技术领导力实战笔记_60_第48讲_|_空降领导者平稳落地要做的四道题（下）
你好，我是饿了么？技术创新部高级总监石海峰。
昨天我跟大家分享了技术领导者空降会遇到的风险和挑战。
今天我将继续空降这个话题，跟大家聊聊空降技术领导者需要提前做的准备，以及如何平稳落地这两道题，空降能否成功，无论提前做了多少准备，实际跳下去的那一瞬间仍然要面对巨大的不确定性。
至于如何着陆，这是一个不断调整变化的过程，而且难以谋定后动，必须保持高度紧张，快速响应，确保不以脸着陆。
给大家呈现空难现场，累计无辜第三道题要提前做哪些准备？凡事预则立，不预则废。
很多战争的结局，虽然看似是因为一些偶然因素，但其实真正起决定作用的都是必然因素。
例如，美国参战，二战的大局就定了原子弹，只是起到了催化的作用，促使日本投降。
因此，既然要空降，就要做好充足准备，以便遇到问题时能从中应对，避免忙中出错一做好情报工作，尽一切可能搜集团队情况，掌握团队职责，团队由来核心成员。
当前问题leader未可空缺等信息信息渠道，包括且不限于面试、考官、猎头、同行朋友、技术媒体、知乎、外卖内部员工如果方便，不妨与原来的领导者直接沟通。
他是最了解这个团队，这个职位的人，也可以要求与团队核心成员同级的关键人物见面沟通，聊历史现状问题和未来，以便获得更多的感性人士。
另对主要干系人的品性有所掌握。
另外，对于整个公司的发展史，创始人CTO技术优势。
当前业务等方面的信息也要尽可能了解多多益善。
二、定位优势，获得资源和支持，结合目标盘定自己的优势在哪方面，以及怎样才能获得支持，具体能够在哪些方面有帮助优势呢？可以体现在技术、能力、行业视野、影响力所拥有的资源等。
比如要招聘补充团队、骨干行业资源丰富的话，可以提前进行盘点和沟通。
另外，上级为了确保空降成功，一般会提供一定的支持，扶上马、送一程，比如内部培训、招聘名额、预算费用、临时抽调人力等资源，甚至包括直接参与的推动和协调。
三、做预案谓率胜先率败。
明确了目标，对于可能面对的风险和问题，要做好充分的心理准备以及行动计划，也可以与有相关经验的同行多多交流经验。
另外，如果软着陆失败，就得硬着陆，永远要有plan. B墨菲定律怕什么来什么？躲是躲不过的。
比如团队短时间离职超过三分之一，就得知道怎么才能快速招到人，甚至拉一个团队过来都可以。
比如，有人带头对抗，就得狠下心快速剥离，不能称职工作的刺头。
比如关键技术问题解决不了，就得知道如何快速找到合适的外援。
第四道题落地时要做哪些动作，做好了准备。
调整好了心态，接下来就到了实施空降行动的时刻。
开弓没有回头箭，从跳出舱门这一刻起，前面的所有铺垫都得化为一连串高难度动作。
在有限的时间内不断调整姿态，以期平稳落地。
一开场新官上任怎么办呢？一般会由上级HR或者原领导负责，引荐给团队，先是核心成员见面，然后是全体会登台亮相，发表就职演说。
这时，一般要介绍自己的背景和成长历史，阐述自己对团队的定位，设立未来目标，并强调自己的工作风格。
比如，肯定团队成绩会关注哪些项目，争取哪些资源，多长时间内认识，每一个团队成员，欢迎随时沟通等等。
开场第一印象非常重要，衣着谈吐要得体，有亲和力，最后要有互动这个环节，非常考验应对能力。
二、观察走马上任之后，不必着急三把火，先多观察参加各种会，多看各种文档。
摸清楚公司的技术体系、系统架构、项目和团队管理流程，以及公司整体的组织结构和运转机制等。
另外，对于业务型技术团队，新任领导者务必在第一时间拜访业务伙伴建立联系，了解他们的痛点和期望。
在观察期内，发起团建活动，更有利于熟悉团队文化，融入团队，要多做正式和非正式的沟通。
补充核实之前的情报也增加团队成员对你的感性人士找到认同你的支持者。
比如，我很少喝咖啡，但换了新工作后，为了方便沟通，一年喝的咖啡超过了前半辈子的总和。
和团队的骨干平级的团队负责人都进行过沟通，观察，是为了确认团队情况是否与预期相符，深入其中之前的所有信息才会变成真切的现实场景，而且不同来源的信息可能大相径庭，不同人的思维和看法也可能各有千秋，需要分析判断，不断完善自己的认知。
三上手掌握了具体情况之后，要结合实际情况，调整预案，然后逐步落地，制定技术路线，优化流程，立规矩，做奖惩，建立领导权威。
需要注意的是，初期发起任何调整前都要做好充分沟通，保证信息公开透明，尽可能传达到所有的团队成员而不失真，以便获得他们的理解和支持，调动起他们积极性，确保方案得到切实执行。
这其中，明确关注点和量化底线很重要。
比如，出现线上故障，紧急部署，项目延期，必须第一时间上报。
比如周报务必准时提交。
比如重要会议、迟到、罚款等。
通过这些方法，在预定周期内拿出成果才算走稳了。
第一步才能获得公司内初步认可。
一般而言，空降领导者要首先确保团队稳定，一旦出现动荡，就会大伤元气。
当然，如果为了达成目标，需要大刀阔斧，也不能犹豫畏手畏脚。
如果团队缺乏骨干，就拿知根知底、信得过的得力帮手。
建厂能快速撑起大局。
如果人员与分工不匹配，就调整组织结构，不必顾及。
因人设岗合理配置，能减少错位和内耗过程，重要结果更重要。
四、原则有一个原则是工匠领导者一定要遵守的那就是空降之后，你就是团队的一员，要为公司为团队负责，一切行动都应该把公司和团队放在前面，而不是考虑自身利益，坚决不能把自己当外人。
你把自己当外人，就会真的成为局外人。
另外，空降领导者自己表现的再好，团队不行就是失败。
反之，团队取得成果，也就是你取得成果，这点也是要注意的。
在一个已经形成文化的公司，要做的是适应既有文化，抓住重点，掌握团队话语体系并融入自身工作。
作为团队，领导者，应该更专业、更有大局观、更有管理套路，更符合公司对领导者的要求。
每个人都是空降兵。
刘猛在小说最后一颗子弹留给我中对空降兵有句概括度极高的名言，空降兵天生就是被包围的。
后来这句话呢，随着小说改编的电视剧我是特种兵热映而成为经典台词。
没错，空降兵要定点空投，深入敌后，在险境中站稳脚跟，打开局面，完成任务生活之中，谁又不是空降兵的？从咕咕坠地、降落人世，到离家求学，到毕业后进入职场，步入社会，到组建家庭职业调整，甚至是退休养老，都在不停的适应新环境。
适者生存，是人生常态。
每个人都是工匠兵要，一次次的投入，陌生的环境，能做的就是成为战场主宰，掌握自身命运，决定占据成败。