张雪峰对话_04_03_不够果敢带来的内耗
雪峰老师你好，我们今天聊一聊，你对饿了么和百度外卖这两个团队在融合过程中的反思吧。
我们前面其实有说到血洗这个词。
那大家为什么会觉得会被血洗呢？收购案例中血洗的情况比较多是吗？血洗这次或许夸张了点，大家明白意思就行了。
收购本身啊就是后妈养的很正常，很少有被收购，还能占主导地位的单个人或者小团队，这种情况是有的。
但是如果说美团当时把百度外卖收购，那美团只会用更激烈的手段，他跟大众点评啊是互补的那还好一点。
但是美团收购点评的时候啊，也闹出了很多动静啊，你想想他跟百度外卖几乎是重叠的。
当时我们收购之后啊，其实想着这就是和美团的最后一波PK了。
嗯，针对百度外卖技术团队哈，你们做了这样的决策。
那最后从结果上看，达到你的预期了吗？整体上讲，等于把上海的利益切掉了三分之一给到北京啊，仅从一号位的角度看啊，给了北京两块肥肉。
尤其是物流这块最肥的肉。
其实从组织上看，物流就是上海和北京要做融合啊，没有说撤掉任何一边的物流。
但是上海的新零售啊撤掉了，最后百度外卖技术团队留下了三分之二啊，也算是稳住了。
尽管我们做了这些努力啊，最终还是有大约三分之一的人走掉了。
其实刚开始没走三分之一那么多啊，刚开始只是几个离的离开我都是一个个谈的。
但后面啊他们还是走了，他们大部分去了顺丰，不去顺丰的话，主动离职的不多，但耿云坤还算是比较仗义的。
后来我跟他还有接触啊，他没有一股脑把人都带走。
你想啊即便说我们给了现金待遇，即便说我们让出了地盘，但是如果他要带走他那些提系啊，应该也不难。
所以我后面啊感觉他还算是做的OK的啊，没有说他一个人走了之后就把整个团被搞残了。
那否则的话，没有管理层没有中坚力量。
你如果只留下四百个兵是没有意义的，为啥呢？我要从上海派人或者我再去北京招人，但北京我不太熟啊，如果发展到这个地步，那业务交付就比较麻烦了。
要是把上海同学派过去的话呢，那就不是出差了，而是relocate,那更麻烦。
但这样啊，如果还留不住，那我也没办法了。
有几次开全员会，我说我没法让你们完全信任我，只能日久见人心了。
到底我是司马昭之心，还是日久见人心，你们看我后面的行动。
嗯，从结果上来说，除了留住了这么多人从商业上，这次收购其实是不成功的。
我们第一个目的啊就是把它的份额叠加过来，后来发现效果不好。
第二个要做的呢就是留住人，减轻上海技术团队巨大的招聘压力。
那时候我们在上海能招到合适的人已经非常困难。
所以对收购这件事儿啊，从商业上是失败的。
从技术团队来说啊，我打七十分吧，这是在我当年能力范围内能做到的最好结果，感觉你是有遗憾的。
你打了七十分，那如果让你现在再去做决策的话，你会做不同的决定吗？回过头来，如果我现在去做这件事儿，我可能会在适当的岗位做些牺牲。
这个是怎么讲呢？因为当时给我们的时间很少，业务压力巨大和美团白热化的基站，我们要快速做决定，要给什么地盘？而且这些人啊没怎么共事过，相当于你要做一些赌博的。
后来证明啊，我们把物流的一号位让给崔大瑞，利弊各半。
有一次我们在外地开会啊，他在房间里跟我说，雪芬我可能要走了。
我说为什么他很坦诚？因为其实他也预感到我对他有一些不满。
因为戴瑞到上海次数太少了，一是对上海的技术团队管理不够，二是参加业务少。
因为业务的总部在上海嘛，那这个是被团队诟病的。
后来我问他为什么？他说因为家庭原因很难频繁的到上海，最后他离职。
还有一个原因，他说雪峰啊，我个人的兴趣呢还是在AI算法。
我对管工程团队啊其实有点力不从心，我兴趣不大。
当时这个背景下也是赶鸭子上架，相当于说啊我们认为它有一定潜力。
那当然这个潜力啊是有一点点，因为要考虑两边团队的快速融合，同时稳住北京物流团队。
其实我知道啊，对戴瑞来说是有一些把握，要助长。
所以后来相当于这个对于潜力的尝试啊是失败的。
当然戴瑞也稳了，团队一段时间，虽然开始很艰难，也被业务产品同学反复的challenge.但后来北京的物流团队啊开始形成一定的战斗力。
所以说如果重新再来的话，你会选择重新去安排一些人我可以这样理解吗？事后诸葛亮吧，比如说戴瑞啊，其实我是知道让戴瑞担任一号位可能是有一点难度，但是因为百度内部的自驱还是比较强的，他们工程不需要太费劲，蒋凡也在帮他一块搞。
全世界第一个外卖的智能调度啊，其实是百度外卖做出来的那就是蒋凡和崔大月他们搞出来的，饿了么和美团是后面才搞出来的。
