技术管理案例课_08_07_向上管理你知不知道你领导真正的烦恼是啥
你好，我是徐建。
今天我想跟你谈谈向上管理这件事儿，在上一节中我跟你讲了怎么赢得评级骨干的尊重，那我们作为下属又该如何引导领导的信任呢？所以今天啊我想用一些实例来跟你分享我和领导的相处之道，在给你讲具体的方法和注意点之前呢，我要先问你一个问题，这个问题是什么？叫你的团队？因为你只有定义好了这个问题，才能想清楚如何去和自己的领导相处。
我猜啊，几乎所有的经理给出的答案都是我的团队，就是我所管理的团队。
你发现了吗？没有人把自己的上级放入自己的团队里，也更不会把上级团队看成自己的团队。
那为什么会进入这样的误区呢？我觉得原因就是没有做好向上管理，不考虑向上管理，就很容易导致你做决策的时候啊，只为自己的小团队做局部优化，而不去顾及大团队利益。
那么我们到底应该怎么修炼，才能把上级纳入自己的管理中呢？下面我们一起来看一看。
首先啊你要站在领导的角度，思考，具体的方法就是拔高层级来看问题。
接下来你如果光想不做，那还是空谈。
所以你还需要行动起来，主动帮领导排忧解难。
最后啊你还要明确领导到底需要什么样的部下。
没错，他需要的是有能力、有主见，而且和自己一条心的部下。
那接下来我们先来看一下什么是拔高层级，看问题。
首先呢你要意识到领导看问题的角度跟你是不一样的。
你要有站在领导的角度去看问题的意识，甚至你还要进一步站在领导的领导，也就是用高你两级的领导的位置，站在他的角度去看问题。
下面我给你分享一个案例，甚是这次经历让我开始反思，为什么领导的判断和我的判断会不一样呢？我又该怎么做才能拔高层级，读懂领导的思路和烦恼呢？我所在的部门是云计算部门。
有一次啊我去总部出差，拜访云计算的一个内部客户。
其中一个客户就是公司的积极学习基础架构平台。
这个平台的领导其实也是我的老同事了。
在拜访他一周后，他让我帮忙在上海招聘一个编制外员工，需要这名员工来做积极学习平台的运维和客户支持工作。
我很高兴的同意了热心的帮忙做招聘。
我为什么这么乐于做这件事情呢？因为我觉得机器学习平台那是在上海没有团队，那如果在上海有这么一个人，我就能更及时的了解到机器学习平台对云计算平台的使用反馈。
而且机器学习平台是一个很好的发展方向。
其实这件事情啊，我在答应帮这位老同事招人时就说过，我当然蛮希望他在上海部署研发团队的。
我建议他先看看在上海部署运维和客服的实际效果。
如果说他真的要部署研发团队，那就一定要找我老板谈。
因为老板会从整体来看，要如何安排人员才能达到效率最高。
又过了几个月，这位老同事准备在上海建立一个团队，这个团队会负责机器学习平台的研发。
我的老板跟我说，虽然一开始运维和客户支持的工作是从我这里开始的，但是他觉得正式建立的研发团队还是要放在大数据部门那里更加合适。
如果你只站在自己的角度，你肯定也和我当时的想法差不多。
如果机器学习平台能放在我这里该多好啊。
这是一个蓬勃发展的方向，对于我们部门做大做强有很大的促进作用。
而且一开始招人做机器学习平台的运维和客户支持工作，还是从我们这里起的头脑。
但是这个时候啊，你需要站在更高层级来看问题，才能更好的理解整个上海研发中心的战略布局。
我想到了拔高层级，整体去理解这件事。
然后我就发现在上海，我们从大数据基础架构到大数据分析，这整一条链路都有比较健全的大数据系统。
你要知道机器学习离开了大数据是没有办法发挥作用的。
