跟着高手学复盘_12_11_OKR怎样根据复盘结论制定计划
你好，我是张鹏。
上一讲呢，我为你介绍了洞察规律的方法，洞察到规律啊，找准了发力点，我们就形成了初步的复盘结论。
接下来呢就到了复盘五步法的最后一步制定计划，它呢正好对应clap模型的规划环节。
在上一讲啊提到的ubber复盘案例中呢，华东区域管管理层通过因果循环图得出了这样的结论。
为了满足更多的需求呢，最关键的是更多的司机和更多的区域覆盖。
如果你是区域总监，你会怎么制定下一步的具体目标和计划呢？更多司机啊到底要招募多少司机呢？司机来了之后，如果不干活又怎么办呢？更多的区域覆盖到底要覆盖哪些区域呢？是华东所有城市一起提高覆盖率，还是优先覆盖重点城市？不同的城市有没有不同的策略呢？还有没有一些其他没想到的目标或者说隐含的目标，这个时题啊都是你要考虑的。
毕竟呢光有一个粗略的方向是远远不够的。
想要得出能够落地的目标和计划，你还需要更系统的思考，更细致的规划。
这个时候啊就要用到OKR了。
Okr的全称呢是objectives and key results,意思呢是目标和关键结果。
作为应对乌卡时代不确定环境的目标管理工具啊，OKR近几年呢在中国的创业圈大火，欧k尔最早是由英特尔的前CEO安迪格鲁夫提出的，并且呢在英特尔取得非常好的效果。
这让当时啊还在英特尔的实习生约翰道尔非常的着迷。
等到了一九九九年，约翰道尔呢已经成为了风投公司凯鹏华银的董事会主席。
在投资谷歌的时候啊，面对谷歌的两位二十五岁左右没什么企业管理经验的创始人拉里佩奇和希尔盖布林。
约翰道尔呢就把OKR引入到了谷歌。
谷歌的业务啊后来也呈现出指数级的增长，让OKR的效果呢再次得到验证。
再后来啊，包括facebook、 twitter和youtube在内的多个硅谷创业公司啊，都陆续的引入了OKR作为管理工具。
约翰道尔呢还出了一本书，这就是OKR.这本书呢是介绍OKR的开山制作，也是我个人认为迄今为止关于OKR写的最好的一本书。
我在学胜网担任HRVP的时候呢，有一个投资机构叫先行资本。
其中的一个创始合伙人呢叫王怀，他是facebook的第一个华人研发经理，写过一本畅销书，很适造facebook.二零一五年啊，他来我司做高管访谈的时候，告是呢我们公司的管理呢很适合用OKR建立，你去了解一下。
于是呢我就开启了对OKR的探索和实践之路。
当时国内关于OKR的书呢还非常的少于是呢。
我从和facebook和谷歌的员工访谈开始，详细的了解了OKR的运作机制和文化背景。
并且呢在工作中实践和总结。
于是呢我在咨询顾问工作当中，也帮助过很多的创业企业，甚至是成熟的企业。
引进OKR,满足他们对高速增长和转型的需求。
在我看来啊，OKR的底层逻辑非常的简单，只需要回答两个问题o我们要去哪儿KR?我怎么知道我正在去那儿的路上。
很多公司啊最早使用OKR的部门或者岗位都和研发有关系。
因为传统的KPI呢很难量化研发人员的工作。
作为程序员啊，你能说解决一个bug的价值，就一定比解决一百个bug的价值低吗？或者说，作为诗人，写了两万首诗的人，就一定比只有一首诗流传下来的人，文学成就更高吗？但是如果你以KPI无法考核的工作，对于全部就甩个OKR就行了，那就太天真了。
因为KPI和OKR都有各自的优势。
有些问题呢其实KPI是可以解决的，只是你不知道如何设计而已。
关于KPI和OKR的选择策略呢，我画了一张矩证图来进行说明。
对于存量市场的确定性业务啊，适合用KPI考核，对于不确定性的业务呢适合用OKR进行管理。
对于确定性的业务，要做出超级增量的，适合KPI和OKR一起使用。
另外啊，业务可能在不确定性和确定之间转换，也可能在存量市场和增量市场之间转换。
当环境发生变化的时候啊，原来的方式可能不再适合。
所以呢KPI和OKR最好也能及时的动态转换。
总之啊，复盘是一个认知提升的过程，每一次提升都会带来巨大的改变。
当你想要探索未知期待做出增量的时候，OKR就会是你最好的选择。
Okr设定完成之后啊，就需要做具体的执行计划，也就是AP action plan.意思呢是行动计划没有具体行动计划的目标和结果，也是没有价值的，只有全部连通起来才有意义。
那么怎么使用OKR呢？在用OKR制定目标和计划的时候啊，你会遇到三层挑战。
