张雪峰对话_05_04_戏剧性的裁员反思组织融合之难难于上青天
小峰老师你好，我们今天聊一聊你对组织融合的理解吧。
之前我们有聊到，你说去北京要去宣布裁员那个事儿，那个过程是怎么样的呀？是这样啊，因为后来阿里收购我们的事情呢也有一些分身了。
在二零一八年的一月份啊，我是知道收购百度外卖这件事儿，在商业上看来是难以继续了，远远没有达到我们预期的商业效果啊，当时就等于硬撑着，然后春节前都要发年终奖嘛。
我们管理层呢就在讨论这件事情，就是说可能要准备裁一些人啊，因为要省一些成本嘛，本来是准备要去裁员的啊，先从百度外卖做起。
当然上海团队也要出一定的裁员比例。
当时我跟汪源讨论方案，我们先跟马克开了个会，后来我俩又反复核算，说的直白点的就是裁员数字嘛。
其实汪月他是让着我的他那边出的份额多一点。
虽然我不太想搞这事儿，但没办法，上海北京都要出数字。
上海那时候资金可能也有点紧张，上海bus呢也会有点降，但百度外卖基本上是腰斩准备要去宣布了。
那天我和汪渊先坐飞机过去，准备宣布已经快到门口了。
Cfo在机场刚刚降落，说立即暂停，你们现在就当什么事儿都没发生，听我指挥，等我到了，你们现场配合我就行。
后来我估摸着啊这个没找CFO求证过啊，可能跟阿里已经到了最后一步了。
你这时候啊去裁员可能会导致一系列问题，售后之前不能出现团队的动荡。
所以啊后来进去以后完全是一百八十度的转变。
Cfo上来就是说啊今天我们怎么怎么样啊，我们业务怎么怎么样？说了一堆有同学就提问说啊，那我们年终奖怎么办呢？啊，他说如果发不到位我就怎么怎么样，那CFO这么承诺啊，我和王源就傻眼了，我们白跑了一趟了，来做灯泡了，那只能配合。
他说我们绝对会重用你们绝对怎么怎么样。
因为那时候两边融合已走上正轨，开始形成合力。
所以当时啊这么说，比收后支出呢更有说服力。
售后一个组织业务是一方面，人也是一方面，百度安赖这个技术团队还是优质资源，也不枉费我当年偏心了他们一点。
嗯，所以阿里在收购之前，百度外卖和噩门的融合其实已经就是相对比较稳定的了。
对，至少没有说刚开始啊就一下子走了一些人。
嗯，我还有一个好奇，就是两个团队融合，你们的技术语言会要求统一吗？这个事情嗯要怎么办呢？饿了么早期用的是python啊，这还是比较头疼的问题啊，招人比较头疼，那时候还算是有点体量的啊，就是豆瓣、知乎，我们有不少豆瓣过来的，人是靠他们撑起来的。
后来我们也实在是找不到用python的人了，就只能用夹板。
我个人并不喜欢夹吧，过于臃肿，写代码太难受。
但没办法，万于用什么语言啊，也有曲折。
没有被阿里收购的时候啊，我已经基本做了决定python PHB团队转购，但最后很遗憾没有实现当时收购。
百度外卖啊就面临语言不统一这个问题。
百度的PHP啊可以说是国内最强PHP团队之一。
百度外卖过来之后坚持用PHP,后来两边折中啊，我说把上海的python也废了，把北京的PHP呢也废了，我们都用go和java来皆大欢喜，java不能取代，不然你招不到人嘛。
当然我选go呢，也是跟团队聊了很长的时，那时候要准备搞这个东西，我们都很兴奋。
但后来阿里收购我们，我知道这个事儿没戏了，不可能用够了。
阿里核心还是java,在阿里啊go基本上只适用于KYS,还有一些纯粹玩技术的团队。
我那时候的心情非常低落。
后来刑癫跟我说了一段话，他说雪芬啊，你听我一句，我不是像外界传的那样，非要用java.大家一直说阿里很霸道，我不是的，你们用go,用PHP都行。
但你相信我到后面你们会很难受。
我们其实每一年啊都在收购或者被收购的路上。
一六年蚂蚁投我们，一七年我们收购百度外卖，一八年被阿里收购，甚至美团也多次要收购我们。
所以在这条路上啊，你完全不可控的，mark也很无奈，他也想独立发展。
所以在这种情况下，我们很多事情是有遗憾，嗯，很少有公司能像饿了么这样经历过这样跌宕起伏的过程，特别是对于技术团队来说，经过了不断的分合，还有比较复杂的融合。
那如果让你给正处在这个阶段的人一些建议的话，比如说嗯他们是计划收购别人，或者是即将被收购的。
这种情况下，大家一定要有一个怎么样的心态呢？嗯，我们事先收购别人啊，我先说这个层面啊，你作为收货方一定要有包容性。
我们收购百度外卖啊，上海的同学的包容性是不够的，真正有包容性的可能呢也就是我和汪渊。
我知道啊是大家做的东西的重复度比较高，他们道理是对的。
但是我认为你好不容易收购一个团队啊，你先观察一段时间，我其实并不是说后面过程上的事啊，而是你刚开始的心态要有包容性，说难听点啊，你以胜利者的姿态去收购，那被收购方总是很难受的。