我这样一分析呢，才理解了从领导的角度，从更高级别组织的效率来看，把机器学习平台跟大数据放在一起，而不是跟云计算放在一起是更有道理的。
你看我想通了这一点，就更觉得不管这个积极学习的团队是不是汇报给我，我都应该尽力去做。
因为这是对上级团队有帮助的事情。
最后老板确实把这个团队给了别人，我也认为这是正确的决定。
帮领导排忧解难，就是要先主动换位思考，去体会领导面临的问题，体会领导的烦恼。
然后呢，你想不想帮，这是个态度问题，也就是你有没有主动想到要去做些什么来帮助领导将心比心，这其实是个很容易想到的问题，请你注意啊。
那这里面更难的问题是什么呢？是的，就是你究竟知不知道领导真正的烦恼是啥？更进一步的问题是你能不能帮得上忙。
就算你知道领导真正的烦恼，你真的愿意花额外的精力，甚至牺牲小团队的利益，去帮助领导解决烦恼吗？我用一个案例跟你说明一下，即使你无法一次性解决问题，还是可以做一些事儿。
帮领导解忧的。
我们部门啊在流量管理上有两套方案，分别由两个部门负责。
副总一直希望能够明确一个比较好的方向，这样就能够把两套方案有机的整合起来。
而且我们公司现在的财务状况不适合搞内部竞争，所以最好大家往一个方向使劲。
但是啊你要知道说起来容易，做起来难啊，这个事情一直拖着。
最近公司因为支付业务的安全要求，需要给全链路配置TLS,于是流量管理多套方案的问题又摆出来了。
有一天，我们现在副总的会议上激烈的讨论了一轮，却没有结论。
会后我就想这个问题悬而未久很久了，问题如果不解决，就会继续在一个部门内消耗两个组的资源去进行。
但我能做什么才能帮助副总和我们的大部门来解决这个拖了很久的技术决策难题呢？于是当天下午，我就召集了我们上海的相关技术骨干，一起理了一遍。
所有我们能想到的方案，对于每一种方案都给出了我们的优劣分析，并估算出粗略的实施成本。
第二天我们在副总的会议上讲了，我们所有分析的方案，虽然还是没有能够彻底解决这个问题啊，但相比之前的进度，至少也是朝最终方向进了一步的。
在我看来，至少副总能看到他虽然没有要求我们去做这个分析，而我们却主动去做了。
请你注意，这里的关键是你要想到你可以主动帮领导排忧解难。
你要知道，人脉和信任的积累都是通过平时点滴细节中持续投入达成的。
但在帮助领导解忧上，你到底怎么验证自己有没有做到位呢？下面我给你讲一个反例来说明这个问题。
我觉得自己做的不大到位的一件事儿，就是没能帮助上海的领导排忧解难。
最近，我们总经理亲自负责了易备的一个战略性业务项目的前期验证项目很急，总经理虽然手上有预算，但是临时去招人，肯定赶不上进度了。
于是就希望从各个部门紧急抽调人手帮忙。
我遇上紧急抽调，却发现自己没有办法调动人手处理。
那我给你分析一下当时我们部门的状况，我所在在的部门人手已经排满了啊，因为我的影响力不足，还有我跟总部关系还是不够紧密。
所以我没有办法调动本部门上海的人手去帮助总经理的项目。
而我的评级中，就有人有这个能力，可以调动人手，至少说明有两点。
我的同僚比我强，一是人家手上有应对临时需求的相应人才。
二是人家对本部门工作的主导能力在我之上，所以可以调动这些人才。
如果你也遇上类似上面的情况，你该怎么办呢？现在这个阶段呢，你还是要先有这样一个问题意识，哪怕意识解决不了问题。
我想提醒你的是冰冻三尺非一日之寒，没有短期就能提高的方法，你就持续扩大自己的影响力，提升自己团队实力才可以做得更好。
不做奴才布下，这是我对自己的一个要求，也是我对我布下的一个要求，不能在领导面前唯唯诺弱。
