跟着高手学复盘_05_04_制度和文化怎么营造复盘环境
你好，我是张鹏。
从今天开始啊，我们进入到课程的第二部分，实操流程篇。
在第二讲呢，我已经介绍过啊，标准的复盘流程呢是分成三个阶段呢，包括会前准备复盘会议和会后执行。
但是啊这一套标准的流程建立在团队内部，已经对复盘建立共识的基础上。
如果大家都不认可复盘的价值，不愿意投入足够多的时间和精力来做复盘，那么你就会发现啊再怎么推也推不动这件事儿。
所以呢想让复盘顺利落地啊，不光要掌握复盘的流程、方法和工具，也要营造复盘的环境。
这就像种地啊，要想有好的收成，在施掌复盘的经验之前啊，要先做好农田的养护。
那么呢怎么营造这个复盘环境呢？具体来说，可以分为两个层面，制度层面和文化层面。
其实啊不只是复盘，但凡你想让一项新政策在管理上落地，都可以从这两个层面出发来思考问题。
啊，对于制度层面的设计啊，我想从三个不同的角度来进行介绍。
首先是中高层管理者的视角。
前一段时间啊一位高管的朋友就跟我聊到他遇到的烦恼。
直播团队啊最近的业绩不理想，我想让他们的leader组织一次复盘会，结果这个leader呢就让每个成员轮流发言，介绍自己的工作。
最后整个会议非常的冗长拖沓。
而且啊当时虽然总结了几条改进措施，但是等我半个月之后想起这件事儿，想要了解后续执行进度的时候，我发现不但需要专门一个一个的找人去问，还要等对方临时整理资料，最后汇报的成果也不是很清晰。
我就感觉啊这种复盘非常的低效，不但耽误我很多时间，而且还看不到什么效果。
其实啊这是中高层管理者面临的非常典型的问题。
因为他们的时间呢非常的宝贵，我往往都会养成高效推进聚焦重点的工作习惯。
所以啊当他们想在整个公司或者某个业务部门推行复盘的时候，一定会关心效率，尤其是开会的效率和对齐同步的效率。
怎么才能让复盘不那么冗长脱单呢？让每个团队成员啊挨个发言的开会方式太低效了，一定要优化科学管理。
支父泰勒在科学管理员里面，这本书中提出了两个关键概念、流程、标准和专职管理。
基于他的理念，我设计了两个方法，一个叫五步法，用来高效的组织复盘会。
我呢会在第七讲详细的介绍啊，五步法呀要依靠团队来执行。
所以另一个方法呢叫三角法，用来组建复盘团队，做好角色分工。
我呢会在第五讲详细的介绍。
怎么才能让中高层管理者更方便的查看复盘之后的执行结果呢？怎么才能期复盘啊？主要是通过OKRA p工具，我呢会在第十一讲详细的介绍。
对于短期复盘呢，就是要做好归档和更新的工作。
我会在第十二讲详细的介绍，然后是三到十个人的小团队leader的视角做培训的时候啊，我曾经遇到过很多小团队的leader跟我请教类似的问题。
快到年底了，领导让我组织团队成员一起做个复盘，我把任务分发下去吧。
他们都说工作太饱和，没时间做，催了好多次，才陆续上交了一些材料，超出截止时间才发的人也有好多个。
而且有些人发的材料啊，一看就是没用心做，随便糊弄一下就完事。
我如果不管他们以后，更不把复盘当回事了，可是要上纲上线的惩罚呢，好像有点小题大做。
这是小团队leader面临的具体问题。
因为他们要为团队的业务结果负责，所以非常在意事情是不是按部就班能不能稳定的产出结果。
所以啊当他们在接到复盘任务的时候，一定会关心可控性，怎么帮团队成员处理好本职工作和复盘之间的冲突呢？这其实是工作事项优先级排序的问题，有四条通用的方法，一、让团队成员判断各项工作的优先级，先做重要性更高的事，二关供求助通道。
比如无法确定优先级的时候啊，应该首先主动降leader求助。
四、建立督导机制，定时的检查和确认每个人的工作优先级。
四、平时就要养成良好的工作习惯，为一些常见的临时性工作做好准备。
关于工作优先级呢，我补充说明一下，很多人都学过紧急重要矩阵优先级最高的应该是重要且紧急。
但是我想告诉你的是啊，这样做可能会让你掉入陷级。
如果你总是做重要有紧急的事儿，慢慢的你就会发现重要有紧急的事，越越越越多多，这是一个错觉。
真实的情况是你慢慢变得只会按照紧急排序，重不重要呢？已经很难分清楚了。
其实对于工作比较饱和的岗位来讲，根本没有充足的精力和时间去做四个象限的优先级判定可行性比较高的做法是什么？按重不重要，这一个维度去排就可以了。
更何况每一天的工作中，本来就应该预留一个时间给到临时性工作。
而对常见的临时性工作，平时就应该做好资料的整理工作，这样事到临头了，才不会慌了手脚，顾此失彼，本职工作比较好约束直接和绩效挂控。
但是对于临时性的非本职工作，只能通过一些小型的奖惩措施来影响这个事情。
啊，看似简单，不过也有一些细节需要提升。
一般来说呢，对于确定性标准的行为，我建议用处罚来进行约束。
而对于不确定性标准，我建议用奖励来进行激励。
举个例子啊，比如说确盘会迟到或者没有按时提交自己负责的材料，这就是违反确定性标准的行为。
