技术管理案例课_07_06_员工沟通怎么赢得之前平级的技术骨干的尊重
你好，我是徐建。
今天我要跟你聊一聊，你成为经理后怎么和之前跟你贫级的技术骨干相处。
如果说在成为经理之前啊，你就是所在组能力最强的技术骨干，其他组员的战斗指数综合实力都在你之下。
那对于这个问题，我估计你体会不深的。
但是如果在你当经理之前呢，能有跟你级别一样的能力差不多的，甚至是专业能力在你之上的组员。
那么你必然要经历一个困难的适应过程。
我就经过了这样一个过程，你可以看看我当上经理之后，我们部门的资深员工都跟我说过一些什么样的话，感受一下我所面临的问题。
第一句话是徐建这事儿，我们事先商量的好好的，怎么一到副总那边你就软了呢？第二句话，徐建你在这个会上说了这么久，我还是不知道你的主旨是什么。
第三句话是徐建，你说要我们先做，容易做成的，我不我就是要挑最难的。
第四句话是徐建，我不想跟你旺旺沟通，我们好像也没有什么可讨论的类似的情况。
还有很多有不服从的，有正面杠的，有不说话的，有不执行的。
不知道你听到这些话有什么感觉呢，反正我心里挺不好受的，但是你也知道的，作为经理再不好受，这事儿咱还得做。
那遇到这些问题到底该怎么办呢？下面我们就来聊一聊。
首先啊让我们深吸一口气，暂时放开刚才那些极少的问题。
先来思考一下，作为经理，我们的目标到底是什么？我们先来确立一个认知，那就是经理在技术实现能力上面并不一定比团队的技术骨干强。
你说经理比部下技术能力强又如何呢？经理技术更强就能服人吗？如果你沉浸在让自己最强的表现中，那么就会导致一个问题，你的水平会成为整个团队的瓶颈，那可不是公司希望看到的。
所以请你注意，级别越高的经理越应该明确一点，经理的目标是让团队的成员更强，凝聚力更高，从而可以一起去攻克更艰难的目标，而不是证明你比你的部下或者评级更强。
如果你被部下说两句就不爽了，那你以后还怎么带人呢？岂不是永远只能带比你差的人吗？所以啊遇到前面所说的贫级刁难问题的时候，你应该先克制情绪，回顾自己的目标，去分辨他们的反馈内容里哪些是真的诉求，哪些是情绪垃圾。
也就是说，这时候你不要把焦点放在自己的权威是否被冲撞了，而是要看他说的这个话的前提是不是为了组织好，只要前提是有道理的那就把你的自尊念到自己的肚子里去了。
作为一个经理，这点凄凉，你要有不然团队里那些会说忠言逆耳的人就会离开，最后就再也没有人跟你说真话了。
我想跟你说，该承认自己有错的时候，就要承认，该坚持自己的权威的时候，也要坚持。
对于前提正确的有效诉求，你当然应该接受，但你还要正面的拒绝部下的情绪垃圾。
不过呢肝有气量是没有办法赢得这些干将的心的。
如果你作为团队领导，在平瘠和部下面前，一味的像一只羊一样温顺，那你其实也没有什么威信可言了。
如果你的部下中有狼的话，那么他会娶你而代之，要么他会因为不愿意留在你这只羊下面而离开。
要知道将熊熊一窝，这样一来啊，这个团队也就不会有多少战斗力了。
那么你怎么才能赢得团队里那些干将的心呢？我自己经历了给干将搭台子，克服自己的心理障碍和提升自身能力这三个阶段，当然这三个阶段的难度也是递增的。
给高级别员工搭台子，这是我的上级领导教。
我的我转成经理以后，觉得自己对于跟团队里原来的评级，特别是比较资深的高级别员工，怎么相处这事儿呢有点力不从心。
于是呢我主动去找了我的上级领导领导，建议我从给他们搭台子开始入手。
第一，给充分的资源支持给资源支持这事儿啊分对内对外两个方面。
对内呢平时你要多找一些需求点，然后把你的员工推出去，让他们去负责解决这个强需求点，并且要持续的推出去。
对内呢为了团队的核心骨干能有更好的发展。
你需要给他们提供充足的支持，努力去跟相关的高级总监、副总去谈，去找需求，要资源要认可，让他们获得真正的成长。
这种向外向上的沟通一开始可能并不容易。
在搭台子的过程中，我们需要高级别领导的支持。
事前呢你需要说服他们把有挑战可以出成绩的项目交给你的团队成员。
如果一个人做不下来的话，还需要给你预算去招人。
事后呢如果做出了成绩，需要你去申请，给员工加薪、升职，寻求领导支持，这些啊都需要你主动去提。
我一开始的时候啊，很不好意思去找上级领导要资源，总觉得自己好像是穷那些位高权重的人似的。