领导说一就是一，领导说二就是二，我应该是一个有独立思考，能够跟领导进行高质量沟通的不项。
我认为啊一个好的部下不单单只是领导的部下，而应该同时是领导的智囊。
最差的情况是什么样子呢？就是老板教训你，根本没有心理负担。
注意，我这里说的是教训，而不是说教育稍微好一点，但是仍旧不理想的情况是什么样子呢？就是你对于老板给下达的工作任务，从来都是执行，却没有跟老板交流。
你哪怕有一些自己的想法呢，也不敢对领导说，我做经理呢？如果是一两个月内，我安排的工作从来都听不到一个不字，我就会自己反思，什么时候我们部门成了一言堂了。
我觉得吧你跟老板相处，要带着一颗支持的心去提反对的问题。
因为你希望你的老板成功啊，这样你才可能成功，所以你要主动去想可能的风险点。
那领导安排工作这个事来说吧，如果你还没有被完全说服，建议不要直接说不。
下面是一些技巧，你可以按照这些思路和领导进行高质量的沟通。
首先你要问清楚背景明确目标，然后你的态度要端正，主动分析风险，提前应对。
最后呢，如果你思路不清，可以改期和领导约谈好了，拔高层级，看问题，帮领导排忧减难。
这两个点我都讲完了。
接下来我们来看第三个点，不做无能，不想你要知道我不是无能的部下，对这句话我感受非常深刻。
所以想在这里专门跟你说一下，为什么呢？因为我经历了这样一个思想转变，从极度认可这句话转换到觉得这句话其实有问题的。
如果有一个部下，你觉得他能力很不错，然后你看到一件事情他却办的不怎么样。
那么这时候你可以对照一下，你的反应会更符合下面两种情况之一的哪一个。
第一个是他怎么把这件事情办成这个样子。
第二个是他能力很不错的事情，应该没有这么简单，是不是有别的原因呢？我当然会选第二个，但是这里你必须注意一个问题，如果你作为部下，你的领导来问你说这件事情的结果，为什么不是领导心目中的样子，你会怎么说呢？你应该跟领导说下面的话吗？领导，你是觉得我是这么没有能力的吗？现实中有很多不同的表达，但是核心思想是你作为部下，你希望你的领导找你谈话之前过一下脑子，你虽然是领导的部下，但是因为你能力出众，所以领导跟你讲话也要做一些准备。
那这里背后存在的问题是什么呢？没错，就是信任不够。
如果领导跟你讲话需要事先过脑子，其实你跟领导的关系不是很近的。
最后的状态是这样的，领导可以在一个很放松的状态下跟你谈话。
他指出你的问题不需要经过取证准备的过程，他可以说你可以解释，也就是说他也没有负担，你也没有负担。
我个人啊比较喜欢刘备和张飞关云长之间的上下级关系，或者少帅里面张学良和褚世金的关系。
这个关系的本质啊，我给你概括下来，就是你是你老板的左膀右臂，并且信任程度很高。
如果失去你，对你老板来说是非常心痛的，要知道失去一条胳膊和失去一辆车的感觉是完全不一样的。
前面我跟你说完了，对内的修炼，那对外你要怎么做呢？这里的对外就是指你和你的领导之外，在所有涉及你领导的事上，你都要做一个忠心的部下。
学会感恩，对外维护领导权威。
我想跟你说，对于领导的做法，你不一定在所有的时候都是认可的。
特别是当你慢慢成长起来以后，你也有了自己独立的思考。
而且呢我在这一节一开始的时候就鼓励你拔高自己来看问题，但是我要提醒你了，在拔高层级看问题后，你还会遇到更进一步问题，都会遇到哪些问题呢？我来给你分析一下。
第一个问题，如果你站在领导的位置来看问题，却发现你的看法跟领导的看法不一致，这种时候你要怎么办？还有另外一个问题，如果你越发觉得你才是对的，领导是错的，你会怎么办？我再给你提一个问题，如果在你的想法和领导的想法不一致的时候，领导还按照他的想法实施了，搞得你很不爽了，那你怎么办？对于这些问题啊，我的原则是这些都是你和你领导之间的事情。
