技术领导力实战笔记_05_第4讲_|_技术领导者不等于技术管理者
在成为领导者的路上，很多人会陷入一个误区，就是把领导等同于管理。
事实上呢，领导比管理难度更大，因为管理很多时候是在解决重复问题有章可循，而领导经常要面对新问题。
新形势，而且没有现成的规章可以遵循。
那么，怎样成为好的技术领导者呢？著名软件专家、美国计算机名人堂代表人物杰拉尔德温伯格在成为技术领导者遗书中给出了一系列答案。
二零零八年，还是一线程序员的余胜，翻译了这本书，用他自己的话来说，生吞活剥了一整套关于领导力的学说，基本塑造了我关于领导力的认知，深深影响了我作为技术领导的管理风格和价值取向。
余胜曾在传媒电商行业工作，目前在互联网教育行业从事架构和研发管理的工作。
业余翻译沈教过一些技术书籍，也撰写过专门讲解正则表达式的书籍。
业余时间呢在个人公众号余胜以为分享技术和管理话题，在技术圈小有影响力。
最近呢他与我们分享了关于技术领导力的最新思考，一起来听一听吧，成为技术领导者。
这本书里呢我能记起来的，现在还受用的主要有这么几点。
第一点是领导对团队的作用。
优秀的领导者加入团队之后呢，人还是那些人，资源还是那些资源，但是做事的效率和质量都提高了很多。
换用流行的说法，好的领导者可以赋能其他人，做成这些人之前做不成的事情。
第二点是勇于面对自己。
如果一件事儿是要做的，但你迟迟没有做，那么坦白承认吧，你根本不想做。
周围很多人总是立各种制发，各种事，最后没行动，基本都是这样。
想要改变，尤其是自我改变是很难的，因为自我改变的任务通常不会像上级布置的任务那样有明确的压力和期限，所以大多停留在想而已，真正要动起来需要极大的勇气和毅力。
第三点是认清真实的自己。
我越来越发现，我们并不是自己以为的样子，很可能完全不同。
有一次呢有个资深的同事把来求助的女同事给吼哭了。
我找他严肃谈了之后，才发现，他当时正在思考一个问题，只是不希望被打扰，完全没有意识到自己的声调有多么高，语言有多么严厉这样的现象。
很多领导者尤其要注意，既然技术管理不等于技术领导，那么技术管理者应该如何判断自己需要加强管理能力还是领导力呢？我觉得这个问题啊没有不变的答案。
好的技术管理者一定会根据具体的形式来调配管理和领导的分配，静态的割裂的谈领导和管理都是不对的。
正好前几天呢看到了一篇形象讲解、管理和领导的文章，你可以管理机器，管理马戏团，但不能领导机器和马戏团。
所以在我看来啊，如果你面对的团队还没有进入稳定的轨道，甚至其中还有南郭先生和害群之马的话，那多半得加强管理了。
如果你面对的团队已经有良好的习惯，可以在目前的轨道上运行的很好了，那可能适合加强领导。
作为反例，如果你的管理能力很强，但缺了一个已经稳定运行，很需要领导力的团队，没准啊只会添乱。
那一个管理能力不是很强的人有可能成为好的领导者吗？基于我上面说的这些，我觉得是可以的。
我见过不少精英型团队呢，自驱力和凝聚力都很强，他们其实不需要太多的管理手段。
坦白说，管理在不少时候啊都是脏活累活，比如升职的安排，加薪的分配等等。
当然，领导力有时候呢也可以换算为管理能力。
假如公司开不起，那么高工资，年终奖系数也不高，又需要保持团队稳定性，这确实是管理上的难题，需要管理者动很多脑筋。
但是也有不少人单纯是愿意跟着某些人而选择留下的这就是领导力、换算为管理力的例子。
我见过不少的优秀技术领导者。
总的来说呢，他们都拥有如下特质，一是政治。
大多数技术人员的价值观都比较朴素，天生不喜欢太复杂的算计和手腕，哪怕他们自己的利益并没有受损。
如果发现领导者善于玩弄权术，多半不会佩服，而是觉得不舒服。
二是体量遇到问题，能够放下自我，善于从其他人的角度思考、理解他人的难处，了解摆痴问题的来龙去脉，找出合理的地方，技术很强大，但把技术当成自己的护身符就会很可怕。
三是谦虚面子观念不能太强，要善于承认自己的不足，善于鼓励团队、伙伴、领导者一定要清楚，衡量领导者业绩的落脚点是团队的产出，而不是个人的表现。
四是眼光不是所有人都习惯解决一大坨问题的，很多人更习惯解决明确的问题。
所以领导者一定要有本事，从一大坨问题中找到最关键的那一两个投入资源，同时把其他问题摁住。
哦，对，还有宣传意识。
