技术领导力实战笔记_51_大咖对话_|_技术人创业前衡量自我的3P3C模型
你好，本周做客大咖对话的嘉宾是线性资本创始合伙人王淮，他是原facebook中国籍的第二位工程师和第一位研发经理，做过new sped和social s后台写过虚拟货币的前端，调过支付安全的大数据模型，还担任大众点评、百姓网和CSDN的CEO顾问。
今天，我们和他聊了聊技术人创业前的考量和准备。
即刻时间问，根据你的观察技术人创业最容易踩哪些坑呢？王怀回答我觉得最容易踩的一个坑，就是太把自己的技术当回事儿。
技术人创业，从最初的技术到最后做成一个成功的商业之间，还要经历技术的产品化，产品的商业化。
这两个大坎儿，这两次都是生死劫，很多技术人都经历不了。
这两次成长，最可可只只有百分之五，机会成成为为一个好的技术流派的企业家。
创业呢不是一个纯粹的技术性问题，纯技术研究类的工作可能只占到整体的三分之一，剩下的三分之一都是工程性工作，如软件、体验、交互等，就是把技术变成一个别人可用的产品。
因为普通用户一般不会关心你背后的技术如何，他只关心他的问题有没有被解决。
前面部分更像research,后面部分更像development,然后其他工作，如销售市场、品牌、法务等，优惠占到剩下的三分之一。
一般来说初期的时候，也就是b轮之前技术占的比重会更高。
但等到b轮之后，非技术相关的比重会越来越高。
而对于我们来说，技术是出发点，但我们的终点是要投一个能够成长起来的成功商业。
因此我们在选择技术人的时候，技术之外的能力有缺陷。
没关系，关键是意识要能意识到，创业不仅仅是一个纯粹的技术性问题，要能认识到自己技术之外的弱项。
然后有这种意识想去成长起来，有学习意愿和学习能力的，我们会很看重他们的这种意识。
如果没有，反而依旧局限在技术中。
那我们会觉得这个人的思维是比较狭隘的，就不会选择这样的投资对象。
即刻时间问技术人，创业之前要做很多准备。
那具体要问自己哪些问题呢？王怀回答，我们内部衡量创业者的时候，有一个三p三c的框架模型。
如果你有意向创业的话，可以根据这个框架反观一下自己。
第一个p是professional专业，我们对专业的要求是对于你想解决的问题，你过去是否有很深的积累？如果只是突发奇想的对某一个问题产生了商业兴趣，然后想创业这种人我们是很少碰的。
我们投的人会希望他创业，想干的事情，能跟他过去的积累之间有一定程度的重叠。
一般希望这种重叠呢能够在百分之四十到百分之六十之间，重叠度太高，可能就是在重复过去的事情会少一些，创新重叠度太少。
那过去的积累对未来能起的作用就比较少了。
举例来说，我们投的神策，他们就是把之前在百度积累的数据采集、整理、分析等能力产品化。
同时针对电商、金融等不同业务领域构建定制化的数据分析模型，打造了杀手锏势的产品。
这些定制化的产品，就是他们在原本的数据基础能力之上的创新，也是我们认为的专业的体现。
第二个皮是passionate激情。
这种激情并不是外表体现出来的那种风风火火的样子，而是指对一件事情的激情表现在是否对某件事情有那种发自内心的好奇心，然后有持续性的深度的思考，尤其是在那种跟他想要解决的问题有关，但却没那么熟悉的点上，他愿不愿意做更多的深度思考。
这种长期的思考会带来刻画在灵魂中的热情。
第三个皮是persistent坚持创业是一件长期的艰难的事情。
可能你刚开始有创业想法的时候，会觉得阳光普照，每天都充满激情干劲儿。
但等到真正创业之后，你会面对很多狂风暴雨，经历各种磨难考验。
因此，在和创业者沟通时，我们会考量他在面对困难时的坚持能力，会通过各种假设跟他们探讨未来可能遇到的挑战与风险。
比如腾讯跟你做同样的事情，你会怎么做等。
