超级访谈：对话毕玄_05_文化你所在的团队有多少人敢讲真话
你好，我是叶谦。
今天我们要讨论的话题呢是文化说文化这个词啊，你可能会觉得很虚。
那我们就换一个词儿，叫做事风格。
这个就和你们团队平时的协作习惯密切相关了，做事风格往小了讲呢，会影响团队成员对开会的认知。
各个成员之间的工作氛围往大了讲呢，会影响各个部门之间的协作效率，甚至会影响公司人才的培养模式，乃至公司最根本的价值观。
如果你所在的团队或者公司在这些方面也有疑问，那就让我们一起进入今天的专题讨论。
看一看。
必璇这个热周解问题的人会给出什么样的解法？就之前经常会听你提到说蚂蚁的人才模式更好，这个是为什么？嗯，核心的是文化不一样，蚂蚁是规划文化啊，淘宝是赛马文化。
那这就决定了两家公司啊有非常大的风格差异。
嗯，淘宝的人呢很难适应，蚂蚁可能能勉强适应，但是也不大适应。
那蚂蚁的人啊就更难适应淘宝了。
哦啊像淘宝的人啊，喜欢去折腾一些乱七八糟的东西，当然呃这几年更难，但是以前呢是有人真的搞赛马，嗯，啊这就是淘宝的风格跟腾讯类似。
但是腾讯不大一样的是，它顶上的那些啊是不大动的。
嗯，但是就是这个文化背后是什么？就是说因为像这种做事风格的话，应该也不是说公司一开始就定了。
要这样去说，我认为是跟整个商业竞争有很大的关系啊，那就是在你的商业竞争面上啊，你认为到底技术在里面是个什么样的地位？如果技术只是一个支撑啊，那就一点都不重要了。
如果技术就是你的竞争力，那么你的看法就会变，就觉得技术人才的培养留存都很重要。
嗯，那像蚂蚁呢就更规划一些，也有是金融行业的原因。
所以在这种规划下面，像架构师蚂蚁就会去培养，哎，蚂蚁会刻意去培养。
那他会有一个盘点，比如说你现在是负责这个系统的架构师，那他会如果是觉得你有潜质，是负责整个的业务板块，那过一两年就会把你调岗，直接调去另外一个系统的团队里，这你不就两个系统都熟了啊，那蚂蚁很多的大架构师都这样培养出来的，去有目的的调整人员的组织结构，淘宝是没有组织培培的。
所以这个事情情乱套了，只能说是靠靠目目是那蚂蚁组很很难啊，大家都是被临时弄上去的，就就会运作。
嗯，但是那种英语调是呃，否则你是没有机会的。
就很多人在一个系统就是干到死，他就根本是没有机会去了解另一个系统是怎么回事，对他去哪了解啊，所以我们觉得架构师这玩意是个组织的问题啊，淘宝呢是一致认为啊人才是靠野蛮生长出来的，你能成长就能成长起来啊，不能成长。
他觉得培养你了，你也成长不出来。
那这两种文化呢，我们在内部也讨论过，淘宝最终能长出来的人确实实当不错啊。
他因为他是从一个非常复杂的环境出来的那这在公司的前期还是可以。
因为野蛮生长总会长出来那么几个，只是说不够多。
但是说公司变大之后啊，业务多元化要去横向扩张了。
那你面临的问题就需要一个后的人才的这个梯队池来解决。
嗯，那如果你不刻意去培养，就没有了公司呢就会断岗。
嗯，阿里后来典型就这个问题，我们想了一件什么事情啊，想找人派过去解决问题，就发现有点少啊。
那个时候是什么时候开始出现这个情况的？嗯，后来选leader都有这个问题，可能一七年就出现了。
比如说要成立一个新的团队啊，想找一个什么什么样的人啊，我们一捞啊，最后发现能选的就是这么几个人，而且他们进来这么多年级别居然还没有变啊，这就见鬼了。
因为这些人很重要，但是又都没有得到晋升。
哦，那这种你们当时是怎么办呢？也没有说再去找这种没有，这终我们没得选。
说白了就是我们还是会选，信任的都是这样。
比如说架构师啊，如果已经有了这样的架构师了，公司他绝对不会去冒险，他会选择我最信任的一帮人一直做，除非这帮人选走。
嗯，啊这是我们一直去反思的啊，阿里的架构师体系是一个巨大的问题。
嗯，那首先我做的一个大项目就是阿里集团的上云嘛。
