技术领导力实战笔记_153_大咖对话_|_袁店明：打造高效研发团队的五个要点
你好，本周做客大咖对话的是dyle EMC敏捷与精益创业咨询师袁殿明曾任职于百度辅导过多个产品线转型，包括商业产品无限变现，以及多个移动互联网产品的团队转型和组织转型。
目前，着重于团队转型，组织转型，持续集成团赏式，探寻及专业引导facilitation的实践和应用。
今天我们聊了聊打造高效的研发团队，即刻时间。
问您好，能先简单介绍一下您和您目前主要负责的工作方向吗？袁殿明回答，目前我的工作基本是三七分，百分之七十的工作是在做项目管理，负责中国区一个三百五十人规模的BU,剩余百分之三十是做我的老本行敏捷教练。
不过现在在工作中我基本上已经不再提敏捷二字了，因为我做管理的时候会用到敏捷方法论中的要点。
至于团队是否敏捷，bu是否敏捷，我几乎不再关心了。
我只关心目标是否能实现用户需求是否能满足。
比如三个月后要上线新版，那我们需要交付哪些需求，还有哪些缺陷需要修复，这才是我关心的问题。
当然，在完成目标的过程中会遇到很多问题，我们在解决问题时可以运用各种各样的方法。
这些方法或实践可以是敏捷范畴内的，也可以是敏捷范畴外的，其实并无所谓，能达成目标才是关键。
即刻时先问，在您看来，如何打造高效的研发团队，有何关键要点？袁殿明回答，对于这个话题，我还蛮有感触的。
因为我的工作经历比较丰富，我加入过创业公司，在百度等国内知名的互联网公司工作过，也在阿尔卡特、朗讯等知名外企工作过，还做过一年的独立咨询。
现在来到EMC,最开始是全职教练，后来做BU的管理工作。
因此，我可以说是亲历过创业公司、民企、外企等不同阶段不同类型的公司，见识过诸多不同阶段、不同状态的团队，对于打造高校研发团队有一点自己的经验和看法。
我主要总结了五个要点，第一，团队项目管理的透明性。
我从二零零九年全职做敏捷教练以来，每次辅导团队做的第一件事，就是公开团队的所有工作事项，保证项目管理的透明性。
我总结我的辅导经验后，发现，效果最好的做法就是通过一块高一点五米、宽两米的大白板，将团队中所有事物全部罗列出来，包括需求列表、迭代表问题、风险列表等。
把所有的信息透明化，比如在白板左侧列出需求列表，中间写上迭代表团队这一个迭代内需要完成的任务之后，列出团队目前遇到的问题及风险。
另外还有需求燃起图、迭代燃尽图等便于查看。
每一个迭代图完成了多少个需求，还可以加上一份团队日历标注出在迭代过程中的重要事项和重要时间节点。
因此，在这块白板上，我们能够看到团队中所有人的任务和进度。
当然，这对于个人来说，将自己完完全全暴露在团队成员面前是一个很难过的心理观。
因此，团队如果想要达到之前提到的完全透明的理想状态，就需要团队慢慢磨合。
这时，我作为教练，就需要能够发现团队成员的心理障碍或内心的担忧，帮助他们解决这些问题。
这样不断发现问题、解决问题，才有可能一步一步将所有信息透明化。
在此基础之上，我才能够建立团队内部的互相信任。
透明的团队项目管理，能够使团队内部互相信任，这点非常重要。
因为缺乏信任的单兵式作战不能成为团队。
只有建立互相信任的基础团队，才能高效作战。
第二，制定团队自己的规则。
我曾经报名学习了IAF国际引导者协会关于引导的课程，从中深深感知到了团队规则的重要性。
我们常说流程但流程其实跟规则有区别。
一般来讲，流程针对的是上规模的团队或组织。
只有当一个几十上百人的团队在做一件复杂的事情的时候，我们才需要流程。
目的是为了在某一个节点，某一个方面提醒人们少犯错误，其中节点是时间维度方面是空间纬度，这是我对流程的定义。
但其实很多人对流程的定义出现了偏差。
所以对于团队，我更喜欢用规则real.另外，流程一般都是由公司层面制定的，团队不会参与流程的制定过程，只能按照固定流程形式。
而在我看来，团队应该根据团队情况制定适合自己的规则，比如开会的规则、代码提交的规则、代码评审的规则以及相应的奖惩制度等等。
