跟着高手学复盘_03_02_OPTM框架怎么使用CLAP模型
你好，我是张鹏。
在上一讲，我为你介绍了clap模型，它包括对比逻辑认知和规划四个环节，既能帮你优化做事的细节，也能帮你优化业务战略。
同时我也为你介绍了OPTM框架，它包括组织、流程以及工具和方法，三个层次分别从人事和物三个角度充实了clap模型，让这个模型更加方便落地，能够为更多人创造价值。
那么OPTM框架的三个层级分别包括哪些具体内容呢？Clulap模型又到底要怎么使用呢？这一讲，我将为你详细说明，分OPTM框架中第一个介绍的层级是组织复盘，需要有专业的团队负责。
这个团队一般是一个虚拟战织，也就是说团队成员只是专门做复盘，而不是专职做复盘。
他们在公司内部有自己的本职工作，这个形式啊有点类似于人民代表大会。
人民代表们平时在各行各业中工作，需要开会的时候再聚集起来。
这个虚拟组织没有一个统一的叫法，正式一点可以叫复盘。
组委会随意一点，也可以叫复盘小组。
在某些公司内部啊，可能会有战略委员会或执行委员会来组织复盘。
不过复盘只是他们的临时工作，为了方便交流呢，在这门课程里，我就把负责复盘的这类虚拟组织统一称为复盘团队。
复盘团队的职责是对重大事件或阶段性任务组织复盘，从而提升认知水平。
在业务发展和内部管理的方面，帮助公司和员工成长。
具体工作呢包括推动复盘、按部就班的进行，以及完善和优化复盘的流程、工具和方法等等。
第二个介绍的层级是流程，复盘的整体流程分成三个阶段，不是在文中相应位置可以看见，分别是会前准备复盘会议和会后执行。
第一个阶段是会前准备阶段，也就是对复盘会议的方方面面做细致的筹备安排，包括主题、场地、人员、物料、流程和规则等。
其中最主要的工作是三件事，筹建团队分配任务和整理资料。
这个阶段是club模型的信息输入部分。
第二个阶段呢是复盘会议阶段，也就是召开会议会议议程，包括梳述结果、梳理目标、梳理逻辑、分析原因、包出假设、修正认知的目的呢是得出复盘结论，从而指导未来的工作。
这个阶段是复b模型的CLA环节，也是整个复盘的重头戏。
第三个阶段啊是会后执行阶段，也就是让复盘会议落实为真正的成果，包括会议记录、同步、资料归档、制定规则、评估效果和实践验证等。
其中最主要的工作是两件事，制定规划和评估效果。
这个阶段包括club模型的批环节，也是模型的信息输出部分。
第三个介绍的层级是工具和方法。
你可能会问啊，工具和方法的区别是什么呢？在这门课程中，工具是指以具体形式呈现的技巧，比如表格和思维导图等。
而方法呢是指以抽象形式呈现的技巧，根据原则和思路的。
比如在筹建复盘团队的时候啊，岗位画像设计表属于工具，而选人原则就属于方法，这些工具和方法都是拿来就能用的。
其中工具你可以直接复制，根据实际的工作需求呢慢慢修改一下就行了。
而方法则可能需要在思考和实践的过程中慢慢加深理解。
我把这门课程涉及的主要方法和工具总结到了一张表格里，在文中相应位置可以看到。
接下来我就通过一个实战案例，带你体验一下clap模型的使用过程。
我曾经帮助过一家烘焙公司做复盘。
这家公司当时正处于快速增长期，每年都会开设新的门店，需要大量的资金。
于是他们每到节假日，尤其是双十一、圣诞、元旦和春节前，都会有各种各样的充值回馈活动，也就是类似于充一千送一百的那种。
可是，公司在营业额逐年增长的同时，利润率却在逐年下降。
公司管理层觉得问题可能出在会员充值的折扣上，但是他们又担心啊，如果不给折扣就难以回笼现金，而没有现金呢就不能开新店了。
眼看着又快到年底了，他们希望高效的做一个复盘，能够设计出在不伤害现金流的前提下提高利润率的方案。
其中重点关注的就是会员充值这一块的业务，他们想知道是否要调整，要怎么调整阶段，一会前准备筹建团队和分配任务。
因为这家烘焙公司啊并没有专门的战略委员会作为班底，所以需要临时组建一个复盘团队。