而且从技术角度是技术偏弱的团队，去收购技术偏强的团队。
那别人肯定不爽啊。
你要说阿里收购，我们，其实我们并没有什么受害者心态。
因为阿里技术本来就比我们牛逼嘛。
啊，虽然做外卖，我们更擅长我们为阿里收购。
其实我们当时是有心理预期的。
被收购的团队呢大家也不用太紧张，或者换句话说啊，你自己设定好预期值就好。
如果是非常同质的业务，又是棋分对手啊，有这个担心是正常有必要的。
因为他肯定要把你buy out啊，你全部走了都无所谓。
但是如果是差异业务的话，即使阿里这么厉害的团队，后来事实也证明，昆阳还是比较依赖我们这些老兵的。
所以如果你是差异化收购，那其实不用担心百度外卖的同学，他们担心的一是他们感觉很委屈。
我们的精锐被一们土匪收购。
第二，这么同质的业务，他们担心你们只是把我们白奥，他其实并不是收购啊，就要白out.那消灭一个对手，希们确实是希望把百度外卖的业务再做起来合在一起。
技术上呢更是这样希望这个团队啊来补充我们的短板，所以也分两种情况。
但我是说啊站在技术团队，整体不如别人的角度，确实你要有包容性。
如果我们当时啊比如说是百度外卖收购了饿了么团队，那除了像做异地多活的团队，还有一些存活空间，其他啊大家就自求保佑吧。
所以我感觉啊还是要看业务形态，因为技术也是为业务服务的。
说难听点啊，业务如果是要签丧权辱国的条约，那真没办法。
但如果收购是为了补充它的短板呢，还是有价值的。
我们正好经历的第一桩case啊，是业务重叠度很高的。
第二状呢是补充阿里的，所以这两个我们都经历过了。
嗯，在饿了么这段经历你自己是怎么评价的，有什么反思或者是特别想说的话吗？其实我认为我最大的幸运，或者说也算是做出一点成绩的，就是我跟这个团队的融合，我认为是最成功的。
在饿了么这个业务上其实并不成功。
在技术上呢也只是尽我们最大的能力做到的啊，不能说有多好。
但是在融合方面啊，我对比了像国内其他这样体量的公司啊，要么就是空降的领导被干掉啊，要么就是空降的领导血洗了现在的一批人，再把另一批人带进来啊，总之啊就是反复的折腾。
在饿了么这里啊，我也有教训，就包括当时收购百度外卖的时候啊，上面我的做法偏温和。
我现在想想啊，血腥一点可能更好。
但现在啊他们跟我私交很好啊，也算是收获吧。
如果当时血腥一点啊，现在或许早就恩断义绝了。
当时我沿用了原来在饿了么的策略快速做融合，那个效果很好。
因为当时啊我相当于是空降，但现在变成了百度外卖，是收购来的那他们算是被迫空降。
那虽然不需要取代你的位置，但是他们啊希望把原来团队的各种文化带来，而我们有很多腾讯过来的人，还有后来阿里进来，还有本土的本土也有两波一波，是我加入后进来的，一波是最早创业的这五拨人在一起啊，非常有挑战。
阿里收购之后啊，还有口碑这么大的团队加进来。
所以文化融合真的是比较难的问题，甚至是最大的挑战远超过业务融合，技术融合。
这里有很多教训啊，我也反思，多次收购百度外卖，从业务看是一个失败的尝试。
从技术组织上来看呢，也有不少遗憾，大概走了三分之一。
虽然后面啊我们尽可能还是把不少百度外卖的骨干都留了下来，至少留到他们期权兑现为止。
但是当时啊是有很多内耗的。
即使我去强行调解，但两个团队坦诚讲，刚开始是完全互相看不上。
后来到阿里内部啊也是一样，我们被阿里收购口碑的同学也看不上我们啊，其实现在反过来想想，完全没有必要，反而我们在层层还好。
我跟白起白起原来是口碑的leadc TO啊，我们两个之间倒没什么太大的问题，但是下面的团队啊真的是矛盾很大。
那即便阿里非收购团队内部的组织基金啊，也可能存在这种情况。
那更何况是我们一个被收购的团队啊，好在我们被收购啊还有点价值。
所以现在反过来想啊，真的是没必要，我跟你又没有什么仇，但是大家要拧成一股绳啊，真的是很难很难。
尤其是不同的文化。
阿里华为应该算国内组织能力非常强的企业了，其他包括美团在内，技术架构技术能力很强，但组织能力啊组织文化都要差一截，包括百度也有这样的问题。
组织融合啊，跟历史很像，以李世民之能力，也不能轻易搞定他。
老爹之前的班底并不是说这些老班底没有价值啊，只是说味道上跟你，包括你嫡系啊，不是那么的融洽。
所以我感觉一个组织内部能够真正融合，真的很难好的这部分访谈先到这里，感谢你的收听。
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