只有团队自己参与了规则，制定的过程，并不断检验它，才是让团队达成共识、高效协作的行之有效的办法。
第三，权利与职责清晰，团队内部公开透明，也制定了行之有效的规则。
接下来就是明确权利与职责，义务，权利与职责是对等的。
你有多大的权利就应该承担相应的职责，不能只享受权利，不承担义务或只有义务，没有权利。
据我观察，互联网行业有一个很普遍的问题是，产品经理既管产品又管项目，把两个权利都抓在手里，就很容易出现问题。
比如产品经理进行项目估算后，由别人执行落地。
而一旦他的估算出现偏差，别人在具体执行过程中，就很难按照估算将项目落地。
这就是问题所在。
我比较喜欢screm中的角色设置，他们分别是PO产品负责人screm master和team开发团队。
我想应该再加入一个重要角色，即即people manager.这四个角色相互制约、相互促进。
我们先把people manager抛外在团队运作中PO负责产品方向，包括产品对外的承诺，收集所有需求等。
Scream master是team和PO之间的润滑剂协调者，负责提升团队协作效率，确保团队持续高效的输出结果。
而另一个角色team的职责范围更广。
事实上，整个项目管理工作都是在team内部完成。
当然，这也离不开团队内部的自主性。
因此，每个角色的权利与职责不同，各自发挥其作用，保证团队的高效输出。
第四个人的激励团队运作中，最重要的因素是个人先有个人，再有团队之后才是公司、社会和国家。
而让一个人高效工作的秘诀就是motivation动机。
对于团队leader,我总结了三点激励团队成员的途径动机。
基于每个团队成员motivation、个人成长，了解团队成员的职业生涯或成长通道，按照这个方向，帮助他提升个人能力，尊重与认可，关注团队中的个人给他尊重与认可。
当然，这方面也需要团队的透明制度作为支撑。
在激励个人方面scream master会起到关键作用，它需要具备良好的引导技巧。
这也是我为什么去学引导技巧的原因。
运用引导技巧，能够让团队中的每个人互相尊重、良好协作、高效沟通。
需要注意的是，screm master虽然担负如此重要的职责，需要解决团队中所有的问题，消除达成目的的障碍。
但是scream, master本身没有权利，也不需要权利，因为有权利的团队无法自驱动与自组织。
Screm master应该依靠的是他的能力和影响力。
第五，透明的考评机制。
考评机制是一个敏感话题，但对团队非常重要。
在阿尔卡特朗讯内部，曾经有一套七二一法则，其中七代表对公司业绩的贡献很好理解。
二是指团队产出的占比是团队与团队之间的考评。
比如在互联网公司产品团队开发团队之间互相考评，如果考评机制透明，他们互相打的分数，就应该相对公平公正。
当然这是一个考核标准，考核的是产出量。
另外我们还可以考核产品上线后产生的缺陷量。
这个数据很好统计，但往往会被忽略。
因为有些人认为这样做很伤人，但其实要想做到不伤人也很简单，就是将考核机制透明化，数据透明化。
如果你认为不该是你背锅，你就可以申诉。
最后是七二一法则中的一，这百分之十是对个人能力成长的考核。
我们不谈个人在过去一年对团队的贡献，而是关注他的成长，由团队来考评成长分数。
类似的国内很多公司在用三百六十度环评考评，内容包括工作能力、表现能力、沟通能力、协作能力、执行能力、分析问题的能力、解决问题的能力等等。
从三百六十度环评表中，我们可以获取所有协作者对某个人的评价与反馈。
因为三百六十度环评是透明的，每个人收到或发出的分数与评价都必须透明，所以拥有一个透明的考核机制非常有必要，能够促使团队自发的越来越优秀。
最后小结一下，以上提到的透明规则全责激励考评。
这五点就是我多年实践下来总结的，对于打造高校研发团队最重要的五个要点，希望能给你带来参考。