所以啊你绝对不应该在自己的部下面前，或者在旁人面前，对自己的直属领导说三道四。
无论是在部下或在其他人面前，我都会绝对维护自己领导的权威。
我如果对我的领导的做法不满意，我应该单独跟他说，接下来我们做个换位思考，你就会明白我为什么要这么做了。
我先来给你分析一下啊，把这种意见不一致，传递给你的部下。
这时候部下会怎么想呢？哦，我的领导对他领导不满意了，你想想看，如果你碰到搬弄是非的部下，后果就很难说了。
我就跟旁人说，就更不应该了。
我在其他人面前对自己的直属领导评头论足，但是我自己内心的膨胀在作怪。
我其实等于在告诉别人，我的领导不行，我比他行，己所不欲勿施于人。
你可以想一想，如果你听到你的部下私下说你不行的时候，你是什么感觉，应该感觉也不一定会好到哪里去的。
通过这样的换位思考，你应该也发现了这不是解决问题的正确的方法。
如果你作为一名经理，当你从其他渠道知道这种负面反馈后，应该做到客观的去看待这个反馈，有则改之。
但是呢如果你作为一名下属，我还是强烈建议你不要在背后去评论自己的老板。
我想跟你说，还有一种维护领导权威的方法就是分清主次。
有一次啊我们公司安排全体经理去外地开会，领导致开幕词，为了生动呢，领导现场找两个人谈一下感受。
于是呢我举手发表意见，并且洋洋洒洒讲了很多，结果我讲完以后，领导说要不下一次，开幕词，你来讲吧？听到领导这么说，我感受到了他的话外音，才发现自己喧宾夺主了。
这件事给我的反思就是在各类场合要分清主次，不要因为自己内心的虚荣而忽视这一点。
我还想跟你讲一讲什么叫做让领导做坏人。
也就是说你对外的时候，总把责任推给你的领导，让领导做坏人，相对应的是你自己要做好人大不儿给你。
举两个例子。
为了方便理解，我们假设你是一线经理，徐总是你的上级公司。
到了年底绩效评定的时候，你想提拔团队里的老王，然后在上级领导那里却没有过。
关于是你就跟老王说，老王啊，不是我不想提拔你啊，我已经尽力了，是徐总他不同意啊。
还有一种情况是这样的，你想给小张年底评定为优，但是公司有比例限制。
徐总觉得这个优的评定应该给别人。
你跟徐总再三分析利弊，最后徐总还是同意把这个优给小张了。
然后你跟小张是怎么沟通的呢？你说小张，你这个优我可是花了大力气的，你知道吗？徐总他一开始是不同意的，是我再三跟徐总争取的，最后才说服了他。
你看上面这两种情况，就是让领导做坏人，自己做好人。
那发生这样的情况，其根本原因是什么呢？没错，其实是你不想让你的下属对你不满意，于是就试图把这些责任推给了你的领导，或者是你想在你的部下心里加分，却以领导在部下心里减分为代价。
那你想想看，这里都有哪些风险呢？第一，你的部下会有想法的成熟点的员工，会觉得管理层意见不一致。
而不成熟的员工甚至会埋怨领导的领导。
第二，要知道天下没有不落空的墙，你无法阻止你的领导，通过其他渠道了解情况。
那一旦他知道你让他当坏人，你的领导又会怎么来看待你呢？所以我们回到刚才的场景，你的思路应该是徐总不同意，一定有徐总的原因。
你给员工反馈的时候，就应该用你的立场把反馈给到员工，而不是把自己撇开说什么。
A领导觉得你这个地方需要提高。
B领导觉得你那个地方需要改进，你正确的做法应该是结合自己的观察，给这名员工分析，他需要改进，具体哪里需要改进。
