技术领导力实战笔记_113_大咖对话_|_万玉权：高效团队的关键，以目标为导向，用数据来说话
你好，本周做客大咖对话的嘉宾是连上网络副总裁wifi万能钥匙事业群CEO万玉全拥有十多年互联网研发和管理经验，目前负责wifi万能钥匙核心产品和技术研发管理及热点画像业务。
在连上网络期间，完成了核心系统架构从一点零到二点零的改进，以及推送系统、数据采集账户系统以及分布式搜索、分布式存储、分布式缓存等系统的设计和研发。
即刻时间问，您从CTO转变为CEO.在这个角色转变的过程中，您有哪些思维和认知上的转变呢？万玉泉回答，二零一三年我加入wifi万能钥匙，从最初的程序员到技术经理到CHNCTO,再到现在的CHNCEO,一路走来，其中的变化都经历过CTO与CEO的区别。
有一句很通俗的话，即CEO吹过的牛CTO,要将它实现。
另外，CTO以技术为主导，他的责任比较明确，主要是通过技术实现各种需求，关注技术趋势、平台战略实施和技术团队的培养等。
其他的事情都有，CEO在前面帮你担着，而CEO负责的范围会更广。
除了公司的日常管理之外，还需要负责技术、产品、商务、运营、数据等诸多方面，更重要的是需要清楚公司的战略方向。
所以对CEO综合能力的要求会非常高。
在我看来，CEO的视角要更宏观一些，看得更远一些，要多去思考公司战略与整个行业的变化情况。
至于一些具体的执行问题，则可以丢给下面的团队去做。
这样我可以从具体的事物细节中抽身出来，他们也能得到更多的锻炼机会和成长空间。
很多管理人员会进入一个误区，他会去享受权力带来的快感，却不知道怎么培养团队成员。
在我看来，一名合格的领导者不在于自己的能力有多大，而在于能够培养出多少更优秀的人才，也不在于自己能够做多少事儿，而在于能带领团队做多少事。
一个人一天不眠不休的也只能工作二十四小时，但如果能将方法传承给团队，培养出十个和你一样优秀的人，那工作效率就能够翻十倍。
即刻时间问，在角色转化过程中，您如何提升自己，弥补短板呢？麦玉军回答，一个很真实的体会，是要跟老板多汇报、多总结，多思考，再跟团队多交流。
从一个角色转化到另一个角色，更多的是熟悉的过程。
以商务为例，之前程序员出身的我跟商务之间的关系是八竿子也打不到一起。
当这样一个团队交托到我手上的时候，我心里是很没底儿的。
但万变不离其宗，关键是抓住其本质及目标，商务团队必然是有明确目标的。
而有了明确的目标后，事情就好做了。
毕竟我作为CEO,并不需要深入到具体的执行层级，而是要站在一定的高度把目标拆解清楚。
然后跟商务团队确定要在什么阶段，实现什么目标，有哪些资源可以使用。
至于具体怎么落实，怎么达成目标，就可以放权给商务团队的负责人，让他放手去做。
我从技术经理到CTO,再到CEO的转变过程中都是在用这样的方式解决问题，即先明确目标，再拆解成具体的执行步骤，然后制定一个标准，要求自己，最后不断思考，细化总结自己的学习方法。
另外之前我提到要跟老板多汇报，很多技术人可能在向上沟通上存在一些疑惑。
对此，我的建议是客观真实的反映现状。
因为工作不是一锤子买卖，需要你踏踏实实的做业务，无论业绩是好是坏，你都要如实反映你的情况，同时一定要思考清楚业绩差的原因，总结经验教训，并提出下一步的解决方案。
你把症状和解决方案都说清楚，老板才能认可你的提议。
当然，如果数据增长也需要总结出促进增长的原因，并且要能表达清楚。
在实际中不能只汇报增长，不汇报下降，也不可以将供给放大，把问题缩小。
这些都是不可取的行为，非常不利于公司经营。
因为数据偏差容易导致老板判断业务的实际情况，最终影响他对业务的决策，更严重的可能会影响到公司整体的战略。
另外，真实客观的反映问题让大家知道业务真实的发展情况还能得到其他与会者的建议。
他们能从另外的视角给你一些建议，帮助你找到盲点，更加全面的分析问题，沉淀总结出属于自己的方法论，帮助你进一步的成长。
即刻时间问，您现在负责wifi万能钥匙的产品和研发管理，关于打造高校团队能分享您的经验吗？万玉泉回答，目前wifi万能钥匙有一千多人的团队，其中技术团队占到一半以上。
要管理这样庞大的团队，是一个非常大的考验。
从我的经验来看，可以从三个方向出发来提升团队整体效率。
