技术领导力实战笔记_191_第154讲_|_谢东升：说说技术管理者从外企到民企的挑战
你好，我是石头金融cto谢东升在公司负责系统的架构和研发团队的日常管理工作。
今天结合自己的一些经历和大家分享一下，从外企到民企工作，可能会遇到的挑战。
纵观国内it或者互联网企业的发展史，九十年代的时候，国内的it企业无论是数量还是质量和外企都没法比。
所以那时候IT类专业的学生毕业都将能进入一流欧美外企作为一个目标来努力。
这就造成了最老的大型外企，聚集了国内一堆优秀的技术人才，成了中国it的黄埔军校。
二零零五年以后，以BAT为代表的互联网民企开始崛起，民企的竞争力大增。
特别是这些年，在资本力量的推动下，国内各行各业的互联网创业公司如雨后春笋般冒了出来，第外不断的抛出橄榄枝。
同时，黄埔军校的学生们这些年通过自身的不懈努力，也已经挂上了manager或director的抬头，成为外企的中高端技术管理者了，准备学成毕业了。
对于毕业出发前的技术，管理者们需要了解到以下这些挑战。
第一，调节好心态，放下表面的光鲜。
作为一名管理者，你从顶级外企跳槽到创业型名企后，生活可能会有如下变化，一、住宿从五星酒店变为锦江之星。
二、出差从头等舱变为廉价航空火车大巴车。
三、出门随意打专车，变为等公交，挤地铁，四从土豪流量无限加电话无限打变为每月话费两百元封顶。
五、餐饮费用从随意报销，变为沙县小吃黄焖鸡等等。
对于这些生活变化，请以平常心看待，同样的从事的工作，也会有下面两点变化。
一、在外企时，你可能会觉得天花板过低，对未来的发展也是一眼看到底。
而来到民企后，你会感觉明天总是充满刺激和挑战。
二、工作状态从混吃等死变为总感觉有新机会向你招手。
因此，明确了外企与民企的利弊与区别后，如果你还想跳槽，那请你想清楚为什么要来民企以及自己要追求什么样的生活。
第二，需要学会找活干。
外企是按照清晰的组织定位需求，找管理者，有明确的岗位描述、职责范围及说明、汇报线路和相对完整的KPI有一套规范化和标准化的管理要求和逻辑。
民企对技术管理者也有定位，但相对笼统和宽泛，边界不是很清晰，甚至是为了实现企业发展的某些使命，而不是单纯的职责定位来找管理者。
这样对于一名技术管理者工作难度会更大，因为老板和其他管理层可能都不懂技术，这样就容易导致技术高管入职后多少有些无所适从，磨合期的难度也增加了。
另外一个有趣的现象是，民企找CTO或者技术总监，通常是没有GD的，能提供GD的很多要求都直接说参见BAT.不过，换个视角，正因为民企没有框定太多细节想象空间和发展空间才更有诱惑力。
说到这里，我分享一点自己的实践经验。
对于找活干可以分分技术团团队内部和术团队、队部部技术团队内部找活干的方法法比较易易就不展开。
说了。
这重点点说我是如何在技术团队外主动干活的。
首先主动找各个中前台部门的负责人聊天，最好是请对方方饭饭样来的人，总归要拿出更诚恳的态度。
千万不要认为自己是cto或技术总监就高高在上，这样做可以更快速的了解彼此，为日后的革命友情打下基础。
在互相信任的基础上，就可以了解到对方所在业务模块或者流程中的痛点，帮助他解决问题。
这里值得注意的是，痛点可能有多个要确定优先级。
同时，一般业务负责人都很忙的，为了最终推动问题的解决，一定要让业务负责人给一个对应的对接人。
接下来就是跟着业务对接人，将对应的痛点及其流程完整的过一遍，了解各个问题的具体环节，更重要的是了解实际操作的一线员工的感受，这样才是真的接地气。
当和所有部门都聊过之后，手上就有一个优先级任务列表。
在公司管理层会议上，就可以和包含老板在内的管理层最终确认一遍需求之后，就可以跟着产品与技术的兄弟们将需求一件一件的实现落地。
同时每周在管理层会议上和大家同步进度。
第三，学会在流程完善前就完成任务。
外企的人在细密的流程和制度中生活久了，对流程制度就会产生莫名的习惯和依赖。
认为做好项目需要project manager,需要按照日程表来发技术。
会议邀请。
对民企而言，很多人以为是缺失流程，其实缺失的是执行流程的必要能力和资源。
所以我要说一个道理，作为一名技术管理者，我们要面对现实，先不要谈建立完美的流程，先找到可以利用的资源，把事情做起来，让管理层和团队看到成绩和效果。
同时我刚加入新公司的时候，开发流程还不完善，也没有对外的标准接口对接规范。
但这个时候，我们需要和一家汽车金融公司进行系统对接，时间非常紧，要求一个月内必须要开发联调，完上线跑业务，因此不可能有时间先来梳理规范，再进行对接。
当时我的做法就是先把握好几个关键点，一、确定接口，我需要提供什么，和对方约定好对方需要提供的内容，我们才可以有效的处理并返回给对方需要的结果。
二、异常情况如何处理接口稳定性怎么保证三钱怎么算？单次收费还是按用户收费，套餐包还是无限量？二、抓住几个核心对接人，大家约定好在一起面对面办公，开发，减少沟通成本。
后续这个项目也顺利上线，得到业务部门认可的同时，我们技术团队也通过本次对接，及时做了总结，生成了我们的接口开放规范。
第四，需要学会融入公司的业务中，很多外企在国内开设的分支机构都是研发中心，具体的业务是在海外。
这就意味着，技术管理者只要保证项目能按时按时交付，就完成个人的大部分工作了。
但在国内的民企却不一样，业务就在身边，变化需要及时响应。
因此，作为技术管理者，要保持与销售市场和运营的交流互动，我在对方的迫切诉求，帮助业务团队提升战斗力。
比如，深入去了解每个部门的业务报表，了解每张业务报表的字段，通过字段关联技术部的工作。
这样就可以清楚的知道技术部可以为业务部门做点什么，在制定年度或者月度目标的时候，就可以和业务的目标做到高度一致。
如果一个月下来，某张报表的指标发生了波动，就可以去回顾一下是否工作没有做到位。
我们不要等业务来找技术提要求，而是主动找对应的业务负责人，商量后续的行动方案。
第五，养成创业者的思维方式。
在外企的时候，作为一名技术管理者，你的直接汇报对象或老板往往也是职业经理人。
只要相互之间和睦相处，各负其责，便相安无事。
但在民企，你的上司变成了老板或者核心创始人，如果还是保持不要犯错，稳字当头的思维，那么接下来的工作很可能如履薄冰。
你最需要做的就是放开手脚和你的老板的思维保持一致。
总之，民企老板和外企的职业经理人老板有很大区别，决定了我们的工作方式，也需要做出相应的改变。
我们不仅需要重视这些区别，能驾驭这些区别，更有实用价值。
希望各位到民企大展宏图的技术管理者们成功被offer,只是第一步，后续更要成功。
活下来做足准备是大前提，因为这不是一次简单的跳槽，感谢收听，我们下期再见。
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