技术管理实战 36 讲_27_26_如何确保项目的有效执行
你好，我是刘建国。
今天我分享的主题是如何确保项目的有效执行。
在上一篇文章，我们探讨了如何梳理任务优先级，解决了做什么的问题。
本文，我们来看看如何把任务列表中的这些事儿都落实到地上，也就是怎么做的问题，即如何确保执行过程可控，执行结果符合预期。
关于如何确保项目的有效执行，我们有两个探讨的角度。
第一个角度是充分条件视角，即列出有效执行的所有要点，大家照着做就可以把项目执行好。
估计这是很多新经理都希望的一个方案，但是这基本是实现不了的，就别说是适用很多公司各个场景了。
即便是总结出一套适用于一个公司多类项目的方案，也很难做到。
所以我们还是从另外一个角度来看项目执行的问题。
第二个角度是必要条件，视角，即我们讨论出一些要点。
在项目执行中，只要有一个要点，没有做到，项目就很难得到有效的实施。
我们把这些要点整理出来，为我们的项目执行提供有价值的参考。
那么都有哪些要点呢？换句话说，有哪几件事做不好，就必然会引发项目执行过程的不可控呢？结合我过去的项目管理经历和调研访谈来看，我发现有四大类问题最为集中。
第一大类，不知你是否遇到过如下的情况呢？一、虽然你很清楚做某项目的初衷，但是并没有去设定可以衡量的目标，比如某次技术重构某个模块性能优化等。
也就是说，虽然你知道自己想要什么，但是不知道出于什么原因，也没有设定一个清晰可衡量的目标。
而目标不够清晰的话，必然会引发时先预算、人力预算以及优先级决策的模糊。
二、虽然在你眼中目标很清晰，比如到年底某模块单机性能达到五百QVS,但是负责项目实施的员工并不知道该从哪里下手去执行。
三、在你看起来两周能搞定的事情，员工却花了三周时间。
诚然，完成质量的确很高，可是和质量比起来，你更希望在两周内发布四项目交付时间，提前到这个周末了，员工没有完成，可他为什么还是一副很无辜的样子呢？五项目是如期发布了，可是这不是你想要的效果呀。
诸如此类的状况层出不穷，他们的共同特点在哪里呢？显然他们都是有目标的。
但是这个目标出现了三个情况，第一目标不够明确具体，至少没有具体到执行人员可以执行的程度。
二、上下级对目标的理解看似一致，实则有偏差，尤其是对进度、质量和效果的拿捏上。
三、目标发生变化了，没有及时同步给相关的人员。
归结起来，这三种情况都导致了目标不清晰的后果。
当目标不清晰的时候，必然会引起员工在紧急程度、质量水平和效果取舍上的偏差，最后也就引发了执行上的偏离预期。
你也可以回忆一下那些执行良好的项目，你应该不难发现，他们都有一个共同而又必要的条件，清晰的目标。
只不过在实际执行过程中，每个人对清晰的理解会有所不同。
第二大类，请你回想一下，在执行上令你不够满意的那些项目，然后问自己如下三个问题，一、这个项目涉及到的各个相关团队是否都有一个明确的负责人呢？二、这个负责人和所有项目组成员是否都清楚各方面的负责人呢？三、这个项目是否有唯一的总负责人以及总负责人是否有效呢？这些看上去非常普通的问题，却是很多项目执行障碍的一大源头，其中有两个模糊的地方，让责任人这个简单的问题变得失控。
第一个地方是各负责人，对于负责的理解常常是不一致的。
很多负责开发的工程师，他们认为的负责就是承担自己份内的开发工作。
而项目某一角色的负责人，是指对该项目中所有涉及项目执行和协调的问题都要负责。
第二个地方是总负责人无效，即虽然有名义上的总负责人，但是总负责人顾不过来也好，自己不认同也好，都会在项目执行过程中缺位。
比如各个角色的负责人，都会把他们的共同上级作为默认的总负责人。
还有些创业公司干脆是创始人号称要自己带项目，但是这些人实际上又没有这个时间和精力。
在其位不能谋其政，所以导致的后果就是项目总出问题。
