技术领导力实战笔记2022_07_06技术领导者如何修炼管理的艺术
你好，我是鱼游回顾起来啊，我从业十七年，其中有十三年的时间呢都是在做技术管理。
从整个时代的角度看啊，我算是一个蛮幸运的人，赶上了好时候，在职场初期的成长啊其实是非常快的。
后期的职业道路虽然行业跨度比较大，但也都是在技术管理领域。
这期间啊，我经历过大型的集团公司，经历过从零到一高速成长的创业公司，甚至在大型的央企都服役过，被各种管理风格和团队风格锤炼过。
深深的感觉到啊，其实技术管理并没有常态，水无形而有万形，水无物能容万物，顺势而动而已。
角度不同阶段不同，感受呢也就不一样。
所以啊即使是同一个话题，大家的内容呢也会有比较大的差异。
今天呢我就从我的个人经历出发，和你聊一聊技术领导者该怎么去修炼管理的艺术。
我们先来看一个案例，我之前带过一个团队里啊有这样一个技术人。
他在团队没有产品经理的情况下呢，能够自己和业务方沟通，直接完成业务的需求。
而且啊业务的满意度达到了百分之一百，代码的bug率特别低，上线交付时间呢完全符合要求，以公司为佳加班时长啊达到了每周二二十个小时。
像这样的一个员工，一定会得到管理者的赏识，也一定会得到上任的机会。
这应该是一个常识了。
如果没有被提拔，那估计这个团队也不会太长久。
可是这个员工呢被顺理成章的提拔为管理者之后啊，他团队的投诉率呈指数型上升。
这个员工加班时长在上任第一个月就超过了四十个小时，但是他团队还是意外的出现了p零级的事故。
现在呢你是不是在想？哎，怎么会这样呢？这种情况看上去非常不可思议。
如果我把问题拆解开，你就清楚多了。
这个员工上任之后呢，管理团队的规模在五人左右。
这个员工个人的技术能力啊和沟通能力其实完全没有问题的。
但是这个时候有一个变量，就是领导者的期望。
作为一个领导者，这个时候啊一定会按照六人月的工作量给这个团队分配任务，而且啊可能是用略大于六人月的任务来给这个团队啊作为考核的buffer.因为这个员工之前没有任何的管理经验啊，当领导给予他不合理的任务量时候，他是什么反应呢？他拍着胸脯说，没问题的，感谢领导的信任。
在任务执行的过程中啊，他其实就是按照平时自己的工作量去给他的下属分配工作，甚至还层层加了码。
这个团队里是什么情况呢？有应届毕业生也有工作了好几年的老油条。
那作为一个技术直男，他自然而然的就认为这些工作是可以完成的。
作为团队的领导，他身先士卒，把团队百分之五十左右的工作量分给分给了自己，想通过自己的努力呢来带动下属。
结果可想而知啊，团队里刚毕业的那些人很多是达不到要求的，需要有相应的人员补位。
这个补位呢就落到了他这个团队leader头上，团队里的老油条懒得去管，不管工作量是不是饱和，扫完自家门前雪就以各种方式磨洋工，到头来啊优秀员工累得喘不过气，但是呢却发现问题线头越来越多，已经超过了一个人处理能力的极限，就像是驾驶着一艘漏水的破船，在乘客不断催促下划桨。
同时呢还要腾出手来去修补各种窟窿，这其实啊就是成为管理者的第一步。
上任谈到技术管理者，其中啊技术这两个字应该不难理解。
但是这个管理的技术和你平时理解的技术啊有很大的区别。
很多上任第一年的小伙伴呢都是因为自己的技术啊过硬啊，能力过硬，被提拔的。
那么机会来了，自己就做了自己的伯乐啊，这和平时啊自身的学习啊沟通啊，工作产出是分不开的。
甚至很多人呢都产生了一个幻觉，就是技术好，技术本位做的好就能被提拔。
那么既然这里用到了幻觉这个词啊啊，那就说明这个事情啊不是一个真命题。
我的经验告诉我啊，管理团队的能力啊和技术的好坏没有绝对的联系。
虽然技术团队的第一块敲门砖是技术，但是呢管理团队更需要技术。
那么后面这个技术呢打双引号，从上面这个案例中啊，我们可以看到这个管理者至少犯了三个错误。
第一，对自己自己能力盲目自信，对管理团队这份工作呀没有计算好自己的投入时间。
第二呢，对事情的关注啊大于对人的关注。
管理者应该兼顾管事和管人两个不同的维度。
第三个错误呢是发现问题的时候啊，还是不断的坚持想要完成不可能完成的目标，来满足领导对他的期望。
这是一个非常典型的管理技术缺失的案例。
一个人的经历时间都是有限的呀，就算是单兵能力再强，也没有办法完成一个团队要完成的工作量啊。
因为刚接触管理，所以呢并不觉得寡人要投入时间和精力，只提供目标，让团队按照预期来完成，而忽略了人员的能力差异和工作投入度差异没有有效发挥团队的作用。
