技术管理案例课_20_19_危机管理摆明态度不要做名义上的领导
你好，我是许建。
今天我们来聊一聊怎么做危机管理。
在进入正式讲解之前呢，我想给你推荐吕氏春秋季春季里边一篇叫做论人的文章。
这篇文章啊提到了十人的八关六业、六气四赢，我觉得讲的非常好，有兴趣啊，你可以去看看。
这篇文章强调，我们要真正考察一个人，就得看他在面对重大利益关切，遭遇重大变故事的表现。
同理呢，真正考验领导力的，也正是在出现危机的时候，那我们怎么能保持危机下的领导力呢？下面我就给你分享三个故事，他们都来自于我的亲身经历，说不定例子里的应对方法和复盘思考，就能给你带来一些启发。
一年前啊，公司业绩持续走低，我们需要裁员百分之四，年底评级能够得优秀的比例要控制在百分之十以内，年底调薪幅度还不到往年的一半。
了解到这个情况以后呢，我初步判断这件事情可能带来的风险使军心不稳。
如果应对不当呢，很可能引发骨干离职等更大的危机。
所以呢我准备找直接下属开一个会议，一方面我需要把这个消息告诉他们，让大家有一个预期。
另一方面呢我也需要直接下属帮忙去稳定一线的队伍。
当然了，开会之前，我必须先做充分的准备，理清楚自己除了传达信息之外，还有什么办法能让下属理解我的心，然后把稳定一线队伍的事情真正给落实下去。
而我真正担心的是团队里的那些核心骨干，他们可能都是在猎头那里挂了号的呢？会不会因为最近公司的业绩低迷就被人挖走了呢？我其实并不觉得来自外部的压力太难应对。
相比外患，我觉得一个组织最后垮掉，最根本的原因一定是内部外部压力，再大都是内部出了问题才能发挥作用。
所以但凡有什么危机，我都会先注重管好内部，而且我相信真正难的事儿都是来挥内部。
当然整整个大部门都在讨论这件事情要怎么处理。
美国总部的副总，他是这么做的，副总和他的直接下属全部林加薪，把自己的加薪预算拿出来，补贴一线骨干。
后来我有一个部下对我说，许建啊，如果你也要求我们全部零加薪，我们也会支持的。
但后来我没有采纳零加薪的方案，因为我觉得直属部下这一年也干的很辛苦。
后来钱的问题啊只是一个出发点。
核心问题呢不是钱，而是一把手的担当和承诺，这才是危机之下的领导力的体现。
那这种担当和承诺我要怎么传递给团队成员呢？我后来在会议上是这么跟团队成员说的。
首先我许建在这里跟大家先表个态，我绝对不会去外面看任何机会。
不管这个机会有多好，因为我要带着大家把这个组织变成上海最优秀的部门。
要是我违背这句话，我从此没有资格再来要求你们表明了自己的态度。
以后呢，我给下属提出的要求是我们部门下面每一个组的经理和架构师。
基本你们所在的组也是你们一手带过来的，你们也应该有跟我一样的承诺。
当然提完要求，我也想跟他们交个底，留下意见反馈的通道。
我当时说的是，如果你们觉得待在我们部门有什么不开心的或者有什么要求，我希望你们在出去找机会之前呢，至少应该给我一个机会来解决。
如果我无力解决，那你再出去找机会，我也不多说什么，但如果连解决的机会都不给我，这也太说不过去了。
为了保证沟通的闭环，说完前面这些话，我还向他们一个一个确认是否认同。
我说的话讲完了，我在薪资预算削减这件事情上的应对方法，我还想进一步深挖和你分享一下我的思路。
对我的价值观里一个真正有战斗力的团队，虽队里的核心成员就是应该有这样的承诺的。
这个承诺的本质就是做到可托付。
为什么这么说呢？因为我们的职业发展到一定程度时要想让领导把关键岗位交到我们手上，就必须成为可托付的人。
也就是说，领导得知道，我们不会因为困难退却，也不会因为诱惑离开，这样把队伍交给我们的时候，他才放心。
而有些人折腾了很多年，对自己的定位还是一个可用之人。
虽然自己有点能力，但是如果碰到更好的机会，跑路也很正常的。