怎么办呢？你可以制定一个惩罚制度，每违团一次需要贡献二十元的团建经费，而随便应复复盘工作呢，就属于违反不确定性标准的行为。
这个情况处罚是不合适的，毕竟很难评估一个人是能力不行还是意愿都不够。
这时候呢奖励就是更好的办法管。
每次复盘结束的时候，可以增加一个环节，评选这次贡献最大的人，并予以奖励。
比如一杯奶茶或者小红花等积分荣誉。
最后啊是新人的视角，很多管理者都会遇到一个问题，好不容易让现在的团队适应了复盘，但是人员流动是不可避免的。
每次有新员工的加入，又要费好大的力气去传帮带。
很多新人入职后呢，还是会害怕复盘变成锥子和背锅，或者仍然习惯的把复盘当总结来做。
这是因为啊改变一个人长期形成的工作习惯，是一个比较难的事情。
而且任何人学习新事物都有一个逐渐适应的过程。
管理者真正要做的就是通过各种手段，尽量降低新人的学习成本。
具体呢可以分两个方面，一是把团队之前积累的经验沉淀下来，整理成系统的书面文档，利用协同办公工具，比如钉钉tower、什么文档等记录复盘经验。
第二个是对复盘经验进行分类，按照项目部门或流程来分，都可以形成亲切的逻辑，方便查找。
第三个呢是定期的组织迭代工作。
新人加入之后啊，把这些资料提供给他就可以了。
第二个是形成系统的辅导机制，形成竞争和帮扶的环境。
Facebook呢在这一点上做的特别好，他们设计了两个机制，第一个叫新兵营，比较像国内娱乐频道的偶像天团打造过程。
在新兵营中呢，大家一开始接触任务进行匹配，同时呢导师和学员互选进行辅导，继续进行匹配。
第一个是导师制，导师是自愿带新人的，老员工不一定是新人的直接领导啊，这个角色相当于是新人的教练，会把公司的各种工作流程注入新人的心智，帮助新人尽快的融入公司制度层面的措施啊，只是减少了复盘的障碍。
如果想让团队成员发自内心的认可，复盘，还要从文化层面入手，把复盘融入企业文化的一部分。
接下来啊我就会从是什么为什么和怎么做。
三个角度来介绍。
首先说是什么？企业文化呢？有三个核心使命，愿景价值观、使命指的是我们存在的理由，或者说我们解决了什么问题？愿景呢是我们要发展成什么样子，价值观说的是我们倡导导么，反反对么？遵遵守什信信条、准准，如果对应们复盘盘手盘复盘，提升团队队员的认知，知优化未来的目标和计划。
愿景呢是帮助我们成为学习型组织。
价值观呢是反追责责导，反反对敷衍，倡导以学习提升认知为导向，倡导知行合一等等。
其次，我们说出为什么为什么要搞企业文化，这种看上去很虚的东西呢。
因为业务增长多数情况下会带来商增，而组织成长的本质是提升商减的能力。
一开始啊伴随着业务的增长，团队协同变得越来越复杂，所以需要建立各种流程和制度，让事情变得有序和高效。
但是慢慢的你又会发现呢，越来越多的流程和制度反而成了高效协同的制肘。
好的企业文化恰恰能够精简制度和流程削减这种制度，这样的团队才有可能升级为人人向往的，没有部门强的无边界组织。
同样，复盘文化的影响也会体现在各种流程和制度的小事上。
比如类似的错误，每隔一段时间有没有反复出现啊，这盘的决议后续有没有跟进落实呢？复盘会的氛围是甩锅还是优化呢？组织和参与复盘的时候，大家是积极主动还是多大被动呢？大家对于不同意见的心态是开放接纳还是封闭被动呢？如果我问你啊，你更愿意在哪种环境下工作，哪种环境更容易高效的产生结果。
我想这个答案应该是不言自明的吧。
最后说一下，作为管理者应该怎么做。
第一，提取几个希望长期坚持的复盘文化的关键词，比如不追责、不甩锅、开放共识和知行合一的。
第二个呢是对关键词做出解释，具体提出我们要遵守什么、反对什么，倡导什么，举出违背和相符的具体言行作为例子。
第三呢，保持对关键词的敏感度，勇于改变。
比如，当制度流程让团队成员感到疲惫不堪的时候，要及时的优化迭代。
文化呀是一种让人没有制度也会去做事的行为准则和习惯。
对一个人是这样，对一群人也是这样。
整个过程啊，我做成了一张这样的文化词典表格。
在表格中呢，我仅仅只是示范填写了一部分，你也按照你们团队的具体情况来设计这样的文化词典表格。
当然仅仅设计出这样的文化词典，表格还是不够的。
为了保证制度和文化能够落地啊，我们需要组建专门的复盘团队来负责管控、辅导和督导的工作。
这就是下一讲要讲到在这一讲当中啊，我从制度和文化两个层面介绍了营造复盘环境的方法。
现在呢我们回顾一下重点内容，一、想让复盘顺利落地，不光要掌握复盘流程工具和方法，还要营造复盘的环境，包括涉及制度和打造文化两个部分。
第二个呢，制度层面可以从中高层管理者、小团队、leader和新人三个角度出发，提升效率，加强可控性，降低学习成本。
第三个呢文化层面呢可以提取和解释关键词啊，保持对关键词的敏感度，及时的对流程制度进行迭代优化。
这就是今天的全部内容，最后留一道思考题给你吧。
除了我举了这些例子，你还能想到哪些在制度和文化层面营造复盘氛围的措施吗？欢迎你把答案写在留言区，和我一起讨论。