后来吧，我想通了，如果某个项目真的是公司一直没能解决的痛点，公司就是需要投入资源的。
只要你不抱有私心，他就要很有底气的去跟这些领导交涉。
团队里的员工看到你为了他的事情，鞍前马后，费心费力，他是可以感受到你的诚心的，你不能只让他们干活，而不给他们争取权益。
当然了，争取的到争取不到另说。
但是你必须去给他们争取，这代表了你这个经理的态度。
很多员工是能够接受，你尽力了，但是没有能够把他们的升职办下来，但是却不能接受，你没有尽力。
第二，让员工有被需要的感觉，让他感觉到自己在这个团队里是独一无二的。
在面对入门级低级别的员工时，你可以跟他们讲这个事情对公司有多重要，有什么意义。
但是给高级别员工安排，工作室可就不一样了。
我为什么这么说呢？因为他们要么是自身能力已经很强，要么在公司已经待了很久。
资历很深，说直白点，谈价值和意义，大多数情况下对他们都没有什么用，我们只能从人性的角度另辟蹊径。
所以呢你可以这么说，这件事情很有意义，但也很难。
就我们组织目前的人员配置，只有你最有可能搞定这件事情，我没有别的选择，只能靠你。
如果是你你听了这话，会不会觉得有被需要的感觉呢？注意说这话的时候，绝不是要耍语言技巧，而是在陈述事实。
你的每一句话都是很真诚的，大家都是聪明人，心里什么都明白。
好家，我容易就能判断出你是在耍技巧还是诚一待人。
好了，我觉得做到这两点应该就差不多了。
但是这里我还想强调一个非常重要的注意点，请里一定记住，那就是不要觉得给人家做了一点点事，就马上他希望看到回报，马上就想见到效果，我们要慢慢来。
一次两次的这么做，人心自然就会越来越近。
何况你们每天在一起的时间要比跟老婆在一起的时间还多。
刚开始你为了实现自己的管理目标，用些技巧是可以被理解的。
但是从长远来看，我希望你最后还是从心底里认同这件事情，这样才能真正走得长远。
你有没有遇到过这样的情况？你明明觉得你的评级或者你的团队的高级别员工，有些事情做的让你不满意。
但是因为他们级别高，或者你觉得他是个硬查，而你就没有足够的感情强度去把他们的问题给指出来。
我就曾经有这样的感觉，而且在一开始很多时候我都忍了。
但是后来我觉得这样不行，我开始尝试做出改变，提出问题。
这句话说起来容易，做起来可不容易。
你看过谁动了我的奶酪这本书吗？故事里的小老鼠，它的关键问题其实就是要走出去。
我相信很多人也跟我一样心上的时候，觉得自己气场不足，碰到战斗力值比较高的员工嘛，说话有顾虑，怕他不甘心。
同时也怕自己说的不妥帖，怕人家不接受。
但是你说出来总比什么都不做要好。
因为你说出来了，你就可以看到对方的反馈，你可以在学习在调整嘛。
请你注意，当你没有了解具体的细节，或者对事情的认识不够深刻时，就去给员工提意见，那效果一定会很差。
所以呢你给员工提意见和建议的时候，不要空谈，倒不绕弯子的谈具体的细节了解的越详细，你提意见时候的也就越有底气。
对普通员工，你要这样做对能力强的员工更要这样做。
因为平时很少有人给他们特别好的建议。
如果你能够给出并且让他们认可的话，他们会对你加分的给员工提有效意见。
特别是给个性比较强的高级别员工提有效意见，这是经理心理上的一个坎儿。
当你越过这个坎，才说明你自己的感情强度达到了一个新的层次了也说明你和该员工的信任关系达到了一个更高的阶段。
一开始会找这样的员工一起吃饭，先把感情距离拉近了。
接着在往往的场合开始委婉的提出问题。
比如x你的执行力很强，这一点很好。
但是我还是一直希望你有一个单独负责的项目，能够按照你的设想制定一个比较高的目标并为之奋斗。
但是我实际操作下来吧，我并不觉得这样委婉的效果很好，而且我也没有突破自己的心理壁垒。
我后来开始改变方式了，我现在变得越来越直接。
我会像这样的沟通，姐，你作为这个方向的技术负责人，你必须更加有主见，不能被别人牵着走了。
如果你都被别人牵着走了，他跟着你干的那些资历较浅的员工呢，他们就整个都是工作在资源模式下了，找个硬茬去练练吧。
X你如果不能准时参加会议，那必须事前跟我打招呼。
如果你自己安排一个会，我当做没有发生，你怎么想？喂，你为什么留在易贝工作？你总有一个你在这里工作的愿景吧，你回去想一下，把你想在这里工作完成的愿景告诉我。
