技术管理案例课_02_01_领导力如何在实践中应用不同层次的领导力
你好，我是许建，今天我要跟你聊一个听起来比较虚的话题领导力。
在今天的内容开始之前，我先给你重现一段对话。
这段对话发生在易贝上海研发中心，当时我是监控组的经理，而rough呢，因为他是监控组技术主力，所以很有可能转为经理。
当时总经理对我们的项目进度很不满意，总经理是这么对我们讲的，rough,难道你一定要带着经理的帽子才能管事儿吗？你说说看，有什么东西在阻止你去管理监控组许建？不要跟我说，你只是负责整个global监控的一部分，从行政上来说，你是只管监控的一部分。
许是，那也并不是说你就不能对总部监控产品的规划施加影响。
板说这两句话的时候很严肃的，他总rourough的核心要求是不需要经理的，帽子也应该可以很管理一部分。
而他对我的要求是不需要global leader的帽子，也应该可以对总部的跨区域项目施加影响。
这种要求其实超出了我们的权利范围。
这就迫使我开始思考，如果不用经理的权利来带团队，那我该用什么来带团队呢？这个问题的答案我想你已经知道了。
没错，就是领导力。
有一个很好的解释是这样说的，你有权利对我说不？但是你选择说是这体现的就是我的领导力。
你想说不？但是碍于我是你的上级，你不得不说是这体现的就是我的经历权。
那么接下来我们就来谈谈领导力都有哪些层次，有这么一本书啊，叫做领导力的五个层次。
不知道你看过没有？这本书里把领导力从低到高分成了职位，认同生产力、人巅峰这五个层次。
我在文章中放了一张图，说明这五个层次你呢可以看一下，还可以分享给你的朋友、同事一起交流，探讨一下你们是怎么给领导力评级的。
好了，我们回来刚才我们说的经理权，其实就是领导力中最低的那个层次，也就是靠职位来进行管理。
用职位来管理，是领导力中最低的层次。
其实就是用你作为经理的权利，让别人听你的。
很显然这样做是有弊端的。
为什么我会这么说呢？这是因为啊我们做经理以后，你会跟不同性格、不同能力的人打交道，有些侧头啊脾气很冲，很使你使用了经济权，他也根本不买账的。
不过大部分人不是这样的，他会不会跟你顶的？但这并不代表大部分人就赞同你的观点。
所以他们在执行的时候啊，同样不一定能符合你的要求。
那么对于这样的情况，你一定要学会去分辨。
那么具体你要怎么来分辨呢？我来跟你说一说。
如果你想让a做一件事儿，能当面交代就要当面交代。
因为这样做吧，你就可以观察到他在答应的时候是不是有犹豫啊。
比方说他的眼神会不会正对你语气是不是坚定，实在不行，你还可以跟部下直接口头确认。
比如我一般会这样做，找一个房间单独问部下，如果我说的有什么问题啊，你一定要现在提出来。
同样你现在不提，等到资源投入后，因为方向不对失败了，那我们整个团队都会受到影响的。
同样你个人在这个项目里有什么诉求呢？你可以一并跟我提出来。
如果你不提，而我又没有主动想到的话，对你来说就是损失。
但如果你提出来，至少我知道以后可以想一想怎么安排的。
我觉得吧，如果部门要发展，就必须有更多有独立思考，敢于提出不同见解的人。
如果有人能用清信的逻辑来驳导你的观点，你应该感到高兴，因为你的团队多了一个潜力股。
相反的，如果你长期只听到负荷的声音很大，可能是因为你开始搞义言堂了哦，当然有很小的，可能是你英明神武，大家对你佩服的无敌投地，所以没有不同见解。
这种一言堂的后果就是你的决策一旦出现偏差，就会影响整个团队的交付。
这里我要专门提一下使用经力的权利，虽然属于领导力层次最低的一层，但不代表你不能用啊。
有时候使用精力权来促成落实是很有必要的这一点。
我在下一节会给你展开解释。
那么在职位这个层次之上呢，就是用认同来进行管理。
有一次我们需要做一个迁移项目，将现有的模块迁移到新技术站，需要在一个季度内完成。
时间比较紧迫。
一开始大家进行了一番头脑风暴，决定拿一个不是很重要的模块，先来试水。
因为项目时间比较紧，我就直接介入了。
我当时是这么想的，我们一开始就应该迁移最关键最复杂的模块。
我给你分析一下啊，这是因为当时的时间真的很紧了。
