技术领导力实战笔记_08_第6讲_|_像CEO一样思考
二零零八年五月，我加盟京东。
实话说刚到京东的时候呢，京东技术面临非常多的问题，甚至根本跟不上业务的成长。
所以我在京东做的第一件事情就是准备了五个人的团队，在郊区租了一个别墅，决定开始封闭开发，要把京东的网站进行改版。
我们五人团队连续征战了三个月，把整个网站都重新改写了。
正是因为这次改版，京东的用户体验上了一个台阶，成为电商用户体验的标杆。
那次改版之后呢，京东的订单从几千单突破了几万单。
在公司小的时候，很多事情CTO呢都必须亲力亲为。
但是当公司逐渐长大，比如二零一零年京东的技术团队超过了两百人，开始做前后台拆分公司的快速成长，对我的能力提出了更高的要求。
一年后呢，京东的前后台都超过了六百人，技术架构必须统一。
我以前从来没带过这么大的团队，面临着很大的挑战。
这时候我意识到作为一个技术专家，我可能是够格的。
但是作为一个CTO,其实我没有准备好。
这时，我想起这句话，站在CEO的角度思考，经过一段波折，二零一二年底，我把京东整个研发体系重新管理起来。
二零一二年到二零一五年五月期间，京东的技术又上了一个台阶。
所以呢我想要跟大家分享CTO,要像CEO一样思考。
其实啊有时候做这个决定很难，因为这意味着你要受委屈，你要放下，你要接受很多挑战。
最重要的是你要坚持。
首先我们换位思考，CEO眼中的CTO是什么样的呢？一个人最大的问题是不能很好的认识自己，两个人互相审视，一定会发现一个盲点，就是你身上的问题。
我知道，而你不自知，所以作为CTO,一定要三百六十度审视自己。
员工对你有什么样的要求？同事对你有什么样的要求，CEO对你有什么样的要求，特别是在他们眼中是怎么看待你的。
如果你不把这个问题处理好，你就不是一个合格的CTO.那么CTO么么才能让别人能理解我们呢？我觉得要反过来换位思考，我们要去理解别人，如果我们很好的理解别人了，就能很好的让别人来理解我们。
如果研究我们自己的话，我们是有盲点的。
所以我们要把同事、员工、ceo总至合作伙伴当做镜子不断的反思。
通常呢在CEO眼里，CTO是一个成本中心，总是要钱，要人要资源，还经常出事儿，这是一个困境。
一般来说，CTO最大的问题在于沟通，我们习惯用技术思维来沟通。
在我们的世界里，只有零和一非黑即白。
但是对于CEO来讲，每天面临的都是不确定问题，不是靠逻辑推导可以推导出来的。
尤其做战略选择的时候，只是判断一种可能性，它面临很大的压力。
这种思维模式跟技术思维是不一样的。
所以我们用技术思维方式去跟CEO业务部门沟通，就会有很多问题。
二零一五年四月，我从京东出来创办了慈云科技。
需要解决的最大问题就是怎么把互联网人才、技术人才和传统行业相结合对接。
所以我们技术人要知道在CEO眼里我们是什么样子，这样我们才可以去改变自己。
那么CEO是怎么思考问题的呢？一般有五个维度，先说第一个用户维度，一个公司其实就是做两件事儿。
第一件事把用户吸引过来。
第二件事儿，让用户把钱掏出来，把用户留住，持续掏他腰包。
所以cto要研究我们企业的用户是谁，用户从哪来，怎么把用户留住，怎么让用户掏腰包，怎么提升用户的转化率。
这里面呢就有很多学问了。
如果在用户这个维度能够给CEO提供一个用户的仪表盘，我们做技术就有了一个新的方向。
第二个维度是行业的维度。
我到京东以后呢，努力学习仓储、配送、供应链、零售等其他业务部门的知识。
因为如果你不懂的话呢，你是无法跟业务部门沟通的，当然更没法同CEO沟通。
所以呢CTO必须要具备行业知识，不能只讲技术，不能只用技术语言。
很多时候，你要结合商业和技术，你必须要懂行业，了解行业的本质。
第三个维度是竞争CTO,要对他所在的行业了如指掌。
特别是这个行业里有多少企业处在什么样的地位，要对整个产业画一个地图，把我们企业和企业未来要演变的路径标在上面，这样才能按照整个行业趋势去做，才能奠定自己的优势。
我们在京东的大多数时间呢都在研究对手，研究对手正在干什么，怎么去追求卓越，怎么超越他们。
第四个维度是生态，也就是要关注我们的合作伙伴，特别是那些上门推销卖硬件软件的，我们要给予足够的重视，要很好的处理这些合作伙伴的关系。
Cto的圈子不仅仅要有技术圈，还要有行业的圈子，扩大自己的圈子，找到可以帮你的人。
第五个维度是要面向未来去思考。
通常呢做技术的为了解决眼前的问题，常常疲于奔病。
其实呢如果CTO能看到公司未来三年五年的前景可能会更得心应手。