然后你要有实际的行动为之奋斗，那别果不去为了你的愿景，争取资源，那别人就会争取你的资源。
那时候你想要实现你的愿景，我觉得就遥遥无期了，不要为了给意见而给意见。
但是当你注意到他们的问题时，你必须克服心理障碍，直指他们的问题。
我前面说了，目的不是压得住压不住，而是为了这个团队好。
为了这个员工好好了，我们回到主题，你仅靠有气量和诚以待，人的搭台子是不够的。
就算你能指出这些同事有待改进的问题，你觉得这样就能赢得钱平级同事的心了吗？不是的，做到了这两点。
他们会说你是个好人，就跟你追女孩子一样，很可能你追了很。
久以后，得到一句话，你是一个好人，我先问你一个问题，你觉得自己的能力能在一两个礼拜或者一两个月内有质的飞跃吗？如果不能的话，那你就不要奢望自己，可以在短时间内去收服这些团队内的员工。
既然这是个长时间的事儿，我们大可以把线放的长一些，你不要把精力花在收服上，而且把精力花在提高自身上。
因为能力强的人啊都希望自己的领导是个有能力的人。
那我们在前面也说了，经历的目标不是证明自己比部下强。
很多时候呢员工某些方面的专业能力可能比的强的那这个时候作为经理应该怎么看待这事儿呢？我觉得如果你团队里有能力强的员工，这是对你自己提高自己能力的一个鞭策。
你可以把团队中能力强的员工当成使自己更快提高的磨刀石。
我成为经理后有两同事虽然在我组里，但是他们直接向我的领导汇报工作，我们实际上还是贫级。
其中一个男生呢人特别聪明，说话直接有性格，攻坚能力也很强。
面对这样的人我一直觉得自己气场不足。
即使在我领导离职后，这个男士开始向我汇报工作，这样的情况也没有得到改变。
为此啊，我曾经找过我的大老板，为了组织整体利益，考虑提议，让更有能力的人来做经理。
大老板却表示，我应该为团队里有能力更强的人而感到幸运。
大老板认为，我更加应该鞭策自己，这样我才有能力帮助团队成员们变得更强。
公司才会更好，事实也确实如此。
这个员工很多意见都在工作中给了我新的启发。
比如他说我不管团队在团队里待的时间少，我个美国技术人员的往往的时间都比培养上海员工的时间多，团队中能力可以达到攻坚水平的人太少等等。
那你怎么才能提升自己的能力呢？我的结论是，没有捷径，最有效的方法就是经历挫折，主动走出舒适区。
你可以把每一次办杂的事情都看成天将降大人于斯人也，必先苦其精志，劳其筋骨，饿其体肤，增益即所不能，犯错，比不犯错好啊。
人从失败中汲取营养的效果，远好于从成功中汲取营养的效果。
我从成为我们部门一位高级别员工的经理，到我觉得自己真的在能力上成为他的经理。
前后五年时间，我觉得吧我能实现这个转变的最重要的原因是这五年我经历了很多事情，我犯了错，老板没有把我开掉，还给了我更大的平台去锻炼，去历练。
于是在这个过程中呢，我能够有机会从失败中总结反思，然后在反思后校正后重新硬要动工作时间中去。
所以以后你再碰到困难感到困难的时候，布士就对自己说，我作为运营经理提高能力的机会来了。
好了，今天的内容讲完了，我来给做个总结。
在成为经理之后啊，你便要经历一个与前评级同事相处模式改变的适应过程。
为了解决这个问题，我们要先知道自己作为一个经理到底应该做些什么。
我们要目标是让团队的成员更强，凝聚力更高，一起去攻克更艰难的项目，而不是证明你比你的部下或者评级更强。
你的目标摆正了，只是基础。
真们要做到能够赢得前评级同事的心，你就要用心给他们搭台子，去解决他们的现实问题，而不是一味的对他们提要求。
如果人家尽了力，做出了切实的贡献，你就应该给他们争取他们该得到名誉和物质认可。
然后呢，你还努力提高自身能力，没有捷径，多去吃点苦。
最后你的能力上去以后，你才能看到员工身上深层次的问题。
这时候你需要足够的感情强度和逻辑去直接给反馈。
在本节的最后，我给你留了两个思考题。
曾经有一位经理跟我说，说他的部下可以在私下顶撞他，但是不可以在团队会议上顶撞他。
如果在那样的场合，他必须坚持，必须维护自己的权威。
你怎么看待这位经理的做法呢？如果你的部下说了很冲的话，但是你觉得他说的有道理，那么这种情况你会怎么处理呢？欢迎留言和我分享你的经历和想法。
如果你有所收获，也欢迎你把这篇文章分享给你的朋友，说不定就能给他一些启发。