技术领导力实战笔记_166_第134讲_|_刘建国：我各方面做得都很好，就是做不好向上沟通
前百度最佳经理人果健管理工作坊创始人刘建国老师在他的技术管理实战三十六讲专栏中深入透彻的讲解了管理沟通这个主题，其中向上沟通一文中分享了技术管理者们在与上级沟通时常见的坑与痛点，以及对应的解决思路与方案，非常有参考价值。
在这里分享给大家，我曾对超过五百位技术管理者进行过调查，统计结果显示，向上沟通是技术管理者们最挑战的管理主题之一。
那么，具体是哪些事情让管理者们感到头痛呢？基于上百个关于向上沟通的问题反馈，我发现有如下四类问题是最为普遍的。
第一类和上级能不聊就不聊，主要说法有上级太忙了，我的事情好像没有那么重要，等他闲了再说吧。
找不到上级，他很少在工位，每次碰到他都急匆匆的走开，没机会聊，把领导交代的工作做好就行了呗。
有事儿没事儿，找领导聊啥呀，最讨厌有事没事儿。
讨好领导总是觉得和上级有距离感，很难聊到一块儿，每次见了上级说话都不利索，能用邮件沟通，就写邮件吧。
第二类拿捏不好，该不该和上级聊的分寸和尺度？主要说法有，最近取得了一个不错的成绩，要不要和上级说一说呢？感觉自己离技术越来越远，有些焦虑，是不是可以把上级当做朋友来聊聊呢？某项目很可能会滴泪上次和领导打过招呼了，他不置可否，随着形势越来越严峻，我要不要再跟他说一次呢？我和合作者有些隔阂，不知道适不适合告诉上级，上级找我们来是解决问题的，而不是给上级制造问题的。
第三类很难领会到上级的意图，主要说法有，上级告诉我这个项目要加紧了，可是要加紧到什么程度呢？上级把这个工作交给我负责，却又安排别人参与进来，这是不信任我吗？上级让我去做一个调研，也没有说什么时候要结论，到底急不急呢？老板到底在想什么呢？他最近突然不找我了。
第四类，如何影响上级的一些观点和决策。
主要说法有，老板常常有不靠谱的需求和新想法。
我就不知道该如何柔和又不失礼貌的拒绝，上级对项目进度的需求总是很高。
如何管理上级的预期呢？有个项目需要向领导申请增加人力，如何跟他说呢？上级董事不采纳我的建议，有何良策吗？上级不懂业务，还喜欢拍板做决策，怎么应对呀？怎么样？上面四类问题有覆盖到你的情况吗？由于向上沟通，永远是你和上级的私事儿，所以我们无法给出一个普遍适用一劳永逸的标准答案，也无法穷举所有的向上沟通的场景。
但是我们来逐个分析一下，这四类最集中的问题，也不失为一个好的探讨方法，不是吗？接下来我们就逐类来分析一下，第一类关于和上级能不聊就不聊。
你不难发现，无论是所谓的上级太忙了，还是找不到上级，甚至干脆认为就不该和上级沟通，归结起来都是没有意识意愿或能力和上级建立良好的沟通通道。
那么如何建立良好的沟通通道呢？你可以从以下四个方面来着手和审视第一沟通意愿，这是基本前提。
作为一名工程师，你不主动和上级沟通问题也不大。
因为上级一般会有意识的主动和你沟通，但是如果作为一名管理者，你还不主动和上级沟通的话，那就相当于已经上大学了。
还有家长和老师逼着做作业一样，又如何指望你能带领别人往前走呢？实际上，在我和中层管理者聊他们对下属的期待时，他们大多都会明确表示，希望我和初级管理者们澄清一个事情，那就是上级默认是需要管理者们主动向上沟通和反馈的，而非默认不需要关于沟通的意愿。
你可以首先审视一下你的角色，你是一名工程师，还是一名管理者？然后再审视一下自己的初衷，你是为了自己而沟通，还是为了团队去沟通？通过问自己这两个问题，让你的角色给你沟通的力量和动力。
第二，事物特点及根据事物的特点，比如是否重大、是否紧急、是否敏感、是否正式等来确定沟通的方式和频次。
这很容易理解。
第三，沟通风格。
如果说审视事物的特点是根据事来选沟通方式，那么审视沟通对象的风格，就是根据人来选择沟通方式，探讨沟通风格和管理风格的工具比较多，比如大家都熟悉的disk,以及盖洛普的四大优势领域等。
如果感兴趣，你也可以去了解和学习一下。
核心是根据沟通对象的风格特点来选用你们更高效和易接受的沟通方式。
第四，信任关系。
如果说前面提到的沟通意愿、事物特点和沟通风格，都是为了鼓励你主动加强沟通的话，那么对于你和上级信任关系的审视，就是让你看看是否可以简化沟通。
比如，你原本需要长篇大论的汇报，对于默契度很高的上级，可能也就是一条信息的事儿。
你原本需要多次沟通的问题，对于信任度很高的上级，可能只要简单一句话，甚至都可以免掉沟通。
所以你需要花多大精力去准备沟通，很大程度上取决于你和上级的沟通通道的品质。
也就是前面的文章中，我们提到的信任和默契。
信任决定着你们沟通关系的稳定性。
默契代表着你们沟通关系的效率和性能。
好了，你如果从沟通意愿、事物特点、沟通风格、信任关系盘点下来，还是不需要和上级去沟通。