一、明确目标并拆解目标。
作为领导者，一定要结合公司战略，明确当前阶段的目标，这是根本团队目标都是根据企业战略而来的。
在企业的整体战略中，各个团队需要发挥哪些作用？为企业创造哪些价值，会被考核哪些成果？所有这些形成了团队目标。
以wifi万能钥匙为例，今年我们事业群就一个核心的业务指标。
而这个指标从集团下到我这里后，我就需要对这个目标进行拆解，目标必然会导向某个结果，而达成结果的过程，必然可以被拆解成不同的步骤。
拆解目标的过程关键是要结合产品或业务。
以wifi万能钥匙为例，我们要经过新增、活跃、留存等五个步骤才能得到预期的结果。
因此，我们就可以把目标拆解成这五个步骤，并确定每一个步骤需要负责的工作以及工作的产出。
例如，每一个步骤完成后的转化率。
二、重组团队目标拆解完之后，就要调整组织架构，重组团队去对应相应的目标。
现在互联网公司比较流行两种组织结构，一种是按照职能划分，一种是按照垂直的业务划分。
之前提到我把目标拆解成了五个步骤，我就把这五个步骤划分给五个不同的团队去做。
这样做的好处是，每个团队的目标非常明确，考核的KPI也非常明确，团队成员也比较清晰和聚焦，能够劲儿往一处使，只要想着把事情做好，就好在重组之前，我们团队是典型的按照职能划分。
因此，一个团队可能会面临各方的多个需求，比如技术团队就会有不同产品的不同需求汇聚过来，而技术团队也只是被动的接受这些需求，想的也只是按照要求及时交付。
而重组之后，从产品经理到研发负责人，到下面的研发团队、测试团队等整条线上的不同功能的员工是一个小团队，而这个团队就背起属于他们的业务指标。
而一个非常明确的KPI负责，也不会被各种各样的需求给扰乱到，每天耽误在各种沟通扯皮中。
这样做的好处是，首先技术团队有动力去深度钻研。
打个比方，除了产品研发，在设计技术架构的时候，也会去思考这个功能加进去，能不能对团队的核心指标有帮助。
大家的方向一致做某一个功能点。
它的第一反应是，这能不能促进我的业务目标及转化率的提升？能的话就继续做，不能的话就需要再仔细衡量。
以往这可能仅仅是产品需要去思考的东西。
作为领导者，我非常清晰的感觉到团队从之前只是为了完成任务的做事方式，到现在变成了有明确目标的自驱动的做事儿。
大家都会自下而上的主动去想，这件事情到底要怎么做才能做好团队整体效率得到了非常大的提高。
同时好多可做可不做的功能，就会在这个环节中被过滤掉。
最后的效果是，团队做事情会比原来更有深度。
我们是在今年第二季度实行了这样的团队重组，也见证了这种模式的好处。
在如今wifi万能钥匙这么大量级的基础上，我们在第二季度又实现了百分之十的增长，这是一个了不起的成绩。
三、以结果和数据说话。
值得注意的是，每个步骤所需的团队规模不一样。
可能第二个步骤只需要三四个人一个产品，带三个研发就能搞定。
但你必须给他确定明确的职责，定下明确的KPI,让他去做这个事儿。
在拆分完的步骤中，可能最前面做增长的团队，跟后面做活跃的团队，做留存的团队没有什么关联，但他们都在一条线上。
从最后的考核结果来看，我能够考核每一步的转化率是多少。
然后根据这个考核结果来分配每个团队奖金的权重。
因此，在实际执行中，如果发现某一步的转化率特别低，负责人就要及时同步数据一个一个环节去突破，最终找出问题的根结所在，然后不断调整策略，去提高该步骤的转化率，达成最终的目标。
有了数据之后，一切就非常清楚。
不过你过程中做了什么，我们就拿数据拿结果来说话，这也符合我们价值观的数据至上。
这一点。
总的来说，以目标为导向，用结果来说话，所有任务都要确定，目标，都要做到有数据来量化。
不管是哪个岗位，当然在这个过程中还需要注意防止为KPI论的出现，防止团队为了实现业务指标而为所欲为，这就需要更好的践行公司的价值观，剔除不符合价值观的行为。
同时，我作为领导者，也要做好把关工作。
实行团队重组后，我能明晰感觉到团队成员的自驱动性明显增强，团队效率也显著提高。
我也要比去年轻松很多，能抽出更多时间来思考更多战略行业相关的问题。
最终我们要达成的目标是变管理为服务，变管控为赋能，将想象力与创造力归还给员工，使员工发挥自驱能力去完成目标。