技术管理案例课_11_10_裁人心要慈刀要快做好裁人这件事
你好，我是徐建。
今天我想跟你谈谈裁人这个沉重的话题。
才人这道坎儿对于一个经理来说是必须过的一道关，甚至可以说一个才过人的经历，才算是真正毕业的经历。
我们来想一想，在哪些情况下，经理需要裁人呢？公司业绩有起伏，不得不启动末位淘汰。
经理招人呢也很难做到，从不走眼招进来的人的确不适合。
今天要促进组织转型或者推荐项目，但是有的人思想跟不上，这个步伐成了团队发展的阻力。
经理想要把裁员这个决定真正落实下去，其实很难的那为什么我们觉得难呢？无非是因为这三点下不了裁员的狠心，不能直面被裁的员工，以及觉得自己做了一件对被裁员工很不好的事情。
所以呢我们要通过心理建设，下定决心做好裁员的准备工作，来给自己增加底气。
通过恰当的沟通协调，把裁员的负面影响降到最低。
我为什么先要跟你谈心理建设呢？要知道，裁人不单单对于被裁员工心理影响很大，对于做这个决定的经理来说，心理压力也很大。
如果经理不把心理建设做好，就很难下决心落到了。
那我们怎么做心理建设呢？这里有两种思路，第一种是站在组织整体效率的视角思考。
第二种是从被裁员工的视角思考，我们来思考一下经理为什么要裁员。
换句话说，通常发生什么情况，才会让经理做出裁员决定呢？我来给你列举这种典型的情况。
第一种员工能力不行，不能完成任务，并且看不到提高的希望了。
如果不裁掉他呢，他完不成的工作就需要能力更强的员工做，这样很有可能导致其他能力强的员工有想法。
第二种就是员工情商太差了，在待人处事上有严重缺陷，并且规劝无效。
如果不裁掉他呢，团队的整体协作会受到影响，甚至导致优秀员工离职。
还有一种呢就是经理对组织有更高的目标和追求。
可是，没有额外的招聘预算，就只能采取末位淘汰的方法来做组织升级。
如果建立不裁人，就无法去招更优秀的人，团队就没法完成更高的目标。
也就是说，不裁人危害到组织发展了，业绩拿不出来，受影响的还是整个团队。
但我前面给你列出的这些情况有什么共性呢？没错，这些情况最终都指向了一个终点，如果不踩人，就会影响整个组织的效率。
说到这里啊，我们会发现裁政这个决定虽然很痛苦，但对于组织发展来说却是有利的。
我们作为经理，有责任，也必须下决心做这个决定。
如果不做这个决定，经理就要承担更加严重的后果。
开始只是连累团队，其他人长远来看，甚至会影响组织发展。
所以呢两害相权取其轻。
其实我们是在做一个对团队，对团队其他成员成长更有利的正确选择。
有一个很重要的心理建设视角，常常被我们忽视的那这是对被裁员工来说，他离开了真的是一件坏事吗？我们想想那些准备裁车的员工过得真的开心吗？他能轮到末位淘汰，他的经理、同事平时不会流露出对他能力的质疑吗？答案是会的。
所以在多数情况下，他每天上班的心情也不好。
另外呢面对种种压力，对这些末位的员工来说，他们生活质量也不会高。
如果他能换一个更适合他的地方，说不定业绩会变好，每天的心情也会更好。
这样反而是成全了他这个心理建设。
要强调的本质上是尽理要对被裁者抱有的同理心。
说到这个同理心呢，其实更多的是帮助经理对自己的才人决定释怀。
要知道啊，对经理来说，决定才人的过程是漫长且痛苦的。
刘主席是才到团队里比较资深的员工。
接下来我就给你举一个具体的例子。
V刚从一名技术骨干转做经理，接受了一个新的团队，但却遇到了一个棘手的问题。
情况是这样的，有两名同学级别都很高，a同学算是勤恳，但才不配位。
B同学呢跟不上团队转型的步伐，承担的工作，无论是难度还是工作量，还不如级别更低的人，而且b也不愿意承担更多责任。
对v兰说，他对这样的团队配置并不满意，a同学还能管得住。
但b同学他就驾驭不住了，团队本来就不大，而最资深的两个人却都不能用这个问题。