对，那我还是项目的总架构师。
那说实话我其实并不是很需要这个title,因为而且我已经之前做过类似的大系统的改造了，做这个事情对我来说没有多大的一个成长的意义。
所以何必呢不如让一个有潜质的新人来承担这个位置。
嗯，但是最后发现还是很难，最后还是很难是因为什么？因为一个大的系统的架构啊，不光是只有你啊，你下面还有很多系统的架构师，那关键是这些人他听不听你的。
那之前我们聊架构师的判断都是主观的那这个问题在当前的阶段啊，我讲了所有的方法。
另外一个架构师可能他不是那么认为，他可能会觉得哎，我们应该用另外一个更漂亮的方法。
但是我可能偏误视，那这样双方就很容易产生冲突。
所以这个大的架构师能不能去控制一批架构师的想法，让他们听你的。
那这就在大公司啊是一个巨大的挑战。
一个新人上来，别人觉得你有没做过不靠谱啊？像我是老人，人干干过，那你们都没干过，有什么权利跟说，那我就能说说。
呃，我承认你说的挺好，但你必须按我说的干。
嗯，所以说架构师的培养为什么很难，尤其是大的架构师啊，因为他是以战去培养出来的，嗯，而且这个战又很少。
对，而且有战的时候呢，公司在有选择的情况下不会故意培养。
其实就把它用废了，因为他自己觉得已经没有任何意义了，而且干干的很苦啊。
那这一点我们以前是很反对的。
我们的想法呢是在有选择的情况下啊，公司你也应该故意去培养。
有选择呢就是说比如一个老人啊，一个新人，嗯，那尽量用新人，那不能说你觉得他以前干过就继续让他干。
关键他也不一定想干啊，那像那像阿里双十一的大队长，这活都多少年了，还让他继续干。
你说对他有什么成长意义啊，其实是没有的，没有嗯，那对他来讲也不是个荣誉，他觉得没有任何意思。
但是公司觉得这个项目很重要啊，你干过而且成功了，所以让你继续干，这是靠谱的。
但是这样的话，新人一点机会都不会有，永远都不会有机会。
那这种情况你们怎么办呢？我们当时就提议嘛，就是公司其实不用纠结。
那任命谁是架构师，下面人就一定会听他的。
因为我已经任命了这个人啊，下面就算叫的再凶啊，被任命的人呢也可以非常强势。
那实在不行嘛，就是说我是大队长，你们都得听我的。
嗯，但是这样的话，公司他其实承担的风险会更大，换新人就无非是有点风险的，但是也能干。
那老人的好处呢是呃无非你可以相对的控制风险，然后做好整件整件事情嘛。
嗯但是这也是有方法的，你可以把老人放在后边啊。
我以前就跟他们说，我不做这个总架构师，但是我可以在背后支持前面呢一定要推出一个新人。
我可以坐在那张桌子上的在背后去支持他，只要是他说的，我我都说是对的。
那只要这个人这一站不会出太大的问题，其实他就起来了嘛，成为了第二个嗯啊阿里双十一的大队长，那不也是换了好几轮。
对，后面一直是在换。
对嘛，也没有出什么大事嘛，因为又不是真的让你一个人去决定的那除非你在这个圈子里已经是有了极强的信任感了。
你做的决定就是决定，但是多数的新人上去做的决定，很多时候就根本不是决定啊，下面要经过n轮讨论的，因为又完全不用害怕嘛。
嗯，但是从结果上看，因为为来经集团上用的还是你们，那后来这个问题怎么办呢？阿里去年觉得很重要，也想搞，但很难。
关键的问题就是阿里没法调，就是你觉得这个人有潜质成为大架构师，那想让他今年去做这个业务，明年做那个。
那下面的人会告诉你不行，这个人不能被调走啊，这种就是偏业务。
架构师的调换。
为什么这么难呢？是因为有业务风险啊，其实可以调，就是纯粹就是因为leader啊好不容易有个人能够帮我顶住事儿啊，你把这个人给我调走了，那不就是我自己顶了啊。
但是蚂蚁因为从上到下都贯穿了这个思想啊，他们是没有问题的那嗯就阿里现在也没有说能够做出一些事儿在尝试啊。
不过我感觉很难，所以我说这是文化嘛，就一家公司的文化和基因是很难改变的。