一定要达到目标的偏执，还有不愿意承认自己失败的行为啊，导致他不愿意主动和领导去沟通自己目前主临的这个困境。
那一直都是在想，哎，怎么用自己的能力来解决问题，最后呢酿成了大错。
虽然这个案例中的团队呢是一个非常简单的五人团队，但是呢他也体现了管理技术的核心，那就是发挥出团队里每个人的价值让一加一大于二。
而现实中啊，我们从一线提拔起来的管理者带出来的团队呢，多数连一加一等于二都做不到，有的甚至是一加一小于二。
作为刚刚开始做管理的技术专才，最需要解决的问题啊，是怎么分配自己的时间？精力管理时间和工作时间呢？它的占比是多少要下多少力气？在管理团队目标和回收结果上，那么十人以下的小团队啊，我的建议是管理时间和专业时间的比例呢是四比六。
但是在初期刚上任的时候啊，在管理上应该花费更多的时间，所以呢可能是六比四，主要啊还得看不同阶段的时间侧重每个人呢其实都有自己的强项，每些人比较擅长操作，有些人呢擅长专业技术，有些人啊他就很擅长管理。
但是作为管理者呢，要能意识到自身的问题，尽量去补足自己的短板，才能不断的成长。
我们经常开玩笑说啊，把工作叫做搬砖，其实呢有很多基础工作和搬砖没有什么差别。
管理的日常工作能做的就是标准流程、考核、奖励、知人善用，这些呢都是管理上非常基本的技术投入。
但是如果我们面对的是一个多元化的团队，复杂的任务，没有明确的目标和结果难以衡量产出的时候，这个时候啊就需要用到管理上的艺术了。
从我自身的经历来说吧，我之前呢被空降到了一个非常豪华的团队。
这个团队里面的人啊，都是当时互联网最顶级的大厂配置。
这个团队里啊很多人现在都还在对应的领域，而且做到了非常高的位置。
这个团队非常的多元。
当时呢定性为平台技术部，就好比啊某大厂的公共平台业务部，也就是我们常说的中台业务。
其中包含了提供技术服务的中间件团队、研发效能提升团队、运维团队、室内地位技术和地图引擎团队、项目工程团队。
甚至还有一个公有云的团队，不难看出这相当于好几个创业公司的配置，里面的牛人啊自然不必多说，每个项目的leader都具备独当一面的能力。
坦白讲呢，我个人的专业技术能力啊是绝对比不上任何一个团队的leader的。
那么当时面临的业务场景呢也非常的复杂，业务目标不断的变化，团队结构啊也不断的调整，甚至连CEO都一直在更换。
面对这样的环境啊，很多人的生存都成了问题，更别提啊去管理啊和协调好这些工作内容了。
但是呢我还是取得了不错的管理成绩，不但在空降中啊迅速得到了团队的认可，而且呢后续在HR高管团队的三百六十度环评中啊，取得了总经理级别的最高分，也是有史以来年轻管理者当中的最高分。
其实呢我做的事情并没有超出上面所提到的管理技术的范畴，只是加速了一点点艺术性。
我加入公司的第一周啊，梳理了我管理下的人员分工，每个人的工作内容，擅长的技术点和掌握程度。
因为时间很短，所以呢只能通过他们既有的工作提交的代码以及操作的文化来做一个大体的判断。
这样啊我就对目前的团队情况有了一个大体的了解。
除此之外啊，我花了一点功夫去了解目前的业务情况和未来老板的预期。
那够分成了两个部分，一个是业务预期，另外一个啊是技术预期。
因为在不同的文化下，对于技术的理解是不同的团队刚刚组建，大家都延续了在之前公司对技术的理解啊追求和积累。
有些公司呢可能做到六十分就可以了，有些公司啊可能要求要做到九十九分。
那么了解完这些之后啊，我做了一个能够拉齐目前技术和业务的方案，同时引入了几个开源项目，能够快速的去解决目前的一些方案。
同时呢在部门内设定了一个中期和远期的技术目标。
注意啊，这里面是纯技术目标，并没有业务目标。
原因是在初期业务团队中啊，技术往往需要一个演进的过程，才能达到啊和业务平行，甚至为业务助力的目的。
这个方案啊也伴随着组织的分工，我其实并没有对整个组织进行大刀阔斧的改革。
因为这个时候啊还不完全了解整个团队的战斗力。
所以呢我计划在短时间内啊快速解决问题的基础上去验证一下团队的能力。
这个行为和举动呢，包括技术方案的细节啊，也得到了当时领导的支持。
当时的领导啊对技术细节比较了解，所以呢团队内部很快就达成了共识，对目标有了统一的概念和最后结果荣誉。
在后面的推进过程中啊，我细致的摸排了团队人员对团队做了一些调整，提拔了一些有意愿和有能力的中层管理者，做到了简政放权，不用事事自己亲自去做，这样啊团队的生态就建立起来了。
后来呢我还在整个团队的成长体系和关怀上下了很多功夫，让专注于技术本身的人呢能够发挥出技术的价值，并在团队内部呀孵化了几个四大树，还不错的开源项目。
