郭东白的架构课_45_34模块小结架构师如何在架构活动中持续创造价值
啊，你好，我是郭东白。
这是我们第二个模块的最后一节课。
我会先展示整个架构活动的大图，然后总结一下我们在整个模块里强调的核心知识点。
这个模块的内容呢非常多。
所以通过今天的总结，希望你可以对整个架构活动建立起宏观的认容。
同时呢你也可以再温习一下相对陌生的内容。
此外，评论区的内容丰富多彩，也是不错的学习材料，所以为你提供不同的思考视角。
这里也要顺便啊感谢一下在评论区留言的。
你首先呢我在文稿里放了一张架构活动，这张大图它覆盖了整个模块的所有知识点。
首里呢描述了架构活动的四个核心角色，分别是决策者、赞助者、执行者和架构师。
架构师的作用贯穿架构，活动的整个过程是整个活动的设计者、规划者和执行保障者。
我在图里面用绿色条来表达架构师思其中所创造的价值。
具体来说，就是通过持续挖掘重大风险和持续评估，来持续控制整体的交付风险。
通过分析和解决差异点，促进尽可能多的参与者达成共识。
通过不断的分解问题，保障增量价值的交付，最后通过持续的文档沉淀来驱动科学决策。
一般来说呢，架构活动有八个大节点，依次呢是环境搭建目标确认可行性，探索规划确认项目启动阶段、交付项目上线和总结复盘。
我在图里用浅蓝色表示，其中项目上线虽然是个比较常见的重大节点，但是对架构师呢反倒不是重点。
所谓在课程里一笔带过了，这些节点呢不一定必须要出现在你主持的架构活动中。
比如说环境搭建。
如果你所在的公司很小，或者你在同一波人中已经主持过多次架构活动，就没必要重复搭建类似的架构活动环境了。
如果你仔细看这张图的话，你会发现这些节点的顺序基本上是按顺序进行。
但是，我们也经常遇到，需要循环往复，不断调整节点顺序的情况，尤其是目标确认和可行性探索。
这两个节点可能需要反复迭代才能完成。
架构活动呢是连续不断的一个架构，活动结束之后复盘完成，你又和其他参与者又将进入下一个架构活动，重新开始流程搭建。
不过更现实的情况是，任何时候呢部分参与者会同时参与多个架构活动，这只涉及到多个架构活动，互相干扰的情况。
对共享资源来说，其实只是一个博弈过程。
我们在这个模块里或多或少提到了这种情况，不过限于篇幅，我们并没有展开。
那么接下来呢我就总结一下我们过去二十节课程里覆盖的重点思想。
首先呢是一个大环境架构，活动呢是在一个大的架构环境之下进行的，也就是我们在节点一里搭建的架构环境。
其实这张图呢还有另外一种表现形式，就是说节点一和剩下能覆盖剩下七个节点的大环境。
意思是说，节点一和剩下七个节点形成了父子关系。
不过我们这张一呢主要是为了示范，从架构师的视角来架构构活动都哪些行动点。
所以就把节点一和其他节点表现成了并列关系。
一个看一下图里面的黑色直线，它连接了节点一和其他节点表示了我刚才说的这种父子关系。
那么整个大的架构环境，需要有一个所有参与者共同认可的决策、信条和冲突解决机制，以及能够保障架构活动成功的激励机制和工作环境。
我们在课程里反复提到了这些信条和机制，比如说重大风险梳理的过程，任务边界划分的过程等等。
这种基于理性思考、尊重事实的决策方式，就是为我们整个架构活动建设的最重要的保障机制。
然后呢是两个目标确认点。
图中呢有两个圆环性图标代表了目标确认点指的呢是确认和验证架构动目标标时间间点。
一个呢是在目标确认环节，一个呢是在项目确确环节，我们在模块一的法则一里面就提到了保障唯一且正确的目标是架构师的生存之根本。
所以目标确认和可行性探索这两个节点就是在保障目标的正确性、合理性和可达性。
经过反复确认之后呢，一直到阶段性价值交付这个节点，然后始终要以这个目标为决策和行动来指引，能帮助我们做出正确的判断。
到了模块七项目上线之后呢，我们依然要以这个项目标为标准来验收整个项目的时候，当项目还没有达到预期目标的时候，很多人非常担心被老板追问为什么目标没有达成，然后试图逃避验收环节。