因为呃我之前看你朋友圈嘛，就是会看你写自己的公司，希望成为一名呃希望成为一家透明平等。
然后哦有大神型工作氛围的公司，这个是你自己定的公司文化。
对，这是我离开阿里最强的几点感受啊，就成为了我们公司的核心价值观。
因为我觉得呢这就是关键。
嗯，那我们先说透明平等吧，你写这个是为了想要什么啊，这是奠定一家公司能不能做好决策啊，能不能让专业的人发挥价值。
阿里以前坐在一张桌子上开会的时候，没有人关注你是什么级别的高管啊，这跟我一毛钱关系没有我只表达我的观点。
因为我相信啊至少在我的领域我比你专业，所以呢我应该表达我想说的。
至于你最后做什么决定啊，只要你讲清楚为什么就可以，毕竟你是负责那个人，又不是我。
那如果谁一进去就跟别人说，哎，要这么干啊，我们肯定会问一句，为什么啊？如果他不讲清楚，我们是绝对不会跟着干的啊，这个是以前嗯，但是这个环境感觉就挺好的。
因为高层啊去做决定啊，要考虑非常多的因素，他应该把把自自己专专业角度上的看法。
全部告他他啊，不是说他就要听你的，他自己会在综合判断断是你是是讲他的理由和逻辑。
那你可以不认他的定因，但是至至认他为什么这么做决定啊？以前因为有这种氛围，我们都说啊至里真的是一家非常长久的公司。
因为做到这点非常难。
嗯，因为很多老板可能自己先过不了这一关，很多老板会觉得哎呦简直是被你们挑战到极致了。
因为我以前给管理者培训啊，很多外企的人都问阿里为什么下属挑挑战主管，我我们说不就样样的吗？大家本来都是平等的呀，而且你下属在那个领域一定比你专业啊，他如果不比你专业不很诡异吗？那如果有些老板觉得我就是比你专业呢，那就没法弄了呀。
但如果说呃一个公司啊就非常的透明平等，那其实高层去做决策的这个准确性会高很多。
因为你听到了来自各方真实的声音，但是如果环境不透明平等，这个桌子就会变。
那阿里后来为什么有些人离开和这个是有一点关系的那很多事情你还是会觉得说那就不说好了，老板说什么就是什么？因为作为专业的人，你会觉得哎，反正说了也从来没有什么用，那干嘛说呀有什么意义？嗯，那这样的话，老板就会呃越来越觉得我太明智了，我太聪明了啊，说什么都对的，那人都这样啊，肯定希望说听到的都是好话。
那我说一句，你们每个人挑战我十句很不爽，嗯，啊但事实证明那样才是好的。
你看阿里呃近两年在不断的去讲，要保持自己是一家透明平等的公司。
但不断讲的时候呢，或多或少就说明了你肯定是已经在这个地方出现了问题。
嗯，但光讲是很难改变的。
所以就是以前在那个氛围下，以前的管理层在宣布一个决定的时候，是不是压力会很大？很多人会挑战你很多问题，现在就没有太多人挑战。
嗯，很好，你说的都对。
但是就是如果一个管理层他越被挑战，反而他会想的越明白。
所以因为你得去思考怎么回答，总不能说哎，我就这么决定啊，老板也会觉得很丢人，所以他就会准备的非常充分啊，来做宣讲。
嗯，那你经历过这种嘛，就是说自己本准备的不太充分，然后被别人挑战的这很正常啊。
我就告诉他啊，我确实没有想到这点，这本质其实是一个心态问题啊，你能接受就没有什么嗯被挑战的那又怎么样呢？很多人可能觉得作为leader啊，一定要什么都懂，或者说是啊损失的权威什么的啊，其实没有必要嗯透明平等。
阿里这两年啊肯定是做的没有以前好了，不过呢内网还是保持了一个比较好的环境。
阿里的内网应该是各家做的，最好的，内网是从一开始就有吗？嗯，反正是我加入淘宝的时候就有了啊，什么都敢讲，而且比现在还敢了啊，新人看不到太多很挑衅的发帖啊。
老人是很挑衅的，但是大家都是实名能有多挑衅的。
哦，你看啊以前马云任命博士做集团CTO啊，马云发一个帖，那下面一群人会会贴反对。
嗯，你想相当于是集团最大的头，说我要任命一个人，然后你们下面人都跳出来说，我不同意啊，对，这这就简直了。