不解决的话，影响的是团队整体的积极性，比如团队里资历较浅，但更有干劲和潜力的同学会。
怎么想呢？他们会觉得公司待人不公，明明他们做出更多贡献，但待遇级别都比不过。
A和b李也做过努力，先是和两位同学沟通，写上具体的提高方案，前前后后啊花了一年时间，但是一直没能达到期望。
在公司业绩疲软，很可能裁完人也没法补人的情况。
下面丽还是决定裁掉这两个人，我在心里给他竖了个大拇指。
最后斌海和我分享了他是怎么释怀的。
与其让这两名同学在舒适区，待到最后再出去，已经很难找到工作，还不如在这两名同学还有能力的时候，让他们认清现实。
我回顾刚才和你分享的这件事情，能总结出两条经验。
第一条经验是，如果我们觉得再不残忍的话，已经开始影响团队整体公平了，他就应该果断采取措施，哪怕付出沉重，代价也在所不惜，哪有轻轻松松就能提高团队效率的事情呢？第二条经验就是才能钱要做最大努力去争取。
如果还是达不到预期，精理就要敢于决断，才能纠结很久，真正做了决定也就做了HR.有句话叫招人人要慢，裁人要快。
这个快呢可不是经理觉得一个人业绩不行，就马上把它裁掉，还是说我们要在保密的情况下面做充分的准备工作，公开之后就尽快完成，这样才能减少这个人离职。
对组织和周边员工的影响。
他做了裁人决定后，我们需要做哪些工作呢？我们可以从提前铺垫、评估影响，还有获取上级领导支持这三个维度来思考。
我们先谈一下提前铺垫要做什么。
要知道，无论是业绩考评还是裁员，最忌讳的就是让人意外。
我这里说的意外啊，不是说经理没能提前跟被裁的同学说，你要裁掉他，而是没有提前铺垫，就是事先没有传递过不满意的信息就去裁员。
那怎么做这个铺垫呢？经理对备裁同学现在的业绩表现是不满意的。
还提出这个问题，我们应该和这个同学做多次的沟通，沟通是为了让他明确经理的期待。
比如这位同学工作不积极主动，代码质量也很差。
我们就可以像后面说的这样给他提要求。
我希望你做工作的时候，会主动拿出整个项目的时间表，把所有的场景预想一遍，列出每一个场景下你的代码逻辑是什么样的。
我不希望再看到你被别人追着要进入的情况了。
提交的代码必须有单元测试，并且做时效性分析。
你看啊相比泛泛去讲，却不给建设性意见，请你这样做，要求就会更明确。
因为我们的要求是落到具体的场景上的那如果这样谈完以后还是不见效呢，我们就只能采取更加直接的沟通方式了，直接点明后果。
比如说我觉得你在跟客户还有跟同事沟通的时候，总是使用情绪化用词，甚至针对一些人做负面评价，这些行为很不合适。
我不希望再看到第二次，如果再出现，我不得不让你离开公司。
如果前面要提前铺垫，但是多次沟通仍不见效，我们就要未雨绸缪，开始做裁人的影响。
评估了我们可以从事和人两个方面来评估。
首先从事情上评估，目的是避免裁忍，影响到团队的工作。
换句话说，就是经理要提前预想好，怎么安排被裁员工手上的工作，谁可以分担？我们可以根据工作的难度和性质去考虑如何做安排。
第一种情况呢，就是被裁员工的工作没有什么难度，这是最简单的情况，他的工作很容易被其他人分担，经理只需要直接让其他员工接手。
第二种情况呢，就是被裁员工的工作有一定难度，其他员工想接手还需要专门的培训。
有些工作只有被裁员工才了解细节，但对团队的业务也很关键。
那面对这种情况，经理必须提前做准备，甚至有时准备期长达一年，怎么准备呢？经理可以安排其他员工加入协作来分担。
这名被裁员工的工作量，还有一种情况就是被惨员工的工作找不到人来接。
比如说因为系统太老，没有人愿意来接这种情况呢？经理可以另辟蹊径，考虑干掉老系统的可能性，用新系统来接管老系统的功能。
其次啊是人的评估。
为什么要跟你说？千万不要忽略对人的评估呢？因为人是有感情的，经理必须考虑一个员工被裁了这件事儿。