第一层挑战是从o到KRO呢是需要鼓舞人心的定性而非定量的，并且降低和其他的o的耦合度，从而让团队可控有时间限制的，符合smart原则的。
Kr呢需要是有挑战的、定量的、具体的、双向认同的o要能被KR支撑。
它们之间呢要符合因果关系，而非分解关系。
Kr之间呢又要符合mic原则。
举例来说，如果你在营销部门，你的OKR中的o是总销售额一百万，那么KR绝对不能把这一百万分给a员工五十万，b员工三十万，c员工二十万。
因为这样呢，他们只是知道了一个数字，仍然不知道应该怎么做。
你呢可以应用这个公式，销售额等于流量乘以转化率乘以客单价。
设定KR的思路呢就是那流量应该做到多少？转化率应该达成到多少，平均的客单价应该设定为多少？第二层挑战是不同部门之间的OKR对齐。
很多项目啊涉及到部门之间的协同，比如研发和市场啊生产和销售啊，所以啊部门之间需要充分的对齐，并且建立协议制度，这样才能形成一加一大于二的效果。
否则很容易在回顾目标的时候扯皮终极的时候呢甩锅和背锅。
终极的挑战是找到正确的o做正确的事啊远比正确的做事要难得多。
这是我做顾问的过程中啊体会最深的一点。
上一讲介绍的因果循环图，这个工具呢可以帮助我们尽量的考虑周全。
但最终能否找到正确的o还是取决于你对业务市场以及其他环境因素的理解。
现在呢我们来看一下uber华东区域的管理层制定的OKRO,一呢是招募更多的司机，他拆解出来的KR,一呢是所有地区的司机技数提升百分之二十，关注的是司机的数量。
Kr二呢是所有活跃地区的司机，平均工作时长提高到九十小时。
每周这说明啊光有司机的数量还不够，还得司机工作的时间长，才能满足更多乘客乘车的需求。
O二呢是提高更多的覆盖率，它拆解出来的KR一呢是上海的覆盖率提升到百分之百，这是华东最重要的城市优先级最高的表达是重点城市深度服务的要求。
Kr二呢是所有活跃城市的覆盖率提高到百分之七十五，这是广度的要求。
Kr三呢是通勤高峰期啊，覆盖区域的接客时间小于十分钟，这是满足缩短接客时间的要求。
O三呢是提高司机满意度，这一点啊其实并没有在业务分析的因果循环图中反映出来，但它也是一个深度业务洞察的体现。
司机的满意度不高啊，会导致乘客的服务满意度下降，之前很可能没有设计过这项指标。
所以KR一呢是先定义并评估司机的满意度。
Kr二呢是提升司机满意度大于百分之七十五。
我们可以看到每一项OKR中的o和KR都有因果关系。
如果KR达成o就可以视为达成，并且呢KR之间都符合mc原则，完全穷尽，互相独立，这是一个很棒的OKR.至于uber的action plan呢，因为还在保密期，我在这里呢就不展开详细讲了。
制定完下一步的目标和计划之后啊，复盘会议就可以结束了。
结束之后呢，复盘团队需要在第一时间对以下的内容进行归档。
第一个呢是会议的记录，这个部分啊主要由复盘团队的记录人负责填写，要求详实、客观和完整。
第二项呢是目标和结果的比较，尤其是目标的意义是回答当初为什么设立这个目标这个问题。
第三个呢是新的认知，列举出成功和失败的主观因素和客观因素。
第四个呢是下一步的目标和计划，就用表格的形式啊整理出OKRAP的内容。
以上四个部分的内容呢都需要备份到所属项目组的知识库中分类归档。
这一讲啊我介绍了使用OKR制定目标和计划的方法，并且呢整理了复盘会议结束后需要归档的材料。
现在啊我们来回顾一下重点内容。
Kpi和OKR的选择策略是存量市场的确定性业务，适合用KPI考核，不确定性的业务呢适合用OKR管理。
而对于确定性业务，要做出超级增量的，适合KPI和OKR一起使用。
第二个是OKR的三层挑战，包括从o到KR不同部门之间的OKR对齐和找到正确的o第三个呢是复盘归档资料，包括会议记录、目标和结果的比较新的认知，以及下一步的目标和计划。
最后啊还想强调一点，OKR互复盘呢是应对乌卡时代的最佳排档。
我辅导过的创业公司中啊，甚至有一些只依靠这两种工具，就可以在业内做到非常靠前的位置。
如果你有时间呢，建议认真的读一读约翰道尔的这就是OKR.这就是今天的全部内容了，留意道思考题给你吧。
刚才呢因为商业保密的原因，我无法详细展开。
Ubbo华东区域制定OKR的AP.请你思考一下，如果你是负责人，会怎么设计呢？欢迎你把答案写在留言区，和我一起讨论。