技术领导力实战笔记_79_第63讲_|_未来组织形态带来的领导力挑战

当我们谈论领导力的时候，一定要考虑当前所处的时代。

相比之前如今的互联网更加垂直个性和人性化，市面上有很多web一点零工业四点零时代出版的管理书籍里面涉及到数的层面的内容很多，有着各种各样的管理方法。

但那些方法拿到现在啊已经不太好用了。

大家有做管理的话，可能会发现用原来的方法管理员工好像没那么灵了。

有社会心理学家认为，新技术的发展速度远远超过了社会人们的发展速度，导致人们的人文观念、价值观和行为方式在新技术的革命浪潮中无所适从，很多被证明行之有效的范式和秩序正在被颠覆。

有个概念正是描述这一情况，即VUCAV是volatility,代表易变性。

U是uncertainty,代表不确定性，c是complexity,代表复杂性，在是ambigulity代表模糊性。

也就是说，如今世界已经进入VUCA时代，我们正面临一个易变的、不确定的、复杂的、模糊的世界。

在这样的VUCA时代，不知道接下来会发生什么，也不知道如何来做应对的准备。

每个组织与个人都有一种对未来不确定的恐慌感，长远规划越来越成为不可靠的事儿。

以三d打印为例，不知道大家对三d打印当年的热潮是否还有印象？二零一三年的时候，三d打印是一个大风口，除了媒体炒作、资本追逐之外，国家也大力扶持，甚至认为三d打印除了民用领域之外，还可以用在航天领域。

当时全球有两家三d打印相关的公司市值加起来超过了一百亿。

但仅到二零一三年底，两家公司的市值就跌了百分之八十。

这个巨大的变化是很多投资者，包括群众都没有想到的这就是异变性的一个表现。

在VUCA中，对领导者来说，最难的就是模糊型。

如今大家可以在一定程度上在自己的任知范围内有一个短周期的预判。

但对于大的经济环境和形势，缺乏预判能力，没有办法很清楚的去做战略规划。

因为社会变化太快，机会到处都有。

这种不确定的时代。

企业需要适应时代要求，不断自我变革与创新。

其中，最难的、最深层次的变革，就是组织与人的变革，而对领导者的要求，就是要敏锐感知，影响组织与人变革的因素。

洞见组织变革的趋势，使组织有前途、工作有效率、人才有活力。

关于人的变革，面对时代的差别，我们主要看思维。

而思维又可以从人性和需求两个层面出发去改变。

第一，讲思维是看人性传统，认为人性是非黑即白的，但现在没那么容易区分了，而且善恶是动态发展的。

同一个员工，可能在a公司工作表现、工作态度等诸多方面都不好。

但跳到b公司后可能就截然不同，我们就流失过这样的员工。

在公司时，我们恨不得马上把他开掉，他也觉得不受待见，就跳槽去了旁边的公司，结果在那家公司表现非常好。

我私下呢约他出来聊天儿，他说在那leader信任他，同时给他空间，而在我们这儿不被重视，每天被卡的死死的，这儿不行，那儿不行，很多项目很努力的，做完后连一句表扬的话都没有。

第二，讲思维是看需求，大家都知道需求。

金字塔常规看来我们在公司里面讲需求，会先看是不是满足员工最基本的生存、舒服、安全等需求。

然后在一级一级往上看，但是呢现在是混序的需求，作为leader,就需要能够鉴别员工的需求在什么地方，哪个需求对他而言是最重要的。

经济有时候不再是他们的主流需求。

其他情感归属、自我实现等方面的需求反而可能会浮现出来。

因此，我们要从人性和需求的角度出发，用动态或生态的思维去看待人才。

除了人的因素之外，组织是领导者在这个复杂多变的时代需要去敏锐感知的另一个因素。

那未来的组织变革有哪些特征呢？如今的组织，不管是IBM还是谷歌，他们都有一个边界。

在公司里，我们做一个项目，会去找技术产品销售等各个方面的人组成团队。

这些人都是同属一个公司的员工。

但在未来的组织中，工作形态及组织形式可能有一些变化，会大幅度减少人跟人之间的关系。

绑定部门之间的边界也变得越来越模糊，人才共享成为新常态。

大量随序而动的云团队不断涌现，增加了组织的敏捷性。

比如很多企业开始尝试的项目制，就是这种组织形态的一种体现。

而这需要人才能够拥抱变化，随时能够换部门、换老板、换任务、换同伴、换KPI.对人的环境适应性提出了很高的要求，也对领导者提出了更高的要求。

此外，公司外部的人才共享也将成为可能。

举例来说，在座的四百位中，只有第一排的同学是全职员工，剩下的都是市场流动人才。

当我决定做一种智能翻译器时，第一排的全职员工负责供应链、材料、软件等方向，然后由他们去市场上找到合适的顶尖的人才，于是产生了人才投标。

通过这种方式，会产生一些真正可以中标留下来的人才。

而这些不断通过人才投标总能留下来的人才，或者总能拿到项目的人才，就叫做头部人才。

他们会拿到市场上几乎百分之八十的机会，剩下的人就变成要抢剩下的机会。

这对于企业的好处在于，企业将永远能够拿到市场上更好的资源，而且不用花费大量的人力成本。

在这样的组织形式下，首先未来组织最重要的职能将变成赋能。

而不再是管理或者激励。

当然现阶段还是激励，对团队来说更重要。

其次，未来的团队将偏向小而美，取得的成果跟团队规模没有任何关系，而是跟人才质量和人均效能有关。

例如现在公司有一百人，这一百人的产出能不能实现真正的最大化，几乎没有公司这么算过，只是感觉员工很努力了就可以了。

但是如果算一算就会知道，其实很多员工相当于是在浪费公司的时间或者金钱。

最后，未来将有全新人才的配置方式。

当人才共享成为常态之后，自然会对领导者的能力提出更高的要求。

举例来说，第一，如果未来是有少部分人是全职员工，我们自然希望留下的是最好的人才。

那么，对于leader来说，如何留住这些顶尖人才就成为一大挑战。

第二，如果以之前提到的项目制的方式工作，除了少部分全职员工之外的大多数人都是市场流动人才。

之前跟leader并没有关系，那他们去了公司以后，作为leader该如何去影响领导他们，并与他们沟通，这些对于leader来说也是非常大的挑战。

本文整理自talent x咨询公司创始人兼CEO tina john在GTLC全球技术领导力峰会上的精彩分享。