Ceo的思维呢一定是面向未来的。
所以怎么把技术的战略跟公司的业务战略结合起来，这也是CTO要研究的课题。
关于沟通呢，在京东我学到很好的一招和CEO沟通的时候啊，尽量用数据说话，包括立项。
要说清楚这个项目能给公司带来什么，不是带来技术的先进性，而是跟收入、利润或者用户体验挂钩。
如果你这么去做，更能够得到业务部门的支持，也更能够得到CEO的支持。
用数据说话，也意味着每个技术团队的成长可能都有三个阶段。
第一个阶段技术跟随业务业务跑得很快，技术跟在后面业务部门可能不满意。
但是呢要通过技术能力的提升去满足业务的要求。
第二个阶段技术同业务肩并肩，这个阶段需要用数据说话。
在京东呢，我们成立了一个大数据部门，每个业务部门制定三到五个指标，每个核心指标包括一百到三百个小指标，每个月都会做月度经营，会各个部门PK.这些指标通过指标的PK,各个部门业务就可以提升。
也就是说企业发展一定有一个业务验证到规模化的阶段。
而规模化的时候呢就需要精细化，精细化的时候就需要数据说话。
我在京东的时候呢，曾经给强东总做了一个仪表盘，打开手机，对公司的经营情况一目了然，非常清楚哪个库房出问题了，哪里打包拥堵了，我们会用三种颜色来标记业务的状态。
黄色警告，绿色正常，红色报警，尽管二零一四年京东要上市，二零一三年强东总到哥伦比亚大学学习去了。
但是不要紧，虽然有这么远的距离，他通过这个仪表盘对公司的运营呢是了如指掌。
第三个阶段是通过技术来引领整个公司的发展。
在京东一路走来，我认为技术部门一定要换一个思路，要跟业务部门做伙伴，要帮助业务部门成功。
公司一般是业务部门立项，立项一定会带上研发部门。
如果我们有这样一个心态去帮助别人成功，顺带成就我们自己，在内部就能获得很多支持。
所以在京东研发部发展的过程中，组织结构一直在变化。
以前京东呢是一个职能化的结构，包括产品部、研发部测试部、运维部后来分了很多研发部，这如采销部门有研发部，物流部门有研发部，财务部门也有研发部。
其实呢当研发人员达到几千人的时候，是最需要做业务研发闭环的。
研发人员同业务在一起，业务研发、运维、运营都在一起，这样响应的速度是最快的，业务的目标就是研发的目标，这样会更有成效。
所以公司的组织结构也是CEOCTO们要考虑的一个问题，如何调整以适应公司的发展，甚至每一项技术的引进。
每一个项目的设立都要回到数据上去，看看对公司带来怎样的贡献，和哪个部门有利益关系，和哪个部门去合作。
最后呢说说我自己成为一名CEO之后的一些感悟。
实话说呢变化还是挺大的。
比如做CTO的时候，当一门新的技术出来的时候，就会深入下去，可以亲自动手。
现在啊就比较难做到了。
我能做到的是在一个平台让这些牛人团结起来，在那个技术方向上能够深入下去。
并且呢我让他们随时把进展的情况给我分享，我就能跟上这个技术发展的步伐了当你从CTO到CEO位置的时候，你需要有勇气来承认技术上步如cto了。
但是呢要保持对技术的好奇心，要跟踪技术的趋势，同时要尽量花多一点时间跟他们在一起。
另一个方面，技术现在进步非常快，但是技术怎么转化成生产力，怎么去商业变现，这是我考虑更多的问题。
怎么从新技术或者从新趋势里面找到商业机会，这方面我往往很敏感。
我当CTO的时候呢，我感觉有个框框把我框住了。
那可能是企业战略或者CEO要求，你要这么干。
我做CEO的时候啊，我发现没有了框框，有一种天高任鸟飞，海阔凭鱼月的感觉，这种感觉能够让我抓住更多的机会。
在慈云科技助力产业转型升级的过程中，我发现真正制约企业发展的瓶颈是资金和效率。
慈云科技因此逐渐明确了科技赋能产业升级的思路，成为一家以区块链为核心的科技金融公司。
二零一六年，慈云率先布局区块链的场景应用。
二零一八年，慈云科技聚焦区块链加供应链金融，发布了慈云糖票产品。
基于自有区块链核心技术，将行业上下游的账期资产实现了数字化和信用化，从而实现了数字资产的切分、流转和融通。
你当了家之后呢，你才知道柴米油盐贵。
当你成了CEO,公司的生存发展就是头等大事，而且CEO承担的压力是很大的。
很多人都在关注你。
当我成CEO之后，抗压能力啊更高了，对自己的要求也更高了。
作者简介，李大学慈云科技董事长兼CEO京东集团终身荣誉技术顾问、中国互联网加实战团发起人郑和岛互联网加部落酋长曾担任天启网cto、京东集团高级副总裁，主管技术研发体系，在京东期间带领京东研发团队从不到三十人发展到近五千人，通过技术驱动，实现了京东业务一万倍的成长。