即使我们成功的把试水的模块迁移完成，也不能保证项目可以准时交付了。
相反的，如果我们先把最重要最复杂的模块迁移成功，其他的部分基本上就是秋分扫落叶了。
而且只有迁移最复杂的模块，才能更早的把问题都暴露出来。
我把我的思路说了以后，很快所有人都同意了。
这个观点你要注意，在这一点上，你必须用清晰的逻辑来获得他人的认同。
如果你所在的组织就是鼓励通过认同来获取领导力，而不是那种权力智商的文化。
那么听谁的，不听谁的，就不是以职位高低来衡量了。
在认同层次之上是用生产来进行管理。
也就是说跟着你能出成绩，你是用出成绩这个结果来领导的。
看到这里啊，你可能会问，那就是说我只要跟着一个够厉害，能出成绩，能多拿资源和好处的领导，就容易升职加薪呗。
可如果是这样，这第三层的认同不就跟第一层经理权没有什么区别了吗？区别不过是领导在手段上是用威逼还是用利用而已啊，其实呢出成绩并不只意味着利益。
如果你的同事有能力，那么除了权和钱，他们一定希望自己能够做成一些自己认为有意义的事情。
这种事情才是我所说的真正的出成绩，那是有意义的事情，哪有那么容易做成呢？这时候，如果你作为经理，能够帮助他们扫除做事的障碍，获取做成这件事所需要的资源。
那么这些有能力的同事就会愿意跟着你通俗点来说吧，你与你的部下是各司其职的。
你负责人手和获得上级领导支持你的部下负责搞定技术。
如果你作为领导搞不定人手，拿不到领导的支持，那是你无能。
如果你的部下搞不定技术，那就是部下失职了。
做经理不容易的。
如果你的工作就是给部下交代任务，而不能提供部下完成工作所需要的支持，那么什么人都可以来做经理呀，还需要你来做什么呢？当然作为部下呢，你也要有利用好你的经理来完成重要工作的这种意识。
在生产之上的领导力层次就是利人嘛。
也就是说，通过你能培养人来进行领导，怎么说呢？就是让你的部下变强强到，随时都可以离开你，同时你要对他足够的好好到他很强，同是选择留下来跟你共事。
很明显想做到这一层呢，你就要从两个方面来看，一方面是你要有培养部下的能力，要么你能够提供平台，要么你有足够的洞察力，能够直指员工的瓶颈，释放他的潜力。
另一方面呢，我觉得也是比较难做的，就时发挥你个人的人格魅力，使得你的员工愿意跟着你这一点啊，尤其是针对专业技能高于你的高级别员工非常有效。
这个部分我会在第九篇，你要如何培养人这个话题时给你详细展开。
嗯，在利人之上的第五层就是巅峰了。
说实话呀，以我目前的能力，对这个层次也只能仰视。
但是仰视不代表我们没有什么可做的。
作为一名经理呢，你完全可以经营自己的品牌。
在公司内部，你跟其他部门开会，在公司内部进行全员演讲，内训或者校招宣讲会等等的。
都会让你的部下看到你在江湖中那种强悍、精干的形象。
在行业中，自身品牌经营也是这样的对技术峰会啊、技术博客等内容进行投入。
这不但对自己有利，还能帮助部门吸引到好的人才。
人的本性是追随强者的成为时代楷模。
或许听上去感觉有些遥远，但经营好自己的品牌这件事，你可以从当下就做起的。
我觉得前面这五层模型总结的很好，尤其是我们在刚开始做管理的时候呢，读很多这类的图书是可以给我们提供理论支撑的。
但是我想提醒你的是，当我真正做了很多年的管理，亲身经历了很多事情之后啊，我明白了一件非常重要的事情就是知道的再多，没有实际操作都是白搭。
所以我开始在工作中有意识的培养自己的领导力，提升自己的领导力。
我慢慢发现啊，管理工作中真正的挑战往往出现在高级别员工身上，这促使我去思考，比起那些已知的理论框架，哪些行为是最能够帮助我在现实中确定我的领导力呢？最终我从以往的工作经历中提取了信任这个关键词。
那我为什么要讲信任呢？我还是先给你讲一个真实的故事吧。
S是我在美国的虚线汇报，领导我和他共事多年了。
我们的大部分沟通呢都是通过邮件完成的，有一个阶段啊，他在工作上不大顺，我甚至开始担心他会不会离开公司。
有一天我突然接到s的电话，我清晰的记得我是在与人会议室接了他的电话。
我记得那天s很激动，他对我说，徐建，我刚接手了数据中心部门，我想在express on boarding上大幅度提高效率。
