能把交付流程优化到极致吗？并没有因为成立方案中心只是提升了公司内部的订量和效率，并没有让整个产业链条产生根本性的变革。
所以呢我们就继续深挖这一次啊，我们期待找出最好卖的利润最高的业务。
于是使用了波士顿矩阵来分析实际的订单情置。
我题发现呢金牛产品是十万左右的标准化单品，明星产品呢是单额过百万的智能化分拣装置。
问题产品呢是单额五十万左右的标准化集成方案。
而售狗产品呢是单额低于五十万的定制化集成方案。
在用波士顿矩阵的时候，通常最大的变数是问题。
产品很明显呢，f公司之前一直忽视了这一点，而他们是有能力把五十万的标准化集成方案做到更高层次的。
根据以往客户和订单的数据分析啊，f公司最终把年目标定成增长百分之五十。
主要的策略包括呢主攻品牌价具商，重新梳理客户名单，留下客户名单池。
第二步呢是砍掉了五十万以下的定制梳成方案。
第三步呢，方案中心帮助销售梳理方案。
同时根据市场的需求，打磨五十万单额的标准化方案。
第四步呢，未来保持品牌影响力，每年超过一百万的订单只做五个左右，并且只针对行业标杆客户。
这一波操作下来啊，f公司取得什么样的成效呢？二零二零年啊，在受到新冠疫情影响导致六十天无法开工的情况下，他们的营业额依然增长了百分之五十，利润增长呢接近了百分之百，结束了连续三年零增长的困境，又重新回到了指数型增长的状态。
对于未来几年呢，他们已经有了更大的战略构想。
这一讲啊，我为你介绍了f公司的案例。
面对连续三年零增长的困境呢，大部分人的想法是产品价格高，所以不好卖。
我以产品价格作为切入点、开展调研和分析帮助，f公司呢改进了业务的关键点，实现了大幅增长。
具体的过程包括啊，第一，首先是使用逻辑数来对行业玩家进行划分，明确真正的竞争对手。
然后呢使用CP理论分析营销问题对比，找出f公司找为头部公司在产品营销中的优劣势。
再接着呢用因果循环图对假设进行推导，找出增强循环，确定未来的发展方向。
之后呢结合调研数据，确定雷达图，找出下一阶段需要改进的重点。
最后啊使用波士顿矩阵图，找出颗粒度更精细的发力势。
这接工具呢都是我在在实操流程篇中提到的。
希望这些案例啊能够帮助你理解，让你在优化业务的关键点时找到思路。
这就是这一讲的全部内容了。
最后呢留一道思考题给你，你能否用这一讲的方法和工具，就一个具体的案例分析一下自己公司的产品和竞争对手的差异呢？欢迎你把答案写在留言区，和我一起讨论。