但事实上呢，这个验收环节能帮助我们发现具体的问题点。
这些问题点是我们启动复盘这个节点的前置条件。
在整个复盘环节，就是要找到从具体决策和流程缺陷到问题点的逻辑必然性，从而修复缺陷，避免同样的问题发生。
接下来呢是三个放弃点，途中呢还有两个深红色的三角图标代表执行放弃的动作，放弃的动作呢分别有三个入口，这就是呢放弃点入口。
一呢是风险决策，指的是发现无法控制的重大风险入口。
二呢是架构或规划确认，指的是发现架构规划无法满足预期与目标入口。
三呢是规划正式确认，指的呢是发现执行计划存在重大风险，无法满足预期目标。
我们之前呢也多次强调过，放弃的越早风险越小成本也就越低。
放弃的越晚承担心理越大对团队的使其打击也越大了。
随着你判断力的逐步提升呢啊发现重大风险和及早之险就变成你的核心能力。
然后呢是四个主要角色。
途中呢有四个主要角色，分别呢是决策者、赞助者、架构师和执行者，也就是标记在图中的参与小人。
其实呢架构活动中呢还有很多其他重要的角色，比如说项目经理。
同时呢需求者的角色也对项目成败有重要的影响。
比如说产品经理，产品业务运营等等。
在有多地多个复杂汇报关系长期参与的情况下，HR呢也是一个非常重要的参与角色。
我们整个模块呢是以架构师的视角来描述架构师自己在架构活动中的关键动作和行为。
如果换个视角，比如说把架构师换成决策者，那么他的关注点行动点和思考方式又有所不同。
这里呢我想强调一下架构师跟这些角色之间的互动，你可以再去文稿里看一下。
图。
在目标确认和可行性探索的过程中，架构师主要跟决策者和赞助者互动，目的呢是辅助他们做出正确的决策，为架构活动设定正确、合理和可达的目标。
在目标确认、项目启动和阶段交付的过程中，架构活动的核心就转移到了执行者。
那么架构师和执行者之间的大量互动目的呢，就是保障架构绘画的完整性、合理性和结构性，并且控制执行风险，持续关注执行过程中的核心政治点。
在架构活动的后期呢，执行者呢是主要角色架构，指师呢对执行者起到注入全局视角以及提升决策质量的作用。
接下来呢是多条反馈链路，这张图里呢还绘示了一些反馈链路。
比如说始于节点六忠于决策者的蓝色线，代表着在阶段交付的过程中，架构师必须向决策者反馈交付进度以及重大风险之类的消息。
这里呢我们还想强调一点，架构活动呢的一个成功，关键就是要为整个架构活动设置多个反馈链路，确保自下而上和自上而下的反馈链路都是通畅的。
有了这些反馈链路，架构师才能掌握架构活动的真实进程，在出现问题的时候能够及时干预，避免问题失控。
接下来呢是全程持续的增持。
最后呢我想特别强调一下，架构师是如何创造增值的这个问题。
有些人呢误以为增值，就是撸起袖子加油干。
有些人误以为增值原自深度的参与，也有些认为增值原子名字的决策，这些想法呢都有一定的道理，包括根据我的观察，这些都不是架构师最核心的增执。
架构师的最大增执来自你在整个架构活动对决策的持续引导上。
自始至终呢，架构师都不是团队大脑的决策，不论从宏观节点上还是节点内的重要步骤上，比如说任务分割都要去建设比以上去中心化的决策过程，来鼓励参与者贡献尽可能多的想法。
从这个角度来看呢，你可可能会认为自己的重要性会降低。
但事实上来看呢，你在这个过程中对高质量决策的识别和引导能力，反倒会让自己的作用变得更加不可或缺。
就是因为这种去中心化的决策过程，使得你主导的架构活动会有更高的架功概念。
在具体的过程中呢，你做的主要有三点。
第一呢是确保长期的软件架构的合理性视角不被忽略。
第二呢是引导大家在信条之下做理性讨论。
第三呢，要确保讨论的收敛，防止讨论变成脑爆。
这些呢是我们在课程里都有示范，这呢就是这张大图的全部含义。
最后我想强调一点，就是分红色的度假标识。
有些公司呢有一些非常病态的文化，就是把持续不停歇的加班等价于员工的价值贡献。