约翰洛克菲勒说过，除了做重要的事儿，也别忘了让其他人知道你在做最重要的事儿，我见过太多这样的情况了。
技术团队习惯默默无闻的付出，耐心等待上级有一个公正客观的判断，最后啊却事与愿违。
所以说良好的宣传意识对技术团队来说尤其重要。
要提升技术领导力呢，我建议多看看技术领导力的书，比如成为技术领导者就不错哈。
开个玩笑了哈，当然最后期限凤凰项目告别失控也是很好的书，甚至更好，毕竟成为技术领导者有点老了。
但是啊也被光盯着技术领导力，其他行业呢也有不少领导力可以借鉴。
我最近半年看了中途岛奇迹和午夜将至，尼米兹在二战太平洋战场的指挥。
肯尼迪在古巴导弹危机中的决策都给了我不少启发。
另外呢遇到问题多思考，多和其他人讨论。
我们每天都在解决各种问题，但未必是以最优的方式解决的，甚至很多都是凑合对付就过去了，凑合可以用来应付工作，但和成长绝缘，想要成长啊，还是得像骑手要反复推演一样，多复盘自己的决策，持续讨论反思下去啊，会有不少提升。
最后呢那就是持续关注技术领导力，三百讲专栏呗。
以上呢就是于胜和我们分享的内容。
最后，我们一起来回顾一下他在此前的一些文章里关于技术领导力的几段精彩论述。
一、通常的鼓励似乎是以行为主义心理学的角度出发的，认为简单机械的奖励惩罚就可以对员工起到引导和归属的作用。
但这种理论其实是行不通的。
赫兹伯格的激励保健因子理论提出，员工在不同的阶段所看重的方面是不同的。
简单来说，员工刚开始更看重的是个人生活、工作环境、薪金、福利等基本因子，满足之后呢则寻求学习与发展、工作乐趣、成就与肯定等激励因子。
而简单的奖励惩罚在这些方面并不能奏效。
更重要的是因为技术工作的核心之一便是创新。
简单的奖励惩罚并不能催生创新，按照我的经验呢激励的作用更多是树立正确的价值观。
这种价值观呢既符合公司的利益，又兼顾个人的成长，而且还要能落实到真实的工作中来。
在日常工作中，技术领导应当持续表扬和鼓励，能提供高质量程序的行为，而不是提交质量。
一般但努力出错的行为，有这种持续的激励呢？才有可能塑造正确的价值观给有潜力。
但还在摇摆困惑的成员发出清晰的信号，从而打造高质量、迅速成长的团队。
二、领导力的表现是创造让所有人都能成长，都能发挥更大价值的环境。
当然，不能把所有人当成可以互相替换的棋子。
按照温伯格的意见，好的组织应当是全面的，也就是可以互相取长补短，形成一股合力。
组织的全面呢还体现在一个方面，就是他是自组织的各级的情况和任务。
可以在对应的级别自动自发的完成。
或者用温伯格的话来说，就是在全面的组织中，每个人都能解决问题，做出决策，执行这些决策，而领导不需要对各种问题亲自出面，亲自做决策、亲自执行。
要想打造全面的组织，有凝聚力的团队。
温伯格呢列出了几种需要警惕的行为，包括只抓大目标，把人当成机器来看待，事必躬亲，奖励低效的组织等等。
虽然我们日常工作中无法做到彻底戒除，但只有尽力避免这样的行为，才能真正营造全面的组织，形成有凝聚力的团队。
三、许多技术领导者本身呢对技术非常有兴趣，所以他们自己在创新方面是没有问题的。
但是，身为领导，仅仅自己创新是不够的。
既然相信人不是机器，既然相信软件开发是需要创造力的工作，那么就应当鼓励每个人的创新，为团队营造勇于创新的气氛。
好的技术领导呢从来不应该因循守旧。
按照温伯格的说法，即便你用某种方式成功过，也不意味着没有更好的办法来解决同样的问题。
所以，身为技术领导，应当鼓励所有的人创新。
对于不够完善的创新建议，不能简单拒绝，需要带着以鼓励和引导。
甚至在某个问题上，即便自己有过成功经验，心里已经确定了方案，也需要虚心听取其他人的不同建议，更要勇于采纳更好的方案。
要知道，这样做并不意味着贬低自己的技术威信，反而确立了积极创新，并且能采纳合理创新建议的工作方式。
只有一个人能创新的团队，永远不会强过一支人人都能创新的团队。
最后呢用余生的一段话与大家共勉。
技术领导呢确实不好做，但是考虑到技术已经在我们的生活中扮演了那么重要的因素。
考虑到技术人员大都是那么的单纯可爱，对技术领导者们来说，提高自己的技术领导力，即使义不容辞的责任，也是让人迷恋的诱惑。
正如上文所说的那样，领导其实不同于管理。
身为技术领导者，一定要把握好管理的分量，留出更多的精力，给领导才能更好的激发技术人的激情与创造力。