我一直兴奋。
榜样的力量危机面前，我们要想每个部下定在自己的岗位上，不要在乎一时之得失。
那么自己首先就要做到这一点，并且应该给部下明确表态，不给自己留退路，业绩不好。
缺点，薪资预算这件事儿，我们主要做的是稳定军心。
那如果危机来自外部，比如出现了强大的竞争对手，甚至导致核心人员相继跳槽，这样的危机又该怎么办呢？我给你讲一个故事吧，在我转到经理岗位之后呢，记忆啊易被中国研研中心心困困难的阶段，就是大量人才向携程和唯品会流失的时候。
当时易贝总部两位很有影响力的华人高级主管回国发展，分别加入携程和唯品会，而且吸引了一批中间骨干离开。
我记得有一次统计，离职率居然高达百分之二十七。
实我我也差点去了离开，对我来说去携程公司没有涨，离家又很远，我都准备去淞沪路租房子了，工作时间也更长，但是我还是想去，这是什么原因呢？主要有这两点，第一点原因啊是易贝内部也有问题。
我之前在变革管理，那里也提过，那时候我虽然管了四我小团队，但是工作都是美国安排的，自己其实没啥决策权的，没有成就感。
第二点原因呢就是携程可以给到的平台很吸引人，至少在当时让我觉得可以干一番事业。
那时候还流行，世界很大，我想去看看，我还看了一袭栏目里边方丽的演讲。
方丽说，他惜命的方式不是养生，而是折腾我，对他的观点很赞赏。
我现在回忆一下，发现我的老板当时做了很多努力，一方面是帮我争取授权老板啊，他其实知道根本的问题是没有授权。
那时啊正好碰到总部的领导，s来上海出差，他就直接告诉s许建想离开的一个最主要的原因就是授权不足，无法施展身手。
因此我相信我的老板正在努力在积极的解决这个问题。
另一方面呢就是找我谈，还找跟我关系很近的人跟我谈，其中一个人就是老王老王啊，跟我在张江传奇广场翠婷吃的饭，说他之前呢也差点去了携程，结果他为什么没有去呢？是因为有一次儿子跟他说，爸爸我想你有多点时间陪我。
后来我们的HR经理magi跟我说，老建啊，你花了这么多年，终于在易贝把手脚伸展开了，可以做些事情了，你现在走不就都白费了吗？最后啊是老板在与人会议时跟我谈的，我最后还是决定走的。
我记得他当时蛮憔悴的，这么多骨干离开，真的很难。
后来经过一些波折，最终啊我并没有去携程，并且反而因为这次危机中的种种经历，让我觉得我跟老板走的近了很多。
我说一下，我对这事的反思主要有三点。
第一点呢，最关键的还是平台和发展机会这个问题啊，我们平时就要高度重视，等员工跨出找工作，那一步就已经很被动了。
最近啊由于我们公司在基础架构安全上有调整，打乱了我和老t原来商量好的发展计划。
所以我必须尽早落实老t的发展平台，也要让美国总部领导高度重视这件事情。
第二点，平时就要和关键骨干强调重承诺的原则。
怎么实现呢？留在公司首先得有个目标，而且这目标是只有留在公司才可能得以实现的目标。
我现在就在推进这一点，直接向我汇报工作的步下。
每一个人都需要有这种经标目标，这也是一种承诺。
我相信，关键骨干都是负责守承诺的人，在完成承诺前不会离开。
因为守承诺中很重要的一就就是说话算数，答应了就不会半途而废。
第三点就是人才梯队建设。
我们要高度重视人才培养机制，完善团队的人才培养机制，关键岗位继任者和后备人才计划，要早早规划，早做培养。
我想跟你说的是，这里的人才啊，其实比我之前在人才招聘里的要求要高。
因为我们要的的其实是可托付的人才，而不仅仅是可用的人才。
这样的人是让我们付出诚意，请很多次，才有可能请得到的。
而且这种人一旦加入团队，往往是可以共患难的。
关于上面的第二点，我还想加队队一，你注意到了没有？当年的我一边在发起组织变革，一般在我在考虑离开公司，去携程发展。
我现在回看当时的情况，觉得那时候自己也不够成熟，没有担当。
