技术领导力实战笔记_10_第8讲_|_技术领导力就是“成事”的能力
人是一个创新企业最重要的要素。
在确定方向上，能否在市场上胜出，在于这个企业招聘和管理了什么样的人才。
越是高端的人才越难招聘和管理，而如何和各层级人员有效的合作领导力是一个技术管理者的重要能力。
在上一期的技术管理、核心能力模型中，领导力、人员管理能力、文化构造能力体系搭建能力、技术实力、领导力呢是排在第一位的。
那么，什么是技术人员的领导力呢？经常有人这样定义技术管理者的领导力，领导力就是让人服你。
所以技术管理者的领导力就是技术要比大家都强。
还有人认为领导力就是权力赋予你，权力自然就有领导力，这些呢都不是正确的理解。
关于领导力管理大师德鲁克的定义是，领导力能将一个人的愿景提升到更高的目标，使一个人的业绩提高到更高的标准，使一个人能超越自我，界限获得更大成就。
另一个领导力大师john maxwell的定义是，领导者是指导方向，指明方向，并沿着这个方向前进的人。
而我对领导力的定义很简单，城市的能力职位不是别人授予你的，而是你自己正出来的。
领导力呢就是用各种各样的方法、人员影响力、号召力、决策力，将一个事情从零到一的能力。
如果把事情做成零点九九都不是领导力的体现，城市就是对最终结果负责，这是最高级领导力的体现。
那如何培养自己的领导力能成事呢？在我看来，需要以下几种能力和素质的培养，一是决策力迅速拍板，并为结果负责的能力。
大家所理解的决策呢经常是给老板三个方案，老板从三个方案里拍板一个最好的，然后让大家去执行。
其实实际情况呢并不是这样的，作为一个高级管理者，经常能看到下属遇到一些困难的球，大家想尽一切办法去接着这个球。
好接的球呢，底层中层管理者都搞定了，出现在你面前的球都一定是仙人球了。
所以技术管理者看到的情况啊，经常不是良好取其优，而是两害取其轻。
用通俗的话来讲，就是你面前两坨翔一坨大的一坨小的，让你必须选一坨吃。
如果你不迅速确定，这两坨马上各自增长一倍。
所以啊每一个决策者其实都是痛苦的。
他要在信息不完全明确的情况下，面对痛苦和更痛苦的事情上，迅速决定用哪个方案并为结果负责。
同时，为了激励士气，还不能表露出任何痛苦。
如何能在这样的情况下迅速决策结果呢？只是当时最好的，而所有产生的问题和压力都要独立承担，而不能给下属，这就是一个管理者决策力的表现，果断敏锐的选择。
当前可行的方案并为之负责，这就是决策力。
二是沟通力，倾听与准确反馈的能力。
沟通呢是普通管理者最重要的工作，高级管理岗位。
除了日常的沟通之外，还有倾听中层管理者和员工的声音，并准确的反馈，其中难得的是准确二字。
在对直接下属沟通时，根据员工的性格和成熟程度，准确告诉他的管理问题和对事情的目标、方法以及异常的处理情况。
初级熟练员工呢需要手把手完整的指导，如何去做高级员工需要使命式沟通。
如果沟通方式相反的话呢，反而会让初级员工不知所措，高级员工觉得无法成长而起到反作用。
在批评员工时，更要准确批评，不是发泄自己的压力，对事不对人有效的批评是帮助员工成长，下次不会再需要你操心。
同样的问题，如原则中提到的，严厉的爱才是最可贵，也是最难得的。
沟通力，就是在合适的时间，对合适的人用合适方法说合适的事情。
三是影响力，号召管理层和员工一致行动的能力。
职位不是别人给的，而是自己挣出来的这句话呢就是影响力的真实表现。
影响力包括对外和对内两部分。
大部分人提到影响力的时候，会提到一个技术人员，在外部被多少技术会议邀请，有多少技术文章和概念被其他人引用和认可。
其实呢对外影响力的目标是作用。
在对内影响力上，通过对于业界的影响力以及方案判断和决策不断的验证，建立管理层对于技术整体团队的信任。
这样在决策和预判过程当中，作为CTO和技术管理者的技术基因才可以有话语权，可以让公司以合适的技术节奏和技术路线来发展，避免过少或者过多的技术投入，导致影响业务。
对于员工的影响力呢，是员工发自心底的一呼百应，通过准确的技术判断正确管理决策合适的领导方法，让员工信服决策者，而不是因为职位的高低而去执行，这样才可以打造一个积极向上、海纳百川的产品技术团队。
第四个是识人和授权，通过人员、管理人员，通过别人完成使命的能力，一个超过百人的高级技术管理者，一定不是亲自在做细节的工作，而是通过更多的合适的人员来完成任务。