事实上呢二者完全不等价，至少我自己在持续的九十一一期的加班过程中，我的总产值总是低于九九六，甚至是低于九九五的。
互联网呢，几乎是全体舍命狂魔般的工作状态下，高强度呢工作是必然。
因此，我见到不少身边同事生病的例子。
在一个持续高霸道的行作周期之后呢，我必须调整自己，心理和身体健康很重要。
我自己的经验是没有充足的体力，思考质量其实也不咋地。
最后呢我讲讲王道和霸道。
我们刚才呢提到了多个架构活动形成博弈的情形。
事实上呢，这种博弈不但存在，而且实际工作中还发生的很频繁。
如果要深度讨讨深讨讨的话话，会超出我们这门课的范围。
所以我就从王道霸道的行为作式之后来着重说明一下。
因为它也是一个博弈的立场，我们很难呢定义一个普遍的王道。
不过在一家公司内部，我认为王道呢还是可以被定义的。
从价值创造的视角来说，公平理性并且公开透明的环境，以及尊重事实的行为方式就是盲道。
怎么理解呢？包括三点，第一，架构活动的资源分配，以预期的价值创造为准。
第二，架构活动的激励，以实际可度量的用户和商业价值创造为准，不能偏离架构活动的设定的预期。
第三，架构活动中的主要决策尽量要公开透明。
一般来说呢，王道就是顺应自然和民意的行为。
在商业环境中呢，我理解、顺应自然，就是尊重市场规律，以真实的价值创造来分配资源和激励。
而顺应民意，体现在真实的用户指标贡献值，也就是大家常说的用脚投票的部分。
总的来说呢，架构师会面临很多挑战。
应付这些挑战呢有一些更符合市场规律的办法。
比如说用户体验提升和技术创新这类解决办法呢，我称之为王道。
也一些办法呢通过相对简单粗暴的手段也能达到短期目标。
比如说推广营销和强制九九七等，我称之为霸道。
有兴趣的话呢，你可以上网查一下关于王道和霸道的解释。
这些内容呢会激发非常有趣的思考。
我相信学习这些知识对你架构师的职业会有很多启发。
如果呢你是在一家行王道的环境里工作，那你行王道就相对容易。
如果在一家行霸道的环境里工作，那么行王道就相对很难。
你可能会问我，我们的环境到底是行王道呢还是霸道呢？官方的回答肯定是行王道。
但这个时候呢你只有听其言观其行靠管理层的真实行为来判断。
如果说你观察到的行为，不满足我刚才所说的三个判定条件，那你就处在一个行霸道的环境中。
但是不论如何，我还是建议你行事，尽量选择王道。
行王道的做法会提升你作为一个架构师普遍适用的能力，即使是离开一家企业之后，还可以继续创造价值。
但是行霸道的做法就像混黑社会，只能在同一条街上混，没办法霸家。
今天的内容呢就是这么多。
我来简单总结一下，我们这节课呢讲了架构活动的整体宏观视图，以及架构师在其中起的核心价值。
我看到模块二里有不少评论说，我要是早早读这些文章就好了，可以避免一些错误。
从我自己的经验来看，还真不是这样。
在我的认知里，有一句话讲的非常好，就是实践里面出真知。
什么是真知呢？我认为就是那种你坚信并且知道什么时候去利用的知识。
换句话来说，没有实践过的理论，其实都不是真知。
我之前也提到过，我们处在一个信息泛滥的年代，这接受到太多的理论了。
如果你非常好学，我这门课程呢可能是你今年学习的第十门课程，它和其他九门一样精彩。
但是对你的命运不会产生任何改变。
但如果你实践了，比如像一些评论者一样，在学习这门课程之前已经实践了。
那么恭喜你，那些你深有同感、如获至宝的建议，就能成为你认同，并且真正能够利用的真知了。
模块二呢都是关于架构活动的实操建议。
因此呢清理实践在进入下个模块里呢，我还有一个小小的调研问题留给你。
你觉得这个模块里缺少什么内容吗？你的建议是什么？我应该怎么改进它呢？欢迎把你的思考和想法留在留言区，我们下节课再见。
另外这节课呢很抱歉，录音的效果不是很好啊，因为我这两天啊花粉过敏的非常严重，呼吸不是很顺畅啊，先请您理解，好，再见。