这并不是我们对他或他在做的事情有多大的负面看法，而是我们很看重创始人创始团队在面对这些困难的时候体现出来的处事态度，比如是否能够冷静的思考，是否拥有解决一切难题的自信，是否能做出相应的战略分析等。
接下来再谈谈三个c第一个c是crucial决断。
原来你当工程师的时候，你可能只需要把问题解决，管好自己的一亩三分地就可以了。
但创业不是这样，创业的时候，你必须把自己有限的资源投入到最有机会，让你成功的那个切入点中去。
因此你就必须要做全盘打算，必须要有取舍，必须要有决断。
以员工为例，虽然对于创业公司来说，一方面招人是个大难题，另一方面对方可能是从最初就跟随你的老员工，但当你发现对方已经不适合的时候，一定要有决断，要fire fast.第二个c是consistent一致。
这其实是人品方面的问题。
老实讲，我们对创业者其实没有特别强的道德要求，只希望他们能遵循一个最起码的底线，就是言行一致。
不能想一套说一套做的时候又是另一套是创业，是一个战场。
你可以采取一些策略去迷惑麻痹别人，但对内跟你应该信任的对象，比如投资人、合伙人、员工等，沟通时，就应该至少做到私言行一致，这是我们的要求。
别小看了这一点，做起来还真的不是很容易，尤其是在面对那些利益相关的事情的时候。
第三个c是credible可信的，信用是需要很长时间积累的，也是一个很难的过程。
但一个有信用的、靠得住的人，即使这次创业不成功，但从长远来看，也是迟早能成事的。
毕竟不管是合作伙伴还是投资人，都会更愿意跟这样的人合作。
比如说合伙人可能就因为他信得过你，他就愿意在你什么都还没有的时候，放弃其他很好的机会跟你一起打拼。
总的来说呢，这三p三c六个点是我们关注的最核心的东西。
而前面五点最后都会体现在credible上。
我们跟创业者的所有沟通交流，最后都是为了能在这六个点上对对方有一个深度的可量化的认知。
即刻时间问技术人创业时，找到合适的合伙人是非常关键的一点。
那在合伙人的选择上，你认为有哪些权衡和考虑点呢？王怀回答，第一是知根知底。
合伙人是一个非常长期的选择，一旦出问题就会很致命。
你会天天跟你的合伙人聊很多各种各样的东西，可能你跟他待在一起的时间要比家人还多。
这个人一旦选错，你就会郁闷很长时间，而且万一不成了，要分开造成的影响，不比离婚来的小。
因此，知根知底，互相信任是非常重要的。
第二是互补性。
对技术型的创业者来说，如果能找到彼此信任的非技术，偏商业的合伙人当然很棒。
但如果没有，大家都是做技术的那一个偏产品，一个偏技术也是可以接受的，毕竟那种理想的互补型团队太难得了。
另外，商业型的人才也可以等到之后a轮的时候再去补充。
因此第二点就没有第一点知根知底来的关键。
而这两个权衡点呢就衍生出一个对技术人的要求，那就是技术人在平时工作生活中，应该尽量多做一些人脉的积累。
要在平时的合作中，尽量去交几个知心的，能够互相认可的朋友。
这里的认可不仅仅体现在具体做事儿上，还包括在平时的为人处事上。
另外，技术人也要更open自己，不仅仅要去接触技术、产品等比较容易接触的伙伴，还要多去接触些销售BD、人事等方方面面的人。
即使他不会成为你创业时的合伙某人，但至少你碰到相关问题的时候，可以找到人商量。
以投资人为例，其实平时投资人跟创业者的接触是很有限的，初期往往很难很快就达成深度的认可。
但如果你们之前就有过接触，彼此已经认识了解对方了，那投资人产生信任的速度就会更快，确定投资的概率也就更高。
虽然这对技术人来说不是一件容易的事情。
但如果你有创业的想法，就一定要open自己，一定要把门打开，广泛纳贤汇集，吸取多方的思考。
毕竟创业这件事儿，一定是不能把自己关在屋子里闭门造车的。