然后就怪这个怪那个对于这个问题，我有个经过验证的方案可供参考，即把上级作为客户来看待，并另寻总负责人和这个客户来对接需求。
而这个总负责人是从项目的各个角色的团队负责人中产生来，总体负责和协调该项目。
比如各个角色之间有长期稳定的合作关系。
比如某APP的迭代团队，就可以把各个角色的负责人组织起来，组成一个项目管理的虚拟组织，大家轮流来做总负责人。
这样既解决了项目总负责人缺失的问题，还培养出多个更高级的项目管理人才。
并且假以时日，整个团队甚至整个公司的项目交付水平都会有明显的提升。
这归结起来，第二类问题是集中在大家认为最简单、最容易但又最容易忽视的项目，总负责人的缺位上。
第三大类常见的说法有，如果a也像b那么积极主动，这个项目就不会出问题了。
所以a你能不能更主动一些呢？我们明明约好了，有问题及时通报。
为啥总有些人不通报呢？我们各种各样的流程都有很完整，也很系统。
但是大家就是不按照流程办事，你能看出上面这些说法反映了一个什么问题吗？由于我们见识过某些优秀人员的优秀表现，所以我们就过于迷信人的主动性和职业水平等出现了问题的时候，就总觉得是人不行。
事实上，团队成员的能力水平都是正态分布的。
另外，如果真的是人不行，那么人从步行到行也会是一个缓慢的过程。
而此时此刻你就得做事，那你打算怎么办呢？这就要靠流程和机制了。
于是，很多管理者就制定了全套的流程，让团队遵循，但由于学习和执行成本很高，员工遵循起来非常痛苦，因此就干脆让流程机制去睡大觉，这也是很多团队的真实情况。
他们有很多流程机制、规章制度的页面，但是还是做不好项目。
归结起来，这类问题主要体现为，一、过于依赖人的主动性，缺乏基本的流程和机制。
二、虽然有机制，但是没有人监督执行。
三、虽然机制有人监督执行，但是大家依然不愿意执行。
关于这个问题，我们会在下一篇文章中专门探讨，此时我们先不展开，只要了解到这个项目执行问题的一个关注维度即可。
第四大类常见的说法有，我通知了，为啥他们就是不听呢？对方有问题，不主动找我沟通，关我什么事，我不知道啊，什么时候变更的，不是说好了周五交付的吗？他们没有如期交付啊。
类似的说法还有很多很多，相信你一眼就可以看出这类情况，就是信息不对称。
大家在一些事情上没有达成共识，由此产生了协作上的偏差和误会。
原因可能是对信息本身的理解就不一致，也可能是没有有效传递和同步。
总之，在沟通这个问题上有诸多的不顺畅，归结起来就是主动意识不足，沟通不够，主动通报意识不足，没有知会到所有相关人员闭环意识不足，广播出去了，就默认对方收到了。
无论是哪种情况导致的后果就是沟通没有到位。
关于管理沟通的问题是我们下一个篇章的主题，到时候我们也会做更详细的探讨。
这里我们先了解一下，沟通不畅是项目执行不到位的主要原因之一。
至此，我们就了解了项目执行过程中最常见的四类问题。
当然，关于项目得不到有效执行，也许还有许许多多的其他问题。
就好像不幸的生活各有各的不幸一样，项目执行不好也各有各的原因。
上面我们阐述的只是最常见的四类问题。
如果你的项目没有这四类问题，不见得一定执行良好。
但是，如果出现了这四类问题中的某一类执行上一定会有问题。
所以，我把避免这四类问题的钥匙归结为有效。
执行。
四要素及目标清晰、责任明确、机制健全和沟通到位。
详细可参见文中图，以方便我们梳理和诊断执行问题。
为了提升可操作性，我们把这四要素扩展为十二个问题。
具体可参见文中图表。
如果你对某个项目的执行不够满意，又想了解到底是哪里出了问题的时候，就可以参照这个问题清单检查一下，相信很快你就可以找到问题所在，从而对症下药。
项目或任务的管理和有效执行，是很多技术管理者的拿手好戏。
本文可以算是抛砖引玉。
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