因为现在他做的工作还不够好，所以这次还不能拿油好了。
我想讲的最后一点是，做人要懂得感恩，要用历史的眼光看问题。
拿我自己来说吧，我能走到今天，离不开团队布下的支持，更离不开领导的多次提拔。
所以对上呢我会时刻提醒自己要有一颗凯恩的心。
你想想看啊，老板给你好处的时候，你欣然接受，但是要拿走一点点，你就很不爽，甚至跟老板闹。
这样其实很不好的懂得感恩，才可以帮助你摆正心态，客观的去看待问题。
这个心态会知道你的待人处事，让你从积极正向的角度，而不是从怨恨、猜忌的角度来处理问题。
我给你说说我的故事，三年前，领导力排众议，把一个重要的部门交给我，慢慢的我也成长了，逐渐能适应和管理一个上百人的团队了。
接着因为大大小小的组织重组呢，好几个团队分了出去。
有一次啊领导跟我谈跟总部组织的alignment问题，我一开始是抗拒的，脑子里还开始猜忌各种可能性。
后来突然有一天我在看一本关于人生的书eagle is the enemy的时候呢，看到里面说人要活得开心，就要懂得感恩。
这时候啊我一下子就联想起组织栏门的事情，我终于能够更客观的分析那样的安排了。
我记得我当时是这样想的，我首先审视了我自己自己这几年是不是膨胀了。
要知道觉得自己挺行的时候呢，就是自己停止进步的时候，就是听不见正确意见的时候。
我的结论是自己有点膨胀了，我再去告诉自己没有领导的信任和提拔，我能有今天吗？领导给了我四五个团队，现在要拿回去一个团队，我就不爽了吗？我发现是自己的心态问题，缺乏感恩之心。
最后呢我觉得我应该客观去分析领导这么建议的原因，放下预设立场后去看问题。
在数个月后啊，这件事情我有了更新的认识，我越来越觉得应该重新alignment.其根本原因是一开始领导就看到了要接管这个团队的新领导的潜力，以及他和总部良好的协作关系。
而这一点我是后来跟那个新的领导有了更多的接触，才渐渐体会到的。
好了，今天的内容讲完了，我来给你做个总结。
向上管理是一个循序渐进的过程。
我们先要对你的团队重新定义，意识到把上级纳入你团队的重要性。
如果不考虑向上管理，你就会限制你看问题的视野。
首先，在思维上，你只有去拔高层级、看问题，才能更好理解领导的思路和烦恼。
领导也是人，你站在他的角度考虑问题，他自然感觉得到。
你要先把态度和意愿做到位，再慢慢找机会跟领导一起探讨在领导这个层面的问题。
随着这种讨论的机会变多，你看问题的高度自然会慢慢提升。
然后在行动上呢，你光想不做，当然不行，还要主动帮领导排忧解难。
即使你短期内，在有些问题上没有能力马上帮到领导，也要先树立这种意识。
另外啊领导需要有主见，有能力和他一条新的部项。
这里的有主见，意味着你不是奴才部下。
我们和领导相处，要做到不卑不亢。
因为如果你只是一个唯唯诺诺的人，那么领导也是不敢让你担当重任的那随着你经验的积累，你渐渐成为有能力的部下。
这时候不能恃才傲物，你有能力，更应该和领导彼此高度信任，不要让领导指出你问题的时候还有什么心理负担。
你的能力要涨，脾气和心气不要涨。
对领导也要抱着感恩之心有意见，单独跟领导提对外时要坚决维护领导权威，绝对不要去做自己做好人，让领导做坏人的事情。
最后我给你留个思考题，你的老板任命你去部门a任职。
但是在任命你去任职之前，他把部门a原先的主管裁了。
你觉得老板为什么要这么做？那部门a的主管走之前，你会约那位主管一起吃个饭吗？欢迎在留言区晒出你的经历和疑问。
如果你的朋友也在向上管理方面有什么困惑，也欢迎你把这篇文章分享给他。