那这就是以前的阿里，那现在哪有人敢呢？那你觉得现在阿里有这个变化的原因是什么？很大的原因是加入这家公司的人的多元化啊，以前淘宝老人多啊，大家都有这个风格，我根本不在乎你是谁。
但是我们后来分析可能是跟安全感有很大的关系啊，老人为什么敢呢？是因为老人觉得自己很安全，因为我是对事啊，又不是对你这个人怎么怎么样。
所以就算是我对你这样了，我相信我不可能因为这个被干掉啊，或者说你敢对我有什么绩效上的不公平的等。
嗯，啊我相信这个绝对不会发生。
但是新人不敢啊，他可能以前在各种各样的公司啊这么干，一定会被人穿小鞋。
那他就会哎先观察一下啊，再加上后来加入阿里的，很多人可能目的啊跟我们当年不一样。
当年呢我也说不上啊，但是我们肯定不是说就是为了混两年啊拿个股票，但是新人有些是这样的，来镀金股票呢能拿个两年就好，哎呀，拿到我就走了。
那如果能够再多混一年多拿点啊，那更好。
那他当然是不想去挑战老板了，能让我混过去就可以了。
所以从这个意义上来说，就是一个公司到一定规模的时候很容易就不行了。
哎，对我也觉得就是因为你规模到了后面，那新浪人就太多了，很难去严格挑人不现实。
那尽管阿里说我们要找同路人，但问题是你要的人太多了，能招进来都行，管他同路不同路呢。
那像阿里后来自己也改了嘛，说能同走一段的也行啊啊，现在大公司都这样啊，头条据说会稍微好一点，但我觉得是因为他们还没上市。
阿里上市后有比较明显的分水岭，因为你上市后股票能兑现嘛，就意味着有钱了。
嗯，那大家加入的目标就会有一些改变。
所以头条呢现在的状态应该是最好，所有的目标啊就完全一致，就是冲刺上市嘛。
嗯但是上完之后呢，估计也会碰到各种各样新的问题。
嗯，那像这个问题啊，就是这这个你觉得应该怎么解呢？或者有没有解法呢？我觉得是很难解决的啊，这种大环形一定会出现啊，可能就看你的比例。
比如说作为团队的leader啊，在你的团队里如果说敢讲真话，人多啊，大家发现能挑战你，而且好像也没被怎么样啊，那这个氛围啊就会被养成，大家就会被慢慢的带过来，最怕的就是敢讲真话的人变少，那就完蛋了。
嗯，最后大家肯定就一一点都不敢讲了，那这是一个整体的文化。
那如果大家都这个风格就不会觉得就有什么问题。
所以说最大的老板最关键，因为最大的老板如果不大能被挑战啊，那你看着吧，所有人肯定就是一个方向。
嗯嗯，所以就感觉是没有问向。
对，就包括啊高层呢，他们也不是知道这些问题，但是关键是他们也觉得不好解，那所有人都不知道该怎么解。
因为这个人这个问题涉及人啊太复杂了。
那很多大公司啊到了一定的范围，就跟人类的协作规模问题一样啊，你协作规模能突破多大呀？那我们当然也是希望看到一家更大规模的科技类型的公司。
因为现在全球的大部分的科技公司都是这个规模，没有谁突破啊，那一旦突破，我们估计都不怕了。
那所以说如果一家公司能够透明平等，那大家真的应该珍惜。
好，我们说你公司的第二个价值观啊，因为你第一个是那个透明平等，你还写了一个叫大神型工作氛围。
这个是什么？这句话其实是逍遥子讲的，他希望阿里也变成这样大神型的组织，而不是大咖型。
那大咖型呢是指呃你在这个位置，所以你说的都对啊。
阿里有些团队这个现象特别突出，因为阿里经经常是组织结构调整。
嗯，那那个人以前压根没干过这事儿啊，他掉到那了，就变成权威。
那像我以前不做音视频嘛，后来成为了视频云的leader,那我就成为了音视频技术晋升委员会p八p九的评委。
嗯，那我说这合理吗？难道不应该找一个专业的人来吗？不能说是因为我是leader,所以我就专业了啊，这就是典型啊。
大神型是因为指他专业，所以应该听他的意见。
当然还是一样啊，最后的决策是另外一回事儿，当个综合的判断。
但是我们要尊重大神啊，他更知道你讲的那个天花板是真的还是假的。