现在如果要我发起变革的话，我绝对不会在外面找机会。
我会对部下表态给出我的承诺，死死的盯在自己的岗位上，表明我坚定的立场。
你看到了吗？我其实也不是一开始就很成熟，靠谱的给唐的事情，当初也做了不少运气好的是我的领导，一次次的容忍了我，给了我自省和犯错后重新来过的机会。
前面两个故事对我来说还不是最有挑战性的。
我下面给你讲个我经历的最严峻的危机。
这是我职业生涯中一次难受却又难忘，受挫严重却又促成我快速成长的经历。
我现在人对我手下这位经理y说的话，历历在目，这里我选择了四句。
最有代表性的话，说给你听。
第一句话是徐建，你让c去做事情，他听你的吗？你让x去做事情，他听你的吗？我下面的人都只听我的，第二句话说的是我下面的人干的这么累，我给他们多要一点掌薪和股票不过分。
你如果不给，就把我的掌薪和股票拿走给他们好了。
第三句话是这样的，徐建，你说鱼友是你的根本，所以我不可以劝他加入我的小组，那我就不是你的根本喽，我和我的小组对你来说就是后娘养的对吧？还有一句话呢，他是这么说的，徐建，你觉得你气量很大吗？我告诉你，你其实不是的，不知道。
如果你是领导，听到部下这么说会是什么感受？这位一线经理其实是我多年的好友，还是我劝他加入我一辈的。
当时他已经在前公司做了多年经历。
在一开始的两年，我和他都是尽力互相帮衬的。
最后怎么就变成这个样子了呢？我今天不去谈，我和这位经理y的对错，其实也谈不清楚的。
我想讲的是我当时的处理方式，还有事情过去以后我自己的反思。
从刚才我提到的y对我说的话，估计啊你对情况也有了，初步判断估就是情况已经有些失控了。
我当时并没有把失控的事情瞒着领导，而是一五一十的告诉了他。
我跟领导讲的时候，秉承了一个原则，就是我自己身上一定是有问题的这一点，我要承认我的感受，我也没几个人可以分享，总得有个出口。
那时我干的也很不高兴，但当时的我已经有了担当意识。
所以我给老板的建议就是，既然我已经管不了这个组了，去让经理y独自运作吧。
你能不能给我一年时间呢？我会在这个期间完成我承诺给总部领导的工作，然后你看看能不能给我安排一个别的工作。
我偏向于做回技术路线。
如果找不到合适的位置，那我就去外面找找机会了，和领导导步了情况。
还有自己的想法之后呢，接下来我就更加专注于把c组c的客户体验做好。
并且由于我更加专注，我带了其他几个小组，在半年内得到了几个重要客户的认可，在期间又发生了一系列事情。
情况是这样的，我负负责的小组承担的是公司新的技术站项目，也是公司将来技术发展的主方向。
在这样的大背景下，为了这个项目成功，持续的跟领导导求更多投入路，再加上上海这里对接，总部新副总的领导迟迟不能到位，y只能自己对接，因为y跟总部领导也冲突不断，这让总部领导觉得这个团队已经不是他的团队了，因为这一系列事儿我并不认可。
Y的激进做法，觉得他没有办法把团队带往更好的未来。
我也慢慢缓过神来，自己的看法也有了转变。
我承认自己在过去这段时间存在问题，我会尽心尽力的协助老板去外部找新的部门领导。
但我越来越确定，如果要从内部选择团队主导人的话，我就是那个最合适的人选。
这个架空危机过去以后，我仔细做了反思。
我作为一名二线经理，给一线经理授权不等于放手不管。
对于这么重要的track,可以双手放开，但必须两眼盯紧化题的deep dive.要做核键指标和mestone,要看核心骨干的信任关系，要培养。
这些事没做到位，是我最大的失误。
另外我在跟y关系很好的时候，我把新技术上的架构时，以级别倒挂的方式汇报给y也是一个失误。
我发现危机的产生都是平时的疏忽大意。
看起来，我和y的信任关系很强，一直在给他授权。
但一线团队的管理细节我却知道的更少了。