对周边员工有什么影响？具体我们可以根据备产员工的类型考虑怎么样来做预案。
如果被裁，员工属于能力不行，态度很好的类型。
这里我们要区分能力不行，是否已经影响交付。
如果员工的能力影响交付，才要考虑踩车，这样的员工态度很好。
如果才到这类员工，团队里的其他员工，可能会觉得领导和公司没有人情味，一味看业绩，所以经理就需要提前在团队里做铺垫了。
因为业绩裁员真的没有人情味吗？想想看，业绩老是垫底的员工，其实工作并不开心，换个地方很可能更适合他，生活质量能得到提高。
还有因为业绩裁人真的有问题吗？我们要明确团队的共同目标，就是用业绩产出和产品质量说话的一位员工态度。
再好，如果能力不行，就需要其他员工分担他的工作，而且未来还会一直是团队配置上的短板。
如果员工能力很强，但协作很差的类型，那又该怎么处理呢？对于这一类员工，我们可以考虑安排难度较大，但又不需要太多跟别人交互的工作。
但是啊工作中不可能一点跟别人的交互都没有的。
如果实在到了影响团队团结协作的地步，那就必须解聘。
裁掉。
这类员工呢在安抚周边员工这件事儿反而相对简单一些。
这里我们要反复确认的是，我们认为的该员工协作很差，是不是事实？他是跟某些人还是跟所有人合不来，甚至他是不是只跟经理本人不合拍，做好这些确认，就能让我们避免误伤那些有能力且有性格的人我想跟你说，上级领导是裁人发生突发事件时的坚强后盾，很多情况下，我们都需要获得领导支持才能解决问题。
比如万一被裁的员工闹起来，但是有老板主持大局就非常重要。
在裁员后的过渡阶段，如果团队内部无法消化这个人的工作，这时也需要领导的助力和协调。
请你注意啊，上级领导对残忍这件事是拥有知情权的裁人，可不是一个小的决定。
即使团队内部就能消化掉被残忍的工作，我们也要跟直属领导沟通好。
而且啊一般比较成熟的二线领导一定会跨级了解情况。
也就是说，经理的上级对于药材的人也是有了解的。
裁员的沟通和协调是最后一步，说明我们已经准备和员工摊牌了。
沟通和协调的目的都是为了避免意外情况发生，这里要注意缩短时间。
这个时间就是指我们和员工谈解聘到员工签解聘协议，然后离开公司的这段时间要减少裁员，对周边人的影响尽量好聚好散。
虽然理想的状态是好聚好散，但我们也必须做最坏的准备。
根据实际需要，可以先去除被裁员工的权限，避免对公司造成破坏的所有可能性。
然后想办法把被裁员工从所在团队支开，避免被裁员工情绪激动，影响到现有团队的其他成员。
还有一点要注意，就是不要跟被裁员工说，跟你的业绩无关。
我就犯过这个错误，那次呢是公司做内部调整，我的部门也受到了影响，不得不裁掉业绩排后的一批员工。
我去沟通的时候就说这是公司战略性调整，所以你的职位被拿掉了。
这次裁员跟你的业绩无关。
我当时觉得我这样说，被裁员工心理感觉可能会好一点。
但事后HR却提醒我，不可以这么说，原因有两点，第一，备裁员工可能会拿着他没有业绩问题，这个说法来跟公司闹索要更多的赔偿，甚至直接打官司。
第二呢，其实经理和HR都知道，财到的人就是业绩靠后的被裁，员工多少也会猜到。
所以沟通中我们不必主动去提这个话题，一旦裁员的沟通，启动，经理和HR都希望尽快签字落实。
所以沟通时，我们就要尽快把对话切到协议签字上。
比如可以说要不我们先看一下赔偿协议和金额吧。
这时候呢，大多数人就不会再纠结为什么被裁的是我这个问题了。
而HR也可以在这时介入，跟员工讨论赔偿细节。
这里呢我还想多说两句啊，并不是所有被裁员工都有赔偿的。
接下来说的这种情况就没有个人业绩不达标。
这方面呢，每家公司的政策不一样。
我们公司的话呢，如果经理选择走正式的业绩改进计划，就会协同HR跟员工明确每一个阶段的业绩目标，并存档，存档以后就会按月去检验实际情况，如果不达标就没有补偿。