所以如果让我重来的话，可能就安排别人结了。
但这样可能会对北京的物流团队有不小的冲击，甚至于解体。
因为收购后流失的骨干，相当一部分来自北京物流团队。
当时为了全局稳定，我们一下子把两个一号位都让给了北京团队，当然对稳定团队还是起到了很好的效果。
我现在感觉啊到底孰对孰错，分不清了也不好说。
历史没有如果，或许我当时狠一点，即使这些同学走了，但是对于公司啊可能是好事。
那当然了也可能上海一直招不到合适的人，业务交付更慢。
因为当时内耗很大，上海的同学和北京的同学都互不买账，对立程度甚至超过了后来口碑团队跟饿了么技术团队的这种味道。
因为饿了么毕竟是被阿里投资过，不是一下子收购，而百度外卖是瞬间就被收购了，没有任何技术融合。
那就是因为这样一下子收购，我一直不敢做大尺度融合啊，当时可能是有些逃避心理吧啊，就是为了照顾两边的情绪。
但后来啊我们也产生了信任感。
最后他们跟我交心的时候啊，就说很感谢，其实是我为了留住他们，增加了团队美好，所以再来一次的话，你会选择更果敢一些。
我那个妥协可能是如果按两个极端来说啊，一个是零，一个是一百。
我那个偏的度呢可能已经逼近二十了，那最好呢是在四十五到五十五之间游荡。
按上海同学想的就应该保留九十啊，你最多给他们十啊，从单量考虑也好，从其他角度考虑也好。
但其实如果论单量啊，百度外卖全部砍掉也不可惜。
就是说这个技术团队我不要了，但我们收购是为了啥呢？至于收购之后，在商业上并不成功，那也是后话。
没有谁能穿越历史再来一次，我没有做到。
我个人心目中理想的四十五到五十五之间这样一个balance啊，我一直在努力，但这件事上啊现在回过头去看，如果以我现在的阅历可能会做得更好一些，但终归影响不了大局。
包括之后饿了么被收购的这个终点。
所以正常的操作方式还是说会像阿里或者说美团那样，对阿里其实在本地生活上反而没怎么操作啊，所以昆阳相当于包容了我们好几年。
美团售后点评这件事啊，绝对是做的很漂亮的那时候团购这个东西已经江河日下了。
美团售后点评的时候啊，自身业务已经往外卖倾斜了，而且点评跟美团的业务互补性还是比较强的。
但是饿了么跟百度外卖是真的没办法，百分之九十到百分之九十五的业务重叠，必须要有人动。
除了这些技术团队，嗯，收过百度外卖之后，我很好奇你会你会经常去北京那边吗？对，我不知道你去过上地没有啊，上地信息路一直过了三街，五街是彩虹大厦啊。
再往前六街大概是百度地图，西街道有个拐角，拐角有一个CT go.那时候啊那边就成了饿了么的据点啊，就一直在那技术融合之后呢，我最多的时候一周半到两周就要去那边待上至少两个晚上，后面该走的也都走了。
团队稳定下来之后啊，慢慢就不用去那么频繁了。
其实这里面还有一个插曲啊，本来我和耿元坤说，我们还是两条线啊，你还是汇报给你那边的CEO.我们融合呢就先别谈啊，先把耿元坤留住大家留人啊，都是先留核心团队。
而且我也知道他也是江湖味很重的兄弟，感情很深，留住他就OK了，后面稳定再说。
但是很麻烦的是啊，我们的HR体系居然也割裂了，就是我们两边各有一个HRBP.那这件事情上其实也是蛮为难的。
我相信mark也是思索良久，最后才做出了这个决定。
后来啊过了好一段时间，北京那边的HRBP走了，才慢慢的把北京的HRG这条线给收起来。
所以当时啊我同时要对接两个HR,我们半年有调薪晋升。
每次这个时候啊，我都要用excel去跟两个人对还得拆开来，不能互相看到，那就很痛苦啊。
每次到晋升系的时候，要选评委也是很头疼的事。
所以这里面内耗也蛮多的啊，就是不得已的这种内耗。
那如果现在让你评价一下，坚决留住百度外卖，就是团队。
这个决策呢我坚决要把百度外卖的技术团队留住这个决策啊，你可以认为成功也可以认为是失败啊，我也不好评判。
最后双方的融合啊，还算是度过了艰难时期。
其实关键是留住人啊，系统我不是特别在意。
毛泽东曾经有一句话，特别有名存人失地人地皆存存地失，人人地皆亡。
当然这个人啊我认为是值得留的人啊，但这个决策啊你也可以说，哎呀，你们这个拖了很长时间。
为了迁就百度外卖，搞得市值下跌，业务也没上去，当然不至于影响最后饿了么这个分享标，因为百度业务量少嘛啊，你最多就花点钱养着我们。
最后也不是因为百度外卖这几百号员工的工资导致了公司被收购。
好的，这部分访谈先到这里，感谢你的收听。
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