那么这种不沟通就是你有意识的不沟通，它可能带来的破坏性和损失也就可控了。
这和消极的不沟通是两码事儿。
第二类，关于拿捏不好该不该和上级聊的分寸和尺度，我曾经在课堂上做过这个练习，把这些问题作为候选清单，让管理者们选出他们认为需要沟通的选项。
结果大家给出的建议五花八门。
如果我这个管理者听到这么多建议，估计会更晕了。
为什么？不同的管理者的看法会有这么大差异呢？原因是每个人在评判该不该聊的时候，都是基于自己的管理常识common sense.而每个人在和不同的上级打交道的过程中，形成的常识是不同的，所以会给出不同的答案。
在我看来，大多拿捏不好该不该聊这个问题的情况，都是由于还没有理清自己想通过这次沟通拿到什么及沟通的目的和初衷不清晰，很多管理者甚至不清楚该如何来描述自己的初衷。
我这里给出一个参考，沟通总体上有四个目的，分别是建立通道、同步信息、表达情感和输出影响。
而你和上级想要沟通的目的也跳不出这四个。
只是你需要明确就什么事儿，达到上述四种目的中的一个或几个。
比如我们来看前面的案例，最近取得了一个不错的成绩，要不要和上级说一说呢？这时你可以问下自己，我是想就此向上级表达我很有成就感吗？感觉自己离技术越来越远，有些焦虑，是不是可以把上级当做朋友来聊聊呢？这时你可以问下自己，我是想就此寻求上级的支持和帮助，成功的让他给我一些建议吗？某项目很可能会滴泪上次和领导打过招呼了，他不置可否，随着形势越来越严峻，我要不要再跟他说一次呢？这时你就可以问下自己，我是想就这个问题再和他做一次信息同步。
如果有可能，我会进一步说服他给我提供一些资源和支持吗？在这类问题上，我们无法去评判哪个目的更重要，或者更应该和上级聊。
因为我们不是当事人，只有当事人自己才最清楚这个目的对他来说意味着什么。
所以我唯一能做的就是给你这个方法，帮你理清沟通的目的。
至于每一个目的有多重要，你还可以问自己两个问题，这次沟通能给你带来什么价值？这次沟通能给上级带来什么价值？然后你根据自己的目的做出自己的选择和判断吧。
第三类，关于很难领会到上级的意图，对于沟通意图的领会，其实就是对于信息的无失真传递和接收。
但是你知道由于每个人都有自己一套独特的认知体系，所以对于同一个概念的理解都会不同。
那又怎么可能做到吴世贞的领会呢？相信你也听过这样一个说法，看似是两个人之间的沟通，其实至少是四个人之间的对话，哪四个人呢？也就是你想表达的，你实际表达的、对方听到的和对方对于听到内容的理解，这其中每一步传递都会造成失真，所以很难领会到对方的真实意图，也就情理之中了。
那么如何降低这种失真？所带来的沟通误差呢，我的解决方案是通道品质足够高的话，就靠沟通通道。
如果沟通通道品质不高，信任和默契程度不够，就需要靠沟通工具来对齐了。
沟通层次图及三f倾听是一个不错的工具。
另外用一些回放的句式来确认也是个好方法。
比如你可以用下面的话来回放和复述你所听无误。
你是不是这个意思？或者你看我理解的是否准确，可别小看他在沟通重要的事物，以及和不熟悉的人沟通时，这个小技巧能帮你避免大的沟通偏差。
第四类，关于如何影响上级的一些观点和决策，这是向上沟通中的一大类需求。
无论是希望上级接受自己的建议，或者拒绝上级的不合理需求，还是调整上级的预期，或者说服上级给予资源和支持，归结起来都是让上级听从自己的看法和方案。
其把自己的认知和期待输出给上级。
所以这类需求其沟通的目的就在于输出影响。
为了达到输出影响这一目的，你可能会根据上级的风格去选取合适的沟通方式，根据上级的关切去选取合适的内容和呈现逻辑，并根据上级的状态去选取合适的沟通时机等等。
我想说，这么做都没问题，而且有时会很奏效。
可是既然这个问题能够成为管理者们普遍头疼的事情，说明这些效果是有限的，因为问题还是依然棘手。
那么如何才能有效的对上级实施影响呢？我给大家用下面的冰山模型做一个提示，从图上你不难看出说服一个人时，沟通技巧是在树的层面起作用，而对说服效果影响更大的因素，却是水面下的冰山及势的部分。
也就是你对他的影响力如何。
当你对他的影响力很小的时候，你的技术和方案再优秀，影响力也是非常有限的。
举个例子，对于一个完全相同的建议，一线工程师提给CEO和CTO提给CEO极有可能是完全不同的结果。
究其原因，就是你们两个对于CEO的相对影响力差别是很大的。
也就是说，如果你要想有效的对上级实施影响和说服你的影响力是至关重要的。
那么该如何盘点和提升自己的影响力呢？我们之后的文章中再来继续探讨，感谢收听，我们下期再见。
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