大厂晋升指南_09_08_P6提升攻略怎么成为独立自主的项目能手
你好，我是华仔。
上一讲呢，我们学到了p五的核心能力，要求是在别人的指导下完成任务。
如果能够从p五晋升到p六，就说明你已经完成了。
从学生到打工人的角色转变，成长为一名合格的员工了。
这一讲我们就来了解一下p六的能力要求和提升。
建议p六对应的工作年限是两到五年。
核心能力要求可以用一句话来概括，那就是独立负责端到端的任务。
这句话有两个关键词，第一个关键词是独立p六做的事情跟p五差不多，但已经不需要别人带着做了p五和p六的开发人员都会参加需求评审，只不过p五参加的时候只是在听，而p六可能会针对需求直接提出意见。
第二个关键词是端到端p六要负责项目某部分功能的全流程相关事项。
开发的端到端事项，包括需求评审、方案设计、编码、修改bug和上线等等。
测试的端到端事项，包括需求评审、测试、方案设计、执行、测试和上线等等。
而产品的端到端事项，则包括用户分析需求、写作、数据分析和竞品分析等等。
P六和p七是业界主要的劳动力，这两个级别的人数加起来估计能够达到团队总人数的百分之六十到百分之八十。
P六级别的主要提升目标是成为独立自主的项目能手。
接下来我就从技术、业务和管理三个维度一一展开进行讲解。
P六在技术方面的核心要求是熟练掌握端到端的工作流技术。
因为p六是项目主力劳动力，需要参与项目流程中的某些阶段完成分配的任务。
P六级别的技术详细要求。
我总结在了文稿中的表格里。
你可以看一下p六提升技术能力的关键就是掌握团队里用到的各种技术的套路。
就拿安卓开发人员来说，套路包括设计模式solid的设计原则、安卓的MVP架构和各类工具，比如feddler、 shshok、 TTPP、 dump等。
不同岗位的套路不同，你可以自行整理，也可以求助团队中有经验的同事。
在p五阶段，你可能只要了解一些单个的技术点，就能完成工作。
但是到了p六，你就必须知道怎么整合这些技术套路，来完成端到端的项目开发任务。
比方说java后端开发p六得知道怎么把数据库缓存、面向对象、设计模式、HTTP等技术点整合起来，完成某个功能的开发。
除了熟练使用套路，p六还需要深入理解套路背后的技术原理和细节，提升自己的技术深度。
比方说设计模式p五可能只知道每个设计模式是什么意思，但是p六还要知道什么时候用设计模式，什么时候不用设计模式，具体应该用哪个设计模式，这也是p六能够指导p五的原因。
P五只知道what p六还知道why在p六阶段提升技术的时候，很容易掉到一个陷阱里，那就是贪多求全。
你可能看了很多技术，其他人说起某个技术点的时候，你都有印象，但其实都只是倾蜓点水，并没有深入学习。
那正确的做法是什么呢？你要重点抓住跟当前工作内容强相关的技术点和技术套路，深入学习和研究，重点，提升技术深度。
如果有精力，你再去拓展学习一些暂时用不到。
但以后很可能会用到的技术，千万不要因为短时间内什么流行就去学什么，一会儿学这个，一会儿学那个，结果什么都懂一点，什么都不精通。
在业务能力上，p六相比p五的提升主要体现在两个方面。
第一个方面是p六对功能掌握的更全面。
P五只掌握了其中一部分功能，而p六基本上要求掌握某类业务的所有功能。
第二个方面是p六，对处理逻辑的理解更深刻。
P五只需要知道具体的需求，处理逻辑是什么。
而p六要求理解需求的上下文信息，比如需求给用户客户带来的价值是什么？解决了什么问题？为什么要设计五个步骤，而不是三个步骤？为什么竞品的功能设计跟我们不一样，p六级别的业务能力要求我总结在了文稿中的表格里。
你可以看一下p六级别提升业务能力的核心方法是我自创的五WEH八CED分析法。
传统的五WEH分析法只关注需求的功能属性，所以我在五WEH基础上又增加了对需求的质量属性和上线后效果的考虑。
这个方法不是一两句话就能够讲清楚的。
我会在课程的专项提升部分，专门用一讲的篇幅为你详细介绍。
除了这个方法之外，认真做好竞品分析也很重要。
