技术领导力实战笔记_121_第98讲_|_徐裕键：业务高速增长过程中的团队迭代
你好，我是贝贝网合作兼研发副总裁徐玉建。
今天跟你分享的话题是业务高速增长过程中面临的挑战以及该如何应对？先简单介绍一下贝贝网，贝贝网在二零一四年上线不到一年时间，就拿到c轮一亿美金的融资，成为估值十亿美金的独角兽公司用两年时间开始实现规模化盈利。
我们公司也从最初的三个人成长为上千人规模的大团队，业务高速增长过程中面临的挑战，一个高速增长的公司会面临各种各样的挑战。
这些挑战来自方方面面。
但大部分可以归结于业务和团队两大方面，公司的高速增长必然伴随着业务的指数级增长。
而且随着业务的增长，团队会越来越壮大，团队中的角色也会越来越多，此时就会出现两个问题。
第一个问题是流程混乱，从最初运营提出需求，到产品设计，再到开发上线，这个产品可能就与最初预想的效果完全不一样了。
可能我们最初的产品需求是卖家秀的效果，产品上线后就变成了买家秀。
第二个问题是团队内部的挑战。
创业初期，公司影响力比较小要招到合适的人非常困难。
所以当时我们的团队成员基本都是一二线电商公司，互联网公司筛选过的员工或者是实习生和校招生。
而随着业务快速增长，需要不停增加人员来满足业务增长的需求。
这时你会发现，即使团队的管理层很牛，很专业，但是管理想法就是落实不下去。
因为中层是缺失的。
另外管理者自身也存在一些问题。
因为我们不少管理者都是从技术转型而来的。
他们看到团队成员事情做的不好，比如说代码写的慢，规范写不好，架构设计不好等，就恨不得自己上手去做自己去写代码，但这样做终归是解决不了问题的那具体该如何解决呢？我分享两个我们的做法及规范流程制度，完善团队人才梯队，希望能给你提供一些参考。
规范流程制度，首先要规范流程制度，将它变成标准化、工具化、可良度，让团队成员有流程可依从。
业务角度来讲，公司业绩增长会带来业务复杂度的提升。
比如业务不停增长，系统就会不停的堆代码，那么系统就会越来越复杂。
当它复杂到一定程度时，我们就很难继续快速的跟进与执行了。
同时，业绩增长常会稀释人才密度。
当业务复杂度往上快速增长时，公司高绩效人才的占比是下降的，两者会出现一个交叉点。
当交叉点出现时，你会发现以前的那套流程已经不适用了，混乱和错误开始出现，产品迭代速度会受到严重制约。
在这个人才密度上，业务已经变得太过复杂，而系统不可能再以往常的形态去运行。
此时最简单有效的解决方案就是梳理一套流程，制度规范。
因为当下你很难招到合适的能即插即用的专业人才。
当然这并不是说现有团队成员的能力不行，只是他们需要一定的时间去成长。
而你提供给他们一整套的流程，授予他们合用的工具与方法，能够帮助他们快速成长起来。
其实业界有不少成型的流程制度规范，我们可以去借鉴参考，但不能搬照照用。
如何将其优化成适合自己公司的情况，真正落地执行是其中的关键。
我们的一个尝试是增加了项目经理的角色。
在我看来，一个项目要完整执行下来会有三个关键角色，分别是产品经理、技术经理和项目经理，他们组成金三角一起去推动这个项目。
项目推进过程中需要信息快速传递，并且要避免信息失真、不对称的问题。
所以我们会建立专门的战会制度，定期沟通同步进展。
另外，项目上线后并不代表结束，我们还需要重视结果。
无论这个项目成功还是失败，我们都会组织相关同学进行复盘，并对该项目的流程进行持续的迭代优化。
另外，项目的流程规范也要跟技术的演进紧密相连。
比如，当我们能够做APP组件化的时候，项目方式就得做出相应的变革，否则就不能与生产力的增长相匹配。
以我们公司为例，规范项目流程，能够确保上百号研发数十条业务线，做到并行迭代。
同时，能够做到快速发布新版本的迭代速度，从一个月一个版本缩短到了三周一个版本。
总而言之，要持续优化改进流程制度规范，以此终止混乱，提升效率和质量，完善人才梯队。
其次是完善人才梯队。
刚才也讲到，随着业务复杂度提升，团队高绩效人才的密度会下降。
所以我们需要完善团队人才梯队，使人才密度的提升超过业务复杂度增长。
同时，我们也要通过工具化、产品化、智能AI等技术手段，将业务增长带来的系统复杂度增长降低到最小。
另外，砍掉一些次要的边缘性业务，或是让人分散经历的激烈业务，关注最核心、最具价值的事情也能降低系统复杂性。
在搭建团队人才梯队时，我们探讨过一个话题，即管理者到底要不要背。
招聘KPI,我们的结论是要背。
因为招聘不仅是HR的事情，也是管理者的事情。
一名优秀的管理者也应该是一名优秀的HR.反之，如果不具备HR的能力，他也做不好管理者的角色。
所以在创业早期，我们几乎每年年底都会亲自飞去北京跟各个领域的专家资深的架构师面对面沟通，将他们吸引到自己的团队中。
我们也探讨过另外一个话题，即我们是否应该通过高薪引入一些专业人才，他会不会打破团队中的薪酬平衡。
因为之前创业初期招进团队的成员薪资比较低，如果招聘一位技术专家进来，他的薪资可能会比别人多出一倍，甚至好几倍。
最终我们的答案是，团队需要这样的技术专家。
而且，当公司还处在快速发展阶段时，最初跟随团队的那些员工也需要继续成长。
那么通过引进专业人才，可以倒逼大家去不断突破自己的天花板，使团队整体的能力再上一个台阶。
结果告诉我们，这确实非常有效。
在完善团队梯队时，你必须选择符合团队发展的组织架构。
一般来说，团队组织架构分为两种，一种是职能驱动性，另一种是业务驱动性。
而这两种组织架构我们都经历过职能矩阵型。
团队的特点是团队小，业务简单且产品单一，能够更好的进行资源统筹及人员备份。
此时，团队应该专注于深耕所在领域，以寻求更大的突破。
而在公司发展，团队变大，业务也越来越多，越来越复杂的时候。
为了保证产品及业务能够并行、快速迭代，这时就需要将团队重组为业务矩阵型。
团队以业务线为主进行团队分工，将全职能目标打通，建立利益共同体。
我们公司即使发展到两三百人的规模，也依然保持扁平化的管理方式。
团队中的管理者只有二十人左右，总占比不到百分之十。
这样做是希望我们的研发同学能够在专业技能方面发挥更大的价值。
我们希望以业务为导向，激发团队自驱动性，将团队价值发挥到最大组织架构的能力非常关键。
从过去几年的创业过程中，我发现一个公司能否持续成功。
有两个决定因素，一个是战略能力。
决策能力，一个是组织能力。
在公司发展过程中，每个阶段都有非常多的机会。
至于能否选择对机会，就取决于战略能力和决策能力，即使选对机会，但这个机会最终不一定会属于你。
这时就看你的团队组织能力与团队执行力。
在如今竞争残酷的市场中，半年就可以决定一个创业公司成或者败一年时间，就可以决定一个公司的存亡。
希望今天的分享能对你有所帮助，感谢你的收听，我们下期再见。
作者简介，徐玉建，贝贝网合伙人兼研发副总裁，负责贝贝技术团队管理，从零到一搭建贝贝移动电商产品和技术架构，推动集团各个技术领域快速演进，完善技术团队的梯队搭建和文化建设。