我们采用了非常精简的配置，公司总经理，担任主持人，主导整个复盘流程。
我呢担任引导师，负责提问和逻辑，引导财务代表、营销代表和一线区域主管担任陈述人，负责整理和介绍各种资料、资料准备阶段。
于是，财务代表提取了单品的物料成本、售价和销售数量，以及包括人、工厂租和折旧在内的固定成本营销代表打包提供了公司过去两年的所有营销策略。
一线区域主管呢则画出了常规业务的流程图，因为这些数据和资料都是现成的，所以会前准备工作只用了不到半个小时阶段。
二、复盘会议陈述结果对比目标。
这家公司的盈利公式非常简单，销售收入减成本就是利润，利润率呢就等于利润除以销售收入。
通过对比数据，我们发现利润率跟去年相比下降了百分之十五。
虽然利润率下降了，但其实销售收入和利润都是增加的这就说明成本在增加，而且增幅更大。
我们初步判断原因很可能出在成本控制上，梳理逻辑分析原因阶段。
接着我们用关键事件法把公司的整个价值创造过程分解为生产价值链，从研发到采购、到生产、到物流、到仓储、到销售。
通过对整个价值链的分析，我们发现前五个环节的成本比例并没有显著的增加。
所以问题可以定位到销售环节，然后我们用情景还原法，对销售环节的成本做了全面拆解图示，可以在文中相应的位置可以看见，调用财务数据计算每一个部分的比例。
之后我们发现参加买两千送五百这一项充值优惠活动的人数比例不大，但是送出的优惠总金额非常大。
财务快速推算了一下，如果去掉这一项，利润率就会大大提升，提出假设修正认知阶段。
于是，我提出了一条洞察，对于烘焙公司而言，总用户数比一次性充值金额更重要。
因为产品品质足够好，所以并不担心用户复购问题。
基于这一条洞察，我们要做出了一个假设，选择充两千送五百的都是忠实客户。
就算门店to c业务把这个活动直接砍掉，他们还是会选择买一千送一百的活动，从以总的充值人数不会减少很多。
这些活动啊用过往的数据模型计算对冲销售的影响并不大。
现在因为要顾及到现金回笼，开设更多门店，服务更多客户。
我们呢基本上确定了一个决策方向，对冲两千送五百，采取一些动作，从而降低销售成本，提升利润率。
就这样，针对在不伤害现金流回报的前提下提高利润率这个目标，我们通过了club模型，摸索出一条有可能成功的路。
整个复盘会议只用了两个小时阶段。
三、会后执行制定规划阶段。
基于复盘会议形成的决策方向，我们制定了以下的措施，一、对于原有的两千元充值卡，客户规则不变。
二、新的充值营销策略中，去掉充两千送五百这一项。
三、强化充一千送一百五，一次买两张送两百元等值新品评估效果阶段。
最后，我们通过效率、氛围、信心等角度，评估了这次复盘的效果。
效率呢会议流程开放且高效达成了有效结论。
没有超时氛围呢，所有人的参与度都非常高，对过程和结果持正面积极态度。
在整个过程中，不是追责，而是群策群力，关注如何围绕不影响现金收入，而是降低销售成本来规划信息。
经过调研，团队整体对未来的目标达成非常有信心。
总体来说这次复盘非常的成功。
这个案例呢虽然不复杂，但是麻雀虽小五脏俱全，它已经囊括了整个复盘流程中的几乎所有事情。
像这样一套标准的复盘流程，非常适合综合的复杂度，高的时间跨度长的业务复盘和项目。
不过实际工作中啊，我们不是每次复盘都要。
像这样一招一式，全权倒肉，比如突发、灾难等紧急事件，我们必须快速响应。
又比如只是一个规模比较小的问题，我们用不着动用太多的资源。
这种情况下，我们就需要结合具体场景的需求和条件，针对性的简化复盘流程，从而提高效率，节省资源。
美国陆军提出的任务后，检视方法又叫AAR模型，就可以看成是club模型的一种特定简化版本，适合需要现场决策和指挥的事情。
Ar模型呢有六个要素，也就是四WRH who参与者都有谁，主要角色包括组织者、评论者、参与者。
What讨论什么讨论关键时件了？Well和时，一般而言，最好马上开始well和d离现场越近越好。