通过对比竞品和自己的产品类似功能的差异优劣，你能够更好的理解业务p六管理能力的要求，主要是能够负责项目中的子任务，推进具体的管理要求。
我总结在了文稿中的表格里，你可以看一下p六的管理职责，包括任务的工作量评估、计划制定以及分配和跟踪等等。
其中，工作量评估是p六的核心职责，而计划制定以及分配和跟踪，主要是配合项目经理来完成。
而且工作量评估的准确性是第一步，会直接影响到后续工作的合理性。
所以，掌握工作量评估的有效方法也是p六在管理方面的核心能力，很多人在评估工作量的时候没有依据，所以心里比较虚。
如果项目经理或者产品经理稍微挑战一下，就会很容易退让，结果工作量就被压缩了。
到了实际项目执行的时候，他们发现工作量评估偏少了，为了赶上项目进度就只能加班加点。
那怎么评估工作量呢？我在职业生涯中遇到过四种方法，第一种方法是拍脑袋法，让团队有经验的人直接拍脑袋想一个工作量数字。
第二种方法是扑克牌法，找三到五个人员，每人给一张小纸条。
每个人把工作量评估写在纸条上，最后取平均值。
第三种方法是对比法参考曾经做过的类似项目，看看之前的项目工作量是多少。
然后以此为基础，想一个数字。
第四种方法是WBS分解法，把需求拆解为多项小任务，单独评估每个小任务的工作量，然后汇总评估小任务的工作量的时候，可能采取上面的三种方法。
从实践经验来看，WBS分解法的效果是最好的，评估的误差基本上不会超过百分之二十。
Wbs的全称是work breakdown structure,中文翻译是工作分解结构。
Wbs分解法的原理是，通过把项目工作按阶段可交付成果，分解成更小的、更易于管理的组成部分，来提升项目管理的效率。
我们以朋友圈点赞为例，开发人员采用WBS分解方法，可以得到文稿里的任务分解表格。
对于分解出来的子任务项，我们就可以用拍脑袋法评估工作量了，这样做能够兼顾效率和效果。
因为子任务已经比较小，基本上你凭经验就能够得到比较合理的结果。
就算单个任务项有偏差，也是有的偏多，有的偏少，最终的偏差反而会互相抵消。
大部分人在评估工作量的时候都会比较乐观，而且在项目过程中可能有各种意外出现，比如某个开发或者测试人员突然生病了，过于乐观的评估会给后面的项目进度带来风险。
为了避免这个问题，在实践中我们往往会采取加八分的做法，也就是说将评估的初步结果乘以一个大于一的系数来作为项目的工作量，还是拿朋友圈点赞功能来做说明。
如果初步评估的工作量是十四人天发份系数取一点二，那么最终做项目计划是参考工作量就是十七人天这个八份系数可以在一点二到一点六之间浮动。
一般根据项目的复杂度来决定，全新的业务功能，八份系数会高一些。
在已有业务功能上修改时，八份系数则会低一些。
这一讲，我基于COMD能力模型给你详细解读了p六级别的具体要求以及对应的提升技巧。
现在呢我们来回顾一下这一讲的重点。
第一个重点是p六的核心能力要求是独立负责端到端的项目，任务，主要提升目标是成为独立自主的项目能手。
第二个重点是技术方面p六需要掌握团队用到的各种技术的套路，优先提升技术深度。
学习时要避免贪多求全的心态，优先深入学习跟工作内容强相关的技术。
第三个重点是业务方面p六需要掌握某类业务相关的所有功能，并深度理解处理逻辑。
主要的提升方法是五WEH八CED分析法和竞品分析。
第四个重点是管理方面p六需要负责项目子任务推进，包括工作量评估、计划制定和沟通协调等。
评估工作量的时候，建议采用WBS分解法，先拆解成容易评估的小任务，然后独立评估每项任务，最后汇总好了，这就是今天的全部内容，留一道课后思考题给你。
P六的能力要求已经比较全面的覆盖了技术、业务和管理三个维度。
假如你是晋升评委，你会怎么分配这三个维度在职级能力中的占比呢？理由是什么？欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。
欢迎经过深度思考的回答，也会让你对知识的理解更加深刻。