技术领导力实战笔记2022_13_12从任务分配角度来看管理
你好，我是得五APP交易平台中间件团队team leader allen.今天啊我想跟你聊一聊，我在技术管理中获益最大的一项能力，也是优秀的技术管理者啊必须具备的一项能力，那就是合理分配任务的能力。
学会给团队成员分配适合适量的工作任务，保证合适的人在合适的位置不至于埋没人才，也不至于任务无人认领。
任务分配的合理啊。
不仅能够发挥团队中每个人的价值，还能从整体上提高团队的工作效率，形成良好的团队氛围。
那如何去合理的分配任务呢？合理的分配任务啊主要可以分为两个维度，选人和认事。
换句话说啊就是说挑选合适的人去做合适的工作。
我们先来看第一个维度，如何挑选合适的人。
在选人层面呢，应该先考虑成员的技术能力和业务熟悉程度。
对于一项工作啊，最重要的呢还是拿到结果。
如果预判到某些同学的历史积累啊，技术能力有助于拿到更好的结果，那么他就是最直接的人选。
其次呢团队成员的积极性啊，以及想要证明自己的迫切程度也是核心要素，也就是常说的意愿和能力同等重要。
除此之外啊，选人时我还会比较关注对方的性格，尤其是一些关键人选，比如一些情绪波动比较大，不擅长沟通的成员啊，被安排成为项目负责人的几率会小一些。
因为作为项目负责人非常重要的一项能力呢，就是沟通能力，这一点做不好啊，很容易影响任务的进度。
另外啊我们还可以考虑给部分同学啊更多的机会交给他们一些有挑战性的工作。
比如团队里的新人骨干以及核心成员新人landing.团队里的新人呢一般特指level较高的新人，比如架构师、小组、team leader,让新人承担owner的重要角色，同时搭配对工作内容比较熟悉的老员工，一方面啊可以考察新人的能力。
另一方面呢，新人在承担压力的同时，也能够快速的去熟悉业务上下游团队的同学。
最后啊即使发挥新人，一般识途的老马可以随时快速的顶上，避免造成比较大的损失给机会。
很多时候啊，团队里的同学并不是能力欠佳，而是缺乏证明自己的机会，给他们提供发挥能力的机会，进一步证明自己积累成功的经验以及影响力。
对培养团队骨干来说非常关键。
内部培养团队想要发展壮大，核心人员呢不能只依靠招聘外部成熟的角色，也需要团队内部培养，给核心人员倾斜更多的资源和压力。
在技术、技能、协调能力、推动能力等方面呢给予成长的机会，帮助他们成长，承担更重要的任务和角色。
这些人是需要我们给予机会倾斜的。
对于团队中一贯表现不达预期的同学啊，我们可以给他两三次的机会会从多方面考察。
他是不是因为不熟悉环境或者不适应环境才是无法正常发挥，还是面试能力大于实际工作能力。
如果是前者啊，尽量帮助他适应环境，找到合适的位置。
如果是后者啊，就需要快速调整他的定位，甚至淘汰更换掉。
知道了如何选人还不够，我们还要学会认事。
首先啊我们可以根据已有的工作来安排。
比如目前团队的工作啊，主要来源于业务和产品侧技术改造紧急的线上任务、效能提升等几个方面。
如果同时在某个人的身上啊堆积了太多的工作，那么即使他能力很强，也会导致工作之间啊互相影响。
所以呢任务一定要保持一个合适的量。
除了任务量，我们还需要考虑需求的紧迫性、时间周期、影响范围、跨团队协作等情况。
对于比较紧迫的工作呢，很多时候没得选，只能选择对工作最熟悉的人员。
对于时间周期跨度比较长的事情啊，可以给新人负责，一方面呢可以有相对充足的时间去熟悉。
另一方面如果过程中啊发现未达预期啊，也可以有腾挪的空间。
对于跨团队的需求呢，一般会考虑架构师、team、 leader或主导或深度参与其中，确保方案啊合理沟通顺畅。
信任其人加上关注环节。
在工作分配后啊，我一般习惯性的呀选择相信这个人深度的授权，相信选择的人呢都能有能力拿到好的结果。
但同时啊我们也要关注过程中的关键环节以及内容，比如技术方案、review啊、CR情况、性测指量、性能指标、稳定性影响等等，以便快速的发现问题，协助对方解决问题。
如果不设置这些关键环节啊，又或者是设置了，但是你没有去关注，那么中间啊就很有可能出现纰漏。
我之前带过的项目呀，就曾经出现过这样的问题。
二零二零年恰逢大促，前团队有一个总人日超过六百五，那及上下有四个大团队的项目启动，当时指定的负责人a技术能力呢和经验都没有问题。
前期各方面啊都比较顺畅，刚好我忙于准备大促，对项目的关注啊就少了一些。
在项目进行到中后段的时候，他突然找我说项目，他不想继续做了。
我在跟核心项目成员沟通之后啊，发现a在沟通方面存在一些问题。
比如对持不同意见的同学啊，缺乏耐心，情绪波动也比较大，各种小矛盾啊，最后累积到累积到了一起。
项目已经到了很难推进，质量也难以把控的程度。
当时与项目PMO各个团队的项目干系人讨论之后呢，我决定亲自介入项目，组织大家充分讨论落地细节中不同的意见，疏通各个团队成员之间的关系。
同时啊把a定义为项目主架构师稳定他的情绪，并肯定之前他所做的工作。
然后啊明确的告诉他，有些地方其实有更好的处理方式，最终项目如期上线。
不过这事儿啊也让我记忆深刻啊，对后续我任务分配啊，工作推进的方式有很大的影响，吸取了这次的教训呢。
我之后在项目实施过程中，设置了多个中间节点关注项目的进度、项目人员情况、项目质量，而不是仅仅依靠授权和信任。
同时啊作为团队的管理者，我们要培养成员的闭环思维，凡事有交代，件件有着落，事事有回应，鼓励被分配到工作的同学啊，积极反馈，主动沟通，在充分锻炼自己，证明自己成长的。
同时呢拿到一个好的结果，这里来总结一下任务分配啊，可以在事务方面充分体现一个team leader管理能力，不管是诗人认识还是冲突管理压力管理等等，各方面呢都可以在其中展示出来。
如果过程中发现出现各种意外，或者说结果并未达到预期，不要怀疑。
对，就是你的主要责任。
这时候啊就要反思你对团队支撑的业务现状。
团队成员至少是骨干成员的能力，鼓否了解的不够透彻，接下来该如何修正改进？接下呢这个过程啊也是不断的磨磨团队搭建梯队的过程。
如果过内部啊把任务分配叫做o机制，每个需求项目都会确定owner人选，也会持续跟踪关注owner在过程中的表现。
甚至啊也会要求owner做技术复盘，参与业务复盘这套机制啊，一方面可以确保每个任务都有人负责，球不会掉在地上。
另一方面呢，基本上每个人都有机会啊，充分发挥团队中的骨干呀，甚至是小的team leader大都会从中凸显出来，团队呢也慢慢的形成了team leader、 PM owner、多级人才梯队back up机制啊，也会随之形成借势休人修己。
在这个过程中呢，自己与团队共同成长，获益良多。
啊，这里有个思考题，团队里面啊新加入了几名成员，你会分配什么样的任务给他们呢？欢迎你在评论区留下你的见解，和我一起讨论。
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