How long需要多长时间？一般十五分钟到一个小时，how to do怎么做？一般包括六个步骤，其中怎么做的六个步骤，也就是AAR模型的复盘部分。
一、当初的意图是什么？Well发生了什么？三、从中学习到什么？四、如何将学习转化为行动？五、采取行动。
六、分享给别人战争环境的不确定性和紧迫性，造就了AAR模型复盘的特点。
它非常敏捷，目标感极强，决策分工清晰，所以也非常适合同样具有不确定性。
同时又要求时效性的商业环境，对于创新型企业或是转型期的企业，这种模型啊应用很广泛，尤其是在扁平的项目化组织中。
接下来我还是用之前那家烘焙公司的例子来为你说明。
在二零二零年新冠疫情期间，那家烘焙公司的业务也受到重创。
老板发现年初设定的营业目标啊缺口很大，相当于AR中的一或者club中的c这是因为在商场不许进人之后，以前的所有营销策略都行不通了。
相当于AR中的r或者club中的l这家公司的高管团队约我开电话复盘会议，一起研讨对策。
商量的结果就是啊，既然人来不了了，咱们就要走出去。
很多店长都加了客户的微信，之前他们都是被动的。
等客户发信息买产品，很少主动联系客户，原因呢是怕打扰到对方，引起对方的反感。
的确啊，每天一对一的发产品信息，不管是优惠信息还是新品信息，都很容易让对方反感。
但是我们提出了一条假设，如果在主题群里发这些信息，只要对方不退群，仍然保持关注，那我们就有机会了。
这一步相当于AR中的三，他者是lab中的a虽然没有社群运营的经验，但这件事儿也没有什么太高的技术难度。
于是啊我们就迅速制定了社群运营的方案，并选取了总部所在地的三家代表性门店，是以两家商场店、一家小区店，他们都属于最会和客户聊天的团队。
每天后台营销部门啊都会推出各类产品组合的海报。
图文和小视频店长呢以小区为单位，拉群定时的在群里发布这些内容造气氛，并在私信里你有意向的客户做沟通转换。
这一步相当于AR中的四和club中的p结果几天下来啊，每天的营业额几乎追平了门店正常时期的营业额。
这一步相当于AR中的五或者club中的会后执行。
后来呀我们吸取了社群沟通经验，并形成了FAQ指南。
结合这个简单粗暴的社群营销方案，形成MVP推广，到了其他区域的门店也都非常有效。
这一步就相当于AR中的六和cap中的挥霍之星。
后续各个门店在初始MVP的基础上优化迭代，形成更适合各自门店实际情况的社区运营方案。
这一讲啊，我详细的讲解了OPTM框架，并且以烘焙公司为例，介绍了clap模型和AAR模型的使用方法。
现在我们来回顾一下重点内容。
一、在烘焙公司提高利润率的例子中，我们提出假设选择冲两千送五百的，主要是忠实客户。
就算没这个活动，他们依然会选择冲一千送一百五，对总销售额影响不大。
于是我们砍掉了这个活动，削减了成本，从而在不伤害现金流回报的前提下提高了利润率。
二、标准的club模型复盘流程，适合综合的复杂度，高的时间跨度长的业务复盘或项目复盘。
但在实际工作中呢，我们需要结合具体场景的需求和条件，针对性，简化复盘流程，从而提高效率，节省资源。
比如，AR模型就适合需要现场决策和指挥的事情。
三AAR模型是具备club模型特点的简化版本。
在烘焙公司应对疫情的例子中，我们提出假设，如果在主题群中发产品进去，只要客户不退群，就不会太打扰到对方。
于是我们制定了社群营销方案，追平了正常时期的营业额，这就是今天的全部内容。
最后呢有一道思考题给你。
对于普通人而言啊，最常见的应用场景也许就是对自己的工作的某个阶段，比如日啊、周啊、月啊、年啊或者实习期啊、试用期啊、入职一年两次晋升之间来做个复盘。
你能针对你近一段时间的工作，用这一讲学到的方法来做一次复盘吗？你觉得流程应该怎样简化呢？复盘之后，你得到了什么有价值的结论吗？欢迎你把答案写在留言区，和我一起讨论。