首先，知人善用是高级管理者重要的基本素养。
所有的创新企业都是由人构成的，人是否合适。
在一个岗位上是管理者最重要的判断。
在企业的不同阶段，是适用不同类型的人才的，而每个人也都是不完美的。
疑人所长，寸人所短，如何管理？这些人是需要有技巧的，后续文章也会在详细的讲述。
其次是要充分的授权。
高级管理者的授权不是说只是布置事情让大家去看，然后自己再去指挥。
高级的管理者要和自己的直接下属建立信任，疑人不用，用人不疑。
什么是授权呢？我举个极端的例子，哪怕是下属去犯错，你也要眼睁睁的看别人犯错。
而自己来承担所有的后果。
除非你判断问题超过你的职权范围或者挽回范围，否则你不能直言相告。
看着下属犯错自己，却不能说这一点啊是最难的。
因为你说了这些经验，就永远是你自己的下属，不在错误中成长，管理者就是永远的瓶颈。
这是中美文化最大的差异，也是创新企业和传统企业管理方法最大的差别。
允许犯错，但不允许同样的地方持续犯错。
这也是在后续文章讲，文化构建能力时会讲到的，是否做到识人和授权是管理者是否可以管理超过一百人团队的门槛。
五是坦诚和开放，营造一种氛围，绝对的透明和坦诚，绝对的开放。
正如前面所说的，一个技术管理者不一定是公司技术最强的人，这很好理解，在公司小的时候，往往是技术最强的人。
随着技术团队的壮大，如果他还是各方面技术能力最强的人，那么他一定是这个公司的技术瓶颈会被公司淘汰。
但是作为技术一把手，他一定是公司里对技术人员最坦诚、最开放的人。
举一个我自己的例子，刚到一关的时候，技术团队还不够给力。
技术债很多一次严重事故的时候，整个技术团队四十八小时没有解决一个平均QPS三十多万峰值快到一百万的数据接收问题，没办法自己上阵，用七十二小时学了lva和open resty分流的压力。
按照我设想的逻辑，重构了接收端，临时解决了问题。
等到我招到好的技术人才，把项目交接给他的时候，他公开的非常直接的对我讲。
大侠，你写的这个东西，什么破玩意儿啊，有更好的函数，为什么不用啊？看这里写的简直画蛇添足，巴拉巴拉的把我训了一通。
一方面呢我坦诚承认我的不足，在那个环境下，如果他来了，肯定比我解决的更漂亮。
另一方面呢，我很高兴在会上我们可以开诚布公的就事论事，没有谁是权威，只是坦诚开放的讲对的事情，这样才可以容纳更牛的人，让事实带领全公司的团队走向正确的方向，而不会因为各人的误判导致整体的失败。
如何建立这样的文化和体系？后面的文章呢会和大家分享。
坦诚和开放是一个团队走向持续增长的必要条件。
第六个是悟性和个人魅力，悟性与个人魅力是一个管理者的必备的软技能。
没有一个人是天生的管理者，所有的管理经验都是通过不同的管理实践和反馈中积累起来的。
对于同样的一个人或事情，管理者从中参悟到什么，理解到什么程度，是一个管理者是否可以持续提高的关键。
所以，作为高级管理者，至少留给自己百分之二十的时间在思考，而不是具体做事情所思，自己的决策沟通，影响开放当中的问题，是否可以有更好的方法来提高，这样才可以让自己持续在管理岗位上提高。
而个人魅力是和管理风格息息相关的。
尽管每个管理者的管理风格都不太一样，但是你发现做到高层管理者的人去掉这个管理者的title,在其他领域的普通沟通当中，他依然有特殊的人格魅力。
让他闪光，让他身上具有一种领袖气质。
这点啊并不是通过专业性辅导可以做到的，而是管理者自己在做人的方面要有更深的理解和见地，反复的参悟自己，提高自己才可以做到。
所以呢大家看到很多高层管理者开始大量阅读，非专业的书籍也是源自于此。
一个人能做到什么样规模的高级管理者和他对于自己对于业务、对于管理，甚至对于世界的参悟程度有关系。
最终管理的瓶颈呢是对于自己对于世界的认知瓶颈，而不是技能瓶颈。
所以专心阅读技术领导力三百讲和，各种知识含量的书籍杂志，是扩大自己认知边界的好方法。
最后呢大家可以看到管理是没有年龄界限的，无论是一个七零后还是一个零零后，一个具有决策力、沟通力、识人和授权坦诚和开放悟性和个人魅力的技术领导者，是一个有领导力的技术一把手的必要条件，而体系搭建能力、文化搭造能力、最员管理能力、技术实力也是一个技术一把手不可或缺的。
这些呢请大家持续关注我在技术领导力三百讲的打造技术管理核心能力系列文章。