最后啊仅仅能够高效的管理团队内部还是不够的，还需要形成两种文化。
一个呢是对外形成承诺文化去塑造团队的信誉和其他团队能够理解的交付物。
第二呢是对内要形成公平文化，以工作结果和成绩作为考核的金标准分清楚事情的责任，并注重员工在成长之后的心理建设。
很多时候啊要主动为员工的错误承担管理责任。
这样做下来呢，团队认可度呢能得到很大的提升，同时啊不适合团队的人员呢也慢慢的被清洗淡化。
最终啊团队拥有了较强的战斗力。
上面我们所说的其实就是管理的艺术。
因为单纯的管理技术啊已经不能涵盖整个管理的过程了。
比起技术呢，更多的是变化，对于实事、人性的把握。
用这个过程中啊，当众承诺、荣誉、锁定、简政放权、关怀计划等一系列的管理动作，都要作为主要的管理手段。
要充分理解各个专才的价值和职业诉求，用心理手段去完成更多复杂的职业任务。
当团队越来越大，任务越来越复杂，员工越来越成熟的时候啊，需要的管理成本啊和管理动作啊都会是原来的很多倍。
到了这样的级别啊，很多人都会去进修管理、课程管理咨询课程。
慢慢的你会发现这些管理咨询的课程啊，一般只能教会你技术，却没有办法教会你艺术。
无论用什么管理工具，比如说瀑布啊、敏捷啊、scream啊、KPIOKR啊，都只能解决技术上的问题。
管理中的艺术啊却没人能帮得了你。
这也是很多管理咨询公司对技术管理啊无能为力的原因。
这个话题呢没有绝对的对和错，根据我个人的经验啊，给你几条建议，希望你能有一些感悟。
第一条呢对人诚信敬，对职场呢要真诚，注重承诺守信，要尊重专业性，努力啊去锻炼自己的情商和沟通技巧。
几乎所有人与人之间的矛盾呢都是沟通导致的，沟通呢要做到简单直接解决问题。
在沟通的过程中啊，要充分的认识到对方的诉求，并提出相应的解决方案。
比如当时我们有一个做了五年机器学习的同学，特别想要继续发挥之前在一个大搜索引擎团队的价值。
但是当是我们这个业务场景啊，实际上是不能给他这个投入的资源和时间的。
所以啊我在和他充分沟通的基础上，给了他一个全新的基于POI信息的推进场景，让他呢已有的技术能得到施展，还给公司创造了很大的价值。
第二条呢对事情第么做到统筹兼顾，层次分明，抓住重点，明确目标，敢于担责。
那么作为团队的管理者，对于目标负责，敢于承担目标分解和责任。
做好了是团队的努力，搞砸了，先去反省目标是不是合适结果合不合理，再去具体的去复盘事情的发生过程。
事故必然复盘事项必追因果。
这样呢才能真正意义上做到对事不对人，让每个专业的人员认识到自己的问题，做到相对的公平。
让团队呢从服从管理决定到信任管理决定。
我一直信奉一个原则啊，任何问题分析下来都是管理问题员工的任何错误，归结下来呢都是管理的缺失。
第三条对时间要能识别自己的时间，重点在团队的不同阶段呀，做好时间的分配，兼顾员工的心理状态和业务状态。
比如在业务比较紧张的情况下呢，更多的时间啊应该放在和团队分解目标，使任务目标合理化，并且啊能够达到业务预期的工作上。
在团队配合出问题效率不高的时候啊，个人的时间呢应该更更多的分配到团队融合上，了解大家在配合上的问题和诉求，学会做加减法。
这个呢没有绝对的定势，需要针对不同阶段和团队的成熟度分配自己的时间。
其中最重要的一点就是作为技术管理者，还是要不断的学习。
每天呢一定要有学习专业知识的时间，技术方面的专业知识啊，适合专才对话的基础。
只有能够理解专业的表达，才能做好决策。
只专才理解目目标，发挥个人价值上面啊，我只是简单的描述了管理技术团队过程中的技术和艺术的价值。
其实在管理过程中，包括个人的成长过程中啊，技术和艺术是不断切换的。
做事业从来没有风平浪静，所有的事情呢都是变量，就像孙子兵法说的那样，兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者谓之神。
带团队管员工能够把功夫下到制度层面，是技术能把功夫下到心理层面，那才叫艺术管。
普通人靠技术管高人，靠艺术简单。
团队呢靠技术复杂，团队啊要靠艺术技术管理啊，没有绝对的方法论，既要做技术专家，又要做艺术决思。
只有这样啊，才能不断的提升自己的能力，只对不同的管理场景和情况作为管理者，怎么做到相对公平呢？并且让团队从服从管理决定到信任管理决定。
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