嗯，那是很多公司啊，好像就是在那个位置上面的人说算。
对，因为他在那个位置就会有很强的信心，哎，我调到这个位置我就会比你们都懂啊，就会觉得下面专业的人体也都不靠谱啊，或者说我必须表现都比你们更懂，也有可能那就是他没有安全感啊，特别在乎自己的权威。
那这种对于一家公司啊，尤其是技术公司就非常的要命。
那为了维护公司这种呃透明平等，然后大神这样的这个文化有没有什么具体的措施呢？哦，那只能看平时做事儿了。
嗯，像我现在的公司呢就会去强调说，如果有人去让我们做不了透明、平等啊，那不管你是谁，不管什么原因都会开掉，那这其实就取决于公司怎么去捍卫你的价值观。
嗯，那为什么说公司大家都会觉得阿里以前是一家特别有价值观的公司，说白了就是下手够狠。
那只要出现就开掉啊，那所有人都懂了，有些东西真的不能碰碰了，真的会死啊。
不管是不管是谁，不管是什么岗位，但是嗯后来公司大了嘛，这种也可以吗？也可以只是说很多人觉得好像缺了谁会发生什么啊，其实不会的，但是后来的人呢就不大敢会有各种各样的考虑，会不会对我业务短期有影响啊等等各种各样的。
嗯，所以有些事情发生就会导致整体价值观的作用大幅度去下降。
嗯，你是什么时候感觉价值观的作用下降了？是因为一些奖罚吗？对，这种类似的，因为大家都会关注啊，一个公司啊，想守这个守谓文化要付出很大的代价，因为更多是靠惩罚来体现的。
光喊呢大家肯定是不信的，所以呢只有处罚，而且处罚一定要狠。
那文化价值观呢其实是公司的底线，那如果不是底线，就不要把它给列进去。
嗯，那像这种下狠手去做处罚，是你之前说的那种呃做正确的事儿吗？那不一样嗯，正确的做事和做正确的事儿啊，大公司呢会比较严干。
比如说我是一个业务团队，那为这个业务团队要做什么事情啊，但可能像呃财务、法务、安全团队等等会上来就告诉你唉这个事情有风险，所以我不要干。
那这叫他们在正确的做事。
因为站在他的角度上来看，它是对的，但是这不是做正确的事儿。
因为我是业务方啊，我承担了所有的业务压力和责任。
那说实话，你们这些团队不是上来就告诉我不能干啊，是告诉我站在你的专业角度，你觉得怎样能干啊。
比如说有法务风险，你要想有什么方法可以帮我去避免，或者说怎么变成合规。
但是他怕这样说的，他有风险啊，但这才叫做正确的事儿。
但是在一条船上的啊，为什么大公司开会都很痛苦，大家觉得根本不在一条船？嗯，那很多团队啊纯粹是站在自己的角度，而且说的还没有办法去反驳啊，所以我们做业务的都很恼火，你老要面对一堆不背责任的横向部门给你提的建议。
但是他们说的确实我也承认都是对的啊，但是这就很恶心啊，因为他们就是我也不是搞你心态，我是真的在给你提，我非常专业的建议。
对，站在他专业的角度，他觉得哎你这样做会给公司造成风险，所以他是正确的。
但如果说业务不朝这个方向发展，我可能很难解决我的业务问题。
那你上来就告诉我什么都不能干，那我怎么让业务做的更好呀？我做不了啊，那要不你们来干业务，我要的是解法嘛。
那像这个问题呃，你们是怎么处理的？处理不了，有些人的风格是做正确的事儿啊，只要这个事情对公司有帮助就做不在乎。
比如说能够获得什么利益，或者说有什么风险，这都不重要。
那大家的目标是一致的，但有些人的目标是我能很好的在公司活下去就可以了啊，至于其他的我不关心。
那从人性上来讲，你是可以理解这些部门为什么要这样的，他是我不做错就行了。
所以这个问题所有的大公司都一定会出现的。
还是说因为公司文化，我觉得大公司都会，但是跟透明平等一样，关键是怎么去保持比例的问题。
下面我们聊的主要是做事的风格嘛，嗯除了做事风格，我还有一点比较好奇啊，就是对开会这个事儿你是怎么看的哦，开会是没有办法的啊，作为leader,我是从头到尾都在开会，根本不干别的了啊，这很正常啊，因为很多横向的团队协作都需要你。
