技术领导力实战笔记2022_06_05能力构建下从管事到管人需要迈过的坎
你好，我是郭伟，之前担任一贯数据CTO,现在在创业。
今天呢我们接着上一节课的话题，继续聊一聊技术管理者能力构建的问题。
技术领导力模型里面有很明确的管理，核心分布技术实力和人员管理能力啊是占比较重的。
但管践过程中呢，很多管理者啊总是在管人和管事之间有离，没有办法做到分布。
今天呢我们就来聊一聊一个优秀的管理者如何从管事过渡到管人。
前面我们聊到了从做技术到做技术决策，是走向技术管理者的一大步。
但如果你看过我上一届技术领导力的课程啊，就会知道具面一定技术管理能力的首席架构师，也可以做出同样的技术决策。
那么首席架构师和技术VP之间差的是什么呢？没错，就是人员管理能力和体系搭建能力。
其中啊体系搭建能力是可以通过培训学习而获得的，而管理能力呢是非常难以提高的一个点。
所以这里面我们主要讨论管理能力，怎么去提高很多技术背景的小伙伴呢？自己的技术管理生涯啊都停在了人员管理这条不可逾越的鸿沟前，最终转型做了首席架构师或者其他技术岗位文稿中啊，有技术管理、核心能力、技术VP能力模型和首席架构师能力模型。
图片。
你可以对照着参考一片。
我也经常听到，有的技术管理者讲某某某挺好的，他过去管五个人，管理能力啊还是可以的。
怎么到了管理二十个人就不行了呢？其实啊在管理学里面，从管理五个人到管理二十个人，差别还是非常大的。
一个人的管理半径啊是七到八个人。
也就是说这个时候他管的还不是人，而是具体的事情，任务分配、进度安排都是围绕着某一个事情某一个任务来展开的。
但是呢超过七到八个人的时候啊，挑战就出现了。
你好像无法关注到具体的事情，出现问题啊，你往往是最后才知道的那个人，但责任呢却落到了你的身上。
纵使你有三头六臂，也很难像过去管事情一样，关注每个细节来确保事情的质量。
你要听几个人的讲述来判断一件事情实际的进展和可能出现的问题，规避相关的风险。
人员管理啊是一项软技能，是沟通能力、理解能力、逻辑能力、决策能力、反应能力等等综合能力。
这是一个很难培训出来的技能。
但它呀是可以随着你的阅历啊逐步成长起来的。
虽然呢不能通过经验分享，让你直接获得这项能力。
但作为过来人，我想把我在人员管理这方面的经验分享给你，让你在成长的过程当中呢少走一些弯路。
首先是看人和选人，一个管理者，不可能三头六臂、面面俱到。
这个时候啊，几个靠谱的总监或者组长就非常重要了，他们是具体管事的人，他们对事情的把握程度啊经验是不是到位？技要心里有数。
所以呢看人选人是不是把合适的人安排在了合适的位置上，是你一定要过得关。
那怎么提升自己看人和选人的能力呢？你可以虚心请教有经验的管理者对比他们对某个人的评价和自己对某个人的评价，他们对人员的安排，以及自己对人员的安排，通过对比啊，找出你们看人选人的差异以及差异产生的原因。
例如呢我会根据不同的岗位来看人，技术人员呢我主要看三点逻辑性、好奇心、技术、知识面、技术层面，我会看利他、心细、创新、好奇心。
管理者呢我会看逻辑性、情商、技术性、力力下表现见。
其实啊看人这事儿，说起来简单，做起来难，你很难在一个小时左右完全了解一个人。
所以一些高级岗位呢，我都会花大量的时间和候选人啊进行线下的沟通，吃饭、出去玩啊等多方面观察和感觉与这个岗位的适配度。
所以有一句话叫一个CTO,百分之八十的时间呢都是在找人上。
我觉得此话不虚，因为你要做的事情是乘以一百的事情，而不是参与一到两次战会或者各种例行技术会议就能解决的。
没有合适的几个顶梁柱啊，再强的英雄也难敌四手。
当然还有一个原则啊，就是严进严出提高入职门槛，提高转正门槛。
只要把门槛设高了，最终啊才能把精英留下，你的团队呢才会是一支能征善战的团队。
而不是一盘散沙。
其次呢要做到二次换位思考，换位思考不难理解，就是要换到员工的位置上，考虑他们的感受和问题。
但是啊这只是基层管理者的能力，做到高级管理者，你就要学会二次换位思考，你考虑员工的感受。
同时呢你再回到公司的位置上，重新考虑这个员工的诉求和用这个人的方法。
很多技术管理者呢容易成为老好人，这也是他们无法走向高级技术岗位的原因。
高级技术管理者呢永远是把公司的利益放到第一位，团队的利益放到第二位，员工的利益放在第三位。
让员工都满意的管理者啊，往往不会让公司满意。
你能不能落下脸，做坏人决定了你管理的段位在哪里。