整个过程会持续三到六个月。
还有一种情况就是合同到期。
按照法律呢这种情况，经理和公司不需要给出不续约的具体理由，公司也可以不做出任何赔偿。
经理做出这个裁员决定。
对被裁员工的影响是很大的，我们能确定他承受得了吗？不会有意外吗？如果不能保证的话，我强烈建议经理在裁人前一定找公司的人事部门去了解法律细节。
事实上，在我们公司就会有HR专门协助经理处理裁人的事情。
为了尽量避免意外发生一种有效的方式，就是经理提前去了解被裁人的身体、心理和家庭情况。
如果发现被裁员工这三方面存在很大风险，我们可以用后面这些方法来做应对。
如果被裁员工的身体状况不佳，就算合适的时机再沟通，曾经有为身体不好的员工，我们没有直接做沟通，而是先询问了他的身体状况。
当时这位员工正在看病，我们一直等到他复查完毕，拿到医院的评估后，才和他做了沟通。
如果被裁员工心理状况不稳定的话，沟通要持续跟进。
有次裁员，我们就遇到了被裁员工有轻度抑郁症的情况。
因为经理在平时都会关注员工的心理状况，所以他知道这个事儿。
因此啊这门经力选择在公司外沟通，选了一个相对私人的一些的环境来做这个沟通。
而且呢这个经历后续做了数周的跟进。
后来，经理和HR在政策允许范围内，尽量考虑了员工的现实情况去做安排，这名员工也接受了解聘协议。
如果被裁员工家庭负担比较重，我们就要在力所能及的地方多做协调。
员工被惨后，很难负担家人重病和房贷的支出。
可是开弓没有回头箭，一旦启动裁员计划，是不可以被撤销的这一点没有商量的余地。
但我们确实做了在政策范围内力所能及的事儿。
Hr专门帮忙被影响员工联系医保社保，主动给公司内部其他在招聘部门的招聘信息。
这里我给你概括一下，要注意一个核心点新耀词，就是我们不能把人逼入绝境。
这样做呢被裁员工强烈反弹，还有做出极端行为的几率就会减少很多。
好了，今天的内容讲完了，我来给做个总结。
裁人是个沉重的决定，为了组织运转更高效。
有时经理就是要做出这个艰难决定的这是经理的责任。
对于要被裁掉的员工来说，在这个环境下，无论是他的工作质量还是生活质量其实也并不高。
换个环境对他自己也是一种解脱，真正要裁员，一定要提前做铺垫。
经理对被裁员工现在的业绩表现不满意呢？要通过多次的沟通来指出员工的问题，并提出具体的改进建议。
如果多次沟通仍不见效，那么经理就要做足准备，去评估对事和对人的影响，还有争取到上级的支持。
在裁员沟通之前呢，经理必须做最坏的准备，把可能发生的情况都先过一遍，最好找公司HR帮我们审核一遍。
沟通中我们要注意不要跟员工说裁掉，他和业绩无关。
另外，记得要把对话引导到赔偿协议上。
沟通协调的核心目的是什么？其实就是缩短员工解聘到离职的时间，降低人员变动带来的影响。
另外，经历裁人前，多去了解员工身心状况，还有家庭负担也很有必要，不能把人逼入绝境政策范围内，我们力所能及的事儿要尽量多帮一些。
最后请你记住一句话，心要慈刀要快。
意思就是我们内心很希望被裁掉的人，将来能过得更好。
操作起来，把铺垫和准备工作做到位，一旦落刀，就要果断尽快解决。
在本节课程的最后，我给你留两个思考题。
第一个思考题团队内有一个同学业绩不达标或者不能达到你的期待。
还有一个月呢，他的合同就到期了，你是否给他削呢？或者说什么情况下你会给他续约，什么情况下你不给他续约呢？第二个思考题是你很希望团队能够转型，并且到达新的高度。
你的团队成员虽然都很努力，但是不足以达到下一个阶段，这是你准备怎么做呢？你能列出你这么做以后团队的收益和风险吗？欢迎在留言区晒出你的经历和疑问。
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