嗯，那会有哪些会你不参加吗？比如说呃不同类型的，像啊信息同步的呀、问题讨论的呀、进度讨论的呀这种我一般很少开纯粹进度跟进这种没太大意义的会因为花一个会来同步进度，太浪费大家的时间了。
你的进展我有很多办法知道的啊，不管是在系统上啊，还是一个简单周报啊，其实你只要写几句就可以了，我就知道大概的情况了。
嗯，那你会有那种例会吗？我们一般双周啊会开周会，那通常是一个多小时，更多的是用来跟大家分享一下感受，或者说同步一下大家不知道的公司的上层的一些信息。
嗯，啊如果有问题呢，大家就再碰一下啊，如果没有问题，就不要说就结束了。
我们开会最重要的基调呢就是说为了去解决问题和同步信息，嗯，所以收费很多人很轻松的，因为你不用汇报进度，当然有了。
我可能是直接就问你啊，那一种是我觉得很有问题的，一种是很满意，想积极快下的那你们会有呃讨论方向或者这种规划的类似这种会吗？嗯，但说实话我觉得很多都没有意义。
因为不存在说什么几十个人讨论一个问题，那这就不用讨论，因为不会有任何结果的。
我们可能刚开始的规划会不会讨论，但是规划这个东西在开会之前主导的人就是leader,他自己肯定是有想法的，只是说想让大家去充分的发表一下而已。
所以说这种我们叫同步会，就是说我来告诉你我的决定是什么，哎，你们知道就行了啊，因为还是需要团队都知道今年的核心的目标是什么。
哎，我们为什么要这么做？这种会呢？其实是会花一些的时间啊，所以就是基本已经有一个决定了，然后不会什么都没有。
然后我们所有人去暴露问题，如果不解决问题，这种会就不要开啊，同步信息有很多的方法，群里面发一下就好了，干嘛要在这里啊？对吧以前逍遥子很搞笑的，因为给他汇报多数不是同步信息，肯定是希望啊让他去帮我解决一个什么问题。
嗯，所以老肖说哎，看其他人的PPT,他都是翻到最后的两页，因为最后两页才是关键嘛，前面全部都是废话啊，所以说leader是干嘛的？ Leader是帮你解决问题的，其实他是你的资源，有些人的向上管理做的很好啊，能把把leader用的很惨啊，这种人非常牛，是好像术。
我以前的下属呢都很擅长这个，因为什么进度啊，具体执行啊，是你们自己应该把握好的。
那我除了解决问题，我还能干啥，我也干不了啥。
那你会主要会提供供哪些资源，很多都是偏横向的团队协调啊，调动资源各个方面的那另外呢有些可能是他自己很难去判断到底要往哪走。
比如说一个决定他要怎么做，那这种呢你告诉他你自己会怎么做就好。
剩下的呢他可以自己做，大家对你的诉求啊肯定就是呃帮我解决问题啊。
如果你解决不了，你就说解决不了，其实没什么的。
很多leader呢不愿意说，觉得啊我得帮助他解决，但很多确实不是你都能解决的。
因为大公司有些问题就是很难解决，很尴尬。
好，到这里呢，我们关于做事风格的主题讨论就结束了。
今天小话题比较多，所以聊的也稍微散一点。
我们简单总结一下，第一个话题是人才培养，本质上呢是从商业竞争层面上去，看专业人才是什么样的地位。
第二个话题是工作氛围，这是公司能不能够做好决策的基石。
第三个话题是地位的态度，是专业人才，能不能够发挥价值的重要因素。
第四是团队协作，各个团队之间能不能够做成事，关键是看比例。
最后一个是开会的风格，毕璇说开会是不可避免的，但是开会的基调是什么是可以讨论的。
至于解决方案呢很可惜，设计人的很多问题啊可能就是没有解法。
关键呢是看公司的想法，从公司对一些问题的处理方案里，你可以分析一下到底站在哪一方，不知道对今天的对谈你的哪个部分比较有感触。
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不过我不要灰心，下一讲呢，我们会聊一聊架构师这个很多程序员向往的职业，而且会给到可实操的方法论。
下一讲见，拜拜。