最后呀要做到对人有益，对事无情管人呢，揣摩不同人的心理啊，是管理的基本功，但是最终一定要结果导向。
无论这个人和你有多熟悉，出现了严重问题啊，都要严肃处理。
而且越是和你熟悉的人呢，你处理的越要严厉，这样啊你才可以在团队面前树立威信，否则呢你就会被认为是任人唯亲。
最终优秀的人才离你而去。
如果你团队里的质量啊，永远停留在和你关系好的几个人的水平上。
你也就无法胜任你现在的位置。
管理者呢应该花百分之一百二的精力让他们卓越，而不是让失败的人成功改变是非常困难的。
每个人都有擅长和不擅长的地方。
很多时候啊，你让一个人在他不擅长的位置上工作，对他和公司呢都是巨大的浪费。
他会浪费时间去学习，不擅长的东西。
公司和你啊需要花费大量的精力，让他在自己不擅长的方向去试错。
所以呢如何在事情上用对人是一个管理者需要思考的事情。
一个人在他适合的方向上努力啊，你培养起来呢会事半功倍，这个人很快就能成为你的左膀右臂。
反过来，如果一个人在团队现在需要的每个方向上啊都不擅长，这个时候他只是一个人手，而不是一个人才。
那么你花费的所有时间啊都是在浪费双方的精力。
那如快速的淘汰，让他找到其他公司或者其他岗位更合适的方向上做事情个才是对他和公司负责的做法。
最后呀谈一谈领导力，市面上讲领导力的书很多，但我还是最喜欢孙子兵法当中对领导力的阐述，将者智信仁勇言。
也对此啊我想谈谈我的理解，智信大智慧，而不是小聪明大谋略，而不是小技巧，充分了解自己的优缺点和极限，可以识人用人补己之短，成就大业，谋事，提前布局，而不是靠奇席。
正所谓善战者无赫赫战功。
虽然在互联网时代啊，环境瞬息万变，但总有不变的因素。
我们可以抓到这些因素啊，不战而屈人之兵，信赏罚分明，言出必行，就是我们所谓的靠谱。
凡事有交代，件件有着落，事事有回应。
无论什么原因呢，言出必有结果，不找理由解释，不胡乱承诺超过自己权限的事情。
对团队啊赏和罚都在明处。
一诺千金，虽然是假仁假义，而是以真心换真心。
在我的团队中啊，每年都会有连升几级的人，也有从公司毕业的人，无论哪一种啊，都和我的关系还不错。
除了赏罚必在明处。
对那些毕业的人呢，我也会介绍到合适的去处。
对团队成员啊，小到家里事大到买房，其婚我能帮忙的都尽力的帮。
因为啊只有真心才能换来争议，勇有决断，有担当决断。
说起来容易，但是做起来很难，大部分的决断啊不是良好取其忧，而是两害取其轻。
两边都很痛，必须立马选择一个带着团队奋勇直前，直到事情落地完结有担当。
无论是自己还是下属做的决断有问题，要勇于说，我错了，我的问题不要找理由，不要顾及自己的面子，敢于责罚自己，这才是大将之风。
如果你四处推脱责任啊，那么你的团队也会如此严制定严格的制度和体系并严格执行。
无论是多么熟悉的属下或者朋友出了问题啊，反而要更加严格的执行，严格的爱最难得也最珍贵。
包像我那个时候在TGO昆鹏会董事会里面一次会议迟到呀，按照制度要罚一千八百块钱。
迟到的人，哪怕是特别好的朋友，包括我自己在内都照样罚。
所以之后呀几乎就没有人迟到了，没有严格的执行，军心涣散，无法管理难成大事，做到了这些啊，你的领导力也就不是停在空处了。
讲了这么多，怎么做管理，其实啊高层的技术管理呢就是每天思考各种各样的事情。
各种各样的人面对的呢，也是看似不给马儿吃草，又要马儿跑这种棘手的问题。
你要知道简单的问题呢都由团队解决了，最终踢踢球谁都不敢接的仙人球啊，就是你每天要解决的问题，其实问题和挑战呢是上天化了妆的祝福。
每一个知名的技术CTO啊都是久病成医，最终啊才有所成就的建立一个从零到矮赢的体系。
深刻体会啊，从做技术到做技术角色的感悟，升级自己对于人心的洞察，构建激励人心的文化，将自己的领导力啊融入到自己的日常管理中，拥成自己独特的人格魅力。
你也就从一个技术人变成了一个技术管理者。
最后啊想给做管理的你一个忠告。
管理者对于自己的参悟很重要，悟道有道，无术术，尚可求，也有术无道，止于术，不把心态放开啊，无法客观的剖析自己。
这是很多管理者止步于基础管理，无法晋升的原因。
觉悟天道明开天眼，希望啊有志于做管理的，你拥有这双管理的天眼。
通过这两节课的学习啊，想必你对于技术管理者的能力模型已经非常熟悉了。
刚刚呢我也提到了要客观的剖析自己，你能不能画出自己的能力模型呢？看看自己在哪一方面还比较欠缺，应该如何去提升。
欢迎你在评论区分享自己的参悟，也欢迎你把这节课分享给有需要的朋友。