技术领导力实战笔记_192_第155讲_|_王可光：如何搭建初创团队之人才关
你好，我是奥秘技术总监TGO南京会员王可光。
因为本人经历过几次团队从无到有的搭建过程，所以非常荣幸有机会和大家分享一下团队搭建这个话题。
围绕这个话题，我主要从以下两方面展开分享，找人留人。
关于团队的其他话题，前面已经有很多文章讨论过，这里就不赘述了。
先来看找人，你应该注意到了我这里使用的是找人，而不是招人。
招人只是一个人事部门流水线的动作，而找人，最重要的就是这个找字找。
在百度汉语中的解释是为了要见到或得到所需求的人或事物而努力，也就是你必须付出努力，才会得到想要的人。
找人之前，我们先聊聊多数初创公司的创立过程，即首先有好的产品创意，然后快速实现，再推向市场，最后不停迭代。
前期就是大家常挂在嘴边的。
我有个好点子，就差一个程序员了。
有了程序员之后，产品需要快速上线，因为移动互联网时代有唯快不破的法则，所以前期找人也需要快。
那如何找人呢？首先我们需要想清楚找人的核心问题是什么，是要明确到底需要什么样的人。
如果团队里面没有一个懂技术的那你最需要的是一个技术合伙人，找到这个人后这篇文章，剩下的内容就可以交给他看了。
如果没有一个人有产品思维，那你就需要找一个专业产品经理。
比如我们当时只是有一个初步的想法，要做澳门本地的o to o平台。
但是这个想法要落地，就需要有专业的产品经理去梳理需求，同时还需要有专业的APP开发人员。
所以当时思路很明确，服务端我自己来再找一个产品经理，一个视觉设计师，一个IOS开发人员。
经过调研，澳门市场IOS和安卓的比例约为七比三，所以为了快速试错，前期战略性放弃安卓用户。
总之一句话，找人之前先想好需要找什么样的人。
其次就是找人的方法，找核心员工最靠谱的方式是在熟人圈里面找到合适的人，靠谱的朋友推荐的人也可以。
只要是能力和口碑俱佳的碰到这种人，即使不能全职加入兼职的方式也未尝不可。
如果产品顺利兼职的人，后期自然而然就会转成全职了。
这里我大概介绍一下我们的产品奥秘。
App第一版上线前的状态，当时核心成员都位于不同的城市技术方面，全职的人员只有我一个，我在南京，其他成员都是熟人推荐的。
非常靠谱的小伙伴产品经理是微信资深产品经理，兼职位于广州，设计师，是联想的设计师。
兼职位于广州。
Ios开发是远光的开发，兼职位于珠海，而我们的创始人在澳门，就这样一个分布在四个城市的松散组织。
两个半月完成了第一版app上线上线后运行效果非常好，随后兼职人员基本全部收编，转为全值了。
另外，需要注意的是，核心员工只要你认为值真的可以不用太考虑成本。
即使小公司也是一样，小公司前期更需要优秀的人。
还是以我们公司为例，我们公司的架构师。
当时我面试的时候就非常满意，再加上有百度大数据的背景，即使当时要求的薪资超出了我们的预算，而且这种情况下他还不是特别愿意加入，但我一点都没有犹豫，当即叫上了老板一起聊，最后用薪资加期权的模式敲定了。
最后回过头来看，真的是超值。
他给团队和公司带来的价值远远超出了我们付出的有限成本。
最后核心人员搞定之后，其他成员的招聘主要交给各个小组的leader负责就可以了。
我主要使用如下几个方式，一、充分放权leader可以有下属薪资定价权。
当然，超出范围的需要给出合理的理由。
二、内推机制。
从后面的实际情况来看，内推的人真的更靠谱。
三、宁缺毋滥，我们找的每一个人都是认真考量的，一定要认可公司文化和价值观。
再来看留人。
毛主席在沁园春雪中写道，一代天骄成吉思汗只识弯弓射大雕，说的是成吉思汗，只知道其在马上打天下，而不会治天下。
我们辛辛苦苦把人招进来，如果留不住，那岂不是前功尽弃了？所以招人只是万里长征第一步，怎么留住人才更重要？那么，怎么才能留住人呢？从马斯洛的需求层次理论就能窥其一，二人的需求无非是物质和精神两个层面的，先谈谈物质层面就是一个字钱。
一般初创公司的薪资不会太高，希望用期权的方式留住人。
但是经历了这几年互联网公司各种期权问题后，这个方式对于大部分员工已经失效了。
因此，我们至少要提供和业内持平的薪资待遇，在服务以期权模式效果会更佳。
我一般会在每个季度考核结束后，组织主管review一遍产品和研发部门的人员结构以及薪资水平，适时调整员工的薪资，及时给予优秀员工奖金或期权奖励，每隔一年左右进行一次普调。
比如我们某部门有位主管有次沟通的时候，得知他个人认为以他的能力和目前的薪资是匹配的，薪资方面也不会有太大的提升了。
但是我总觉得他最大的问题是责任心不够强，还有很大的提升空间。
于是，为了激发他的责任心，让他有更大的成长。
沟通后的第二个月给他加薪了，并告诉他你的能力远比你想象中的要强。
下一个版本由你来主负责，他收到调薪邮件的时候很意外，还单独给我发微信，说感谢对他的信任。
然后在接下来的几个月，他经过引导，主动把控研发流程、各个环节的进度，并积极带领同事解决之前版本的遗留问题，各方面的能力都有质的提升，可见物质层面需要及时奖励。
也需要事实激励，其次是精神层面，精神层面的范围就比较广一些，每个人都有被认可、被信任的需求，我们要尽量发挥每个成员的价值。
我在写这篇文章时，先使用锤子便签列了提纲，恰好在便签中看到了自己在二零一八年第一次使用即客时间APP时摘录的。
德鲁克的一句话，组织的目的就是让平凡的人做出不平凡的事。
组织最重要的特性就是用人所长，要充分发挥每个个体的价值，而个体价值的发挥又能反向促进个体对组织的认可。
记得公司某部门最初只有一个人，后来加入一位新成员，能力比较强，做事也比较踏实。
但是因为有老员工在做事情，总是有些畏手畏脚，不能施展他的能力。
后来经过沟通，直接任命刚过试用期的新员工为部门主管，然后他渐渐开始放开手脚梳理流程，制定规范。
目前管理一支近十人的团队游刃有余。
他的部门也是目前最让我放心的一个部门。
结语今天主要分享了初创团队找人与留人方面的经验。
这些年，我自己对于技术管理有几点感悟，或者说是对技术领导者的几点建议也在此分享一下，希望能给你带来新的思考。
一、服务思维，很多时候领导就是团队的粘合剂，要有为团队服务的意识。
二、全局观念，要站在更高层次看待问题，不断引进比我们更优秀的人加入公司，学会像CEO一样思考。
三、不断学习。
随着公司业务拓展，对各种能力的要求也越来越高技术，管理者也需要与时俱进，不断学习充电。
比如订阅即刻时间专栏，加入TGO鲲鹏会，就是非常好的学习方式。
感谢收听，我们下期再见。
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