那么y为什么跟我的关系会从多年好友逐步恶化呢？我现在的解读是y觉得他面临很大的交付压力。
但是他不觉得从我这里拿到了他需要的足够的帮助，而我觉得他只是为自己的团队，却不考虑整体团队。
Y觉得我作为领导决策失误，我觉得y开始膨胀，并且越发不尊重自己。
适任的裂缝。
出现后，我们两个人在交付压力和观点不致致的双重作用下，冲突绪逐逐渐发酵也很强硬。
而当时的我不够强硬，本质上来说，自己不够强，不足以掌控部门内的其他强者。
那么问题来了当你感觉自己不够强，应该怎么样调整自己呢？我可以承认自己距离强者有差距，但是我绝对不会对自己失去信心。
这句话是我经历这件事情以后最大的收获除了问题并不可怕，可怕的是我们从此颓废。
一绝不振振个问题题。
我就算这次在易被退却了，避开了他以后还会别别地方方其其的形形势，自因为我一直没有解决他还有很多时候其实我们没得退，打个不恰当的比方，打了败仗，还想画一个自留地，从此相安无事，这其实是做不到的。
碰到问题要正视矛盾，如果我们暂时没有那么强的领导力，因要专注我己的控制的事情，比如我在危机的时候，就告诉自己打该对团队负责。
所以我尽心尽力去帮助老板引gage新的领导候选人，而且专注把吸水的客户体验做做好，危机也是我们历练的机会。
也许啊我们可以危机机为转机机，待待机机的过程了。
我们要把心态摆好，如果有转机，那当然好。
如果没有转机，我们也尽自己的努力做好，能够掌控的事情了，这也照样很好。
总之，即使在危机状态下，我们也要始终专注于业务价值的交付和团队成员的成长。
我们作为一名经理，在最关键的事和人上持续投入团队，其他人特别是领导都会看在眼里，我们一来转机的概率就会大很多。
好了，今天的危机讲完了，我们来做一个总结。
今天，我们谈了危机下的领导力，面对企业内部的风波，比如业绩下滑，要做到能够共患难。
作为领导，你必须以身作则，摆明你的态度。
如果有意志和身体力行的作风，稳定军心。
今天专门提了，我们不但要做可用之人，更重要的是要做可信之人。
光靠意志力约束其实无法长久。
面对外部挑战，领导想要稳住团队里的骨干，还是要落到具体的计划和行动上，主要从三个方面考虑，第一是落实骨干的发展平台和工作机会。
这件事情我们要有紧迫感，不要等到人家去外面找机会了，再急着解决。
第二就是以身作则，树立重承诺的分歧。
高级别人才需要给予愿景，最好是他自己提的愿景。
要知道，这些人在内心对自己都是有很高要求的。
他们大多觉得自己是个说话算数的、可靠的人，自己提的目标当然不能轻易放弃，这意味着危机时刻，他们也不会轻易放弃。
第三是做好人才梯队建设。
这里的人才其实是可托付的人才，而不仅仅是可用之人才。
最后，我谈了失去领导力的应对方式和我的反思。
最使在危机状态下，我们也要始终专注于业务价值的交付和团队成员的成长，这会增加我们转危为安的几率。
面对危机，最最重要的一点就是我们可以承认差距，但是绝对不要失去信心。
这句话不单单对职业深涯有效，也是我们在人生中面对挫折时给自己的鼓舞。
在本节课的最后，我给你录入两个思考题。
我在文中他的被部下架空的情况，我如果是被老板架空的情况呢，也就是老板在决策和执行的时候，基本上就越过你直接找你下面的人了。
你觉得为什么会发生这种情况呢？如何预防呢？如果事情已经发生了，你会怎么做？我做经理多年后，通过一次偶然的机会，我意识到啊，可以积极看待公司裁员这一类的坏事。
因为这些扰动一些组织结构的调整才可能实施。
建议看一下反脆弱这本书，然后结合自己的工作经历，写一段心得分享出来。
欢迎在留言区晒出你的危机管理上的经历和疑问。
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