你知道我很信任你我想把招聘预算从美国挪给你，你就在上海组建团队，我知道你一定会帮我搞定这件事情的。
要知道平时我们的招聘预算都是要申请很久的。
S之所以不是以日常写邮件的方式告诉我，就是因为这件事情来说，对他真的很重要。
这通电话让我体会到他对我们这批离岸研发中心骨干的信任和期待。
你想想看，大领导亲自打电话给你给人给钱，让你去做一件对他来说很重要的事情，你是什么样的感受？没错，我当时很激动，马上找了相关的骨干，立即开始招聘。
同时，我还主动调整了上海亲友团队的优先级，并且立即安排去美国出差，了解一线情况，直到发生了这件事情。
我才知道了一种新的压力，一种来自信任的压力。
执行开始后，我们每周安排跟s的review,有任何对总部的依赖，都会第一时间告诉他，让他帮我们解决依赖。
因为我们无论如何也要尽全力做出成绩，不能辜负了s的信任。
你看有时候呢你不需要命令你的部下去做事情，你只要告诉他，你有多么需要他他对于事情的成功有多么关键。
而你信任他，并且把关乎自己切身利益的事情托付给他。
一旦出现这种压力来自信任的情况，上级领导基本上不需要有任何方式来定进度。
古人说，士为知己者死，就是这个道理。
我想告诉你，这个方法其实是一个普世的方法，不是单单针对高级别员工的。
我强调高级别员工是因为他们在技术和专业知识上，很有可能是在你之上的。
这个时候对他们的信任就显得尤为重要。
给信任这件事，说起来好像很简单，但想要做到这一点，你绕不开一个问题，你怎么知道自己是否给了部下信任呢？或者说这个问题，我们换一个表述方式。
那就是你怎么才能知道你的部下是否感受到了信任呢？要解决这个问题啊，我们得先确认你是什么类型的领导，留给部下信任的领导，那自然也有只把部下当资源用的领导，不会给部下信的领导是啥样子呢？三天两头查岗还不放权，那部下也就只会进入到这样一个状态，就是你叫我做什么，我就做什么的被动状态。
因为作为部下，他们只看到了任务，看不到你的信任，也看不到自己的未来发展。
你可能觉得要给部下信任是理所当然的了，自己也做到了。
但是我告诉你，在现实工作中会出现灯下黑的情况，就是你自己可能意识不到，你，其实就是那个不给部下信任的经历。
那问题来了，我们怎么能够做到自我发现呢？我跟你说一个非常简单的方法，就是看看你自己的状态。
你如果发现自己做的非常累，但你就要给自己提个醒了。
比如你每天都工作到凌晨一点，但是事情并没有减少的趋势，凡是有点分量的事情都需要你亲自处理，这就是你没有给予部下适任的第一个预警。
如果说，在你如此忙碌的情况下，组织效率还没有得到提升，但就更需要反思自己是不是管的太过了。
这种情况下，你需要观察一下部下是不是被你压制在被动模式下。
你得想想，如果你把部下的工作都做了，你的部下怎么能够得到成长呢？所以请你试试多信任一下自己的部下吧，给他们多一点自由度。
只要能起到培养人的效果，我觉得承担一些风险是值得的。
好了，今天的内容讲完了，我们来做个总结。
经理的帽子当然能帮助你来领导别人。
但如果你不想止步于此，那么让你进一步的关键因素就是领导力。
他于领导力的层次，我可以通过问三个递级式的问题来帮你做总结。
一、如果今天你已经不是这个人的经理了，他还愿意听你的吗？二、如果今天你已经追职的，他还愿愿追随随吗吗？他愿意降薪追随你吗？我想这三个问题的答案已经不需要我多说了。
对于高级别员工，特别是专业能力在你之撑的员工领导力的体现，不一定是你真的能帮到他们什么，你可以听听他们的意见，去赏识他们，对他们充分的信任。
当然了，你还可以看看你的领导平时是怎么做的，也多想一想他为什么这么做。
除此之外，我推荐你多看看人物传记。
我认为啊真正讲清楚领导力的书，书名里面大都没有领导力这三个字，最后给你留个思考题。
如果你作为员工发现领导把你当资源用或者对你授权不够，你准备怎么把你这个感受反馈给领导，而又不产生副作用呢？如果你已经走上了管理岗位，你可以想想权利的本质是什么？你为什么可以对别人提出要求呢？欢迎在留言区晒出你对领导力问题的思考或疑惑。
如果今天的内容给你带来的启发，也欢迎你把这篇文章分享给你的朋友，在提升领导力的路上一同进步。