郭东白的架构课_31_21节点三如何通过可行性探索来帮助架构活动避免重大失误
你好，我是郭东白从。
这节课开始，我们就进入到架构活动的第三个环节，那就是可行性探索。
可行性探索是架构师帮助企业避免重大方向事误的最后一个节点。
我们曾经在法结呃二里提到过一个场景，那就是一家公司互联网可行性探索之后是如何导致重大损失的。
所以这节课呢我就来给你解释一下，怎么通过一个有效的可行性探索环节，来避免这样的重大损失。
在这个节点之后，架构活动就是离弦之鉴了，哪怕发现了重大错误，也很难停下来。
要知道，互联网时代的企业之间竞争非常激烈，这个时候决策和执行速度对企业的生存来说就至关重要。
所以企业对于可行性的探索是区别于其他行业的也要快。
不过在实际过程中，这是最容易变成走过场的一个节点。
因为大多数人都不擅长平衡决策速度和决策之量，把快执行理解成了控制性的nop指令。
那么通过这节课，我期望你认识到这个环节的重要性和正确做法，把可行性探索做到实处。
为什么我们叫做可行性探索呢？我们之前提到过，架构活动往往都有很大的风险，由个人经验来看，满足既定目标的架构活动还不到十分之一，多数架构活动都是以失败收场的。
所以可行性探索的目的就是让决策者和赞助者在架构目标上是不是可达这个问题上，形成一个相对清晰的认知。
可行性探索的过程跟可行性分析不同。
可行性分析是一个非常耗时详尽的评估过程。
但互联网时代呢肯定是行动优先。
所以我们有可行性探索这个词来特别强调这个节点想要控制成本，尤其是时间成本。
这个过程的目的是确认最终目标是可达的，也就是企业现有的条件和时间约束下目标最终可以被实现。
任何一个架构、架构活动都要承受一定的风险。
当某个风险确实发生的时候，这个目标实现的成本可能会增加，比如说时间、人力、计算成本等等，但这个目标依然可以在新的环境下被实现。
而不是完全不可达。
这呢就是最终可达在可行性探索的过程呢，你需要在最短时间内发现重大风险，并且对风险发生的响应预案做出判断。
你需要把重大的风险披露出来出来，并且向赞助方确认风险和预案可以被他们接受。
所以总结来说呢，在互联网时代，可行性探索的王道，就是从项目赞助者的视角出发，在赞助者的风险承受度之内做理智的冒险。
你可能发现了这节课，我反复提到了风险这个词。
所以我先简单介绍一下风险这个概念。
我们在第十六节课就提到过，在架构活动的上下文中，风险特指那些有可能带来损失的不确定事件。
很多人听到风险这个词，会下意识的觉得这是一个完全负面的词。
然后认为必须取措措施控制或者最小化风险。
其实对一个架构师来说，风险可以看错是成码。
如果能正确的使用这个筹码码，可以为自己换来时间和成功。
反之，如果用错了，也会就自己背上巨大债债码。
打个比方，可可以想过下，如果你在背包旅行的途中遇到了一条河桥，说如水起，河边，一个个似已已经起废弃弃的小吊桥。
你可以从吊桥上走过去，也可以往下游再走。
十公桥里里有座结实的公路桥，如果冒险过小吊桥并且成功，那你就赢得了半天多的时间。
如果没不功掉到河里极端情况下，可能会送命过不过桥由你决定。
所以是不是冒险过桥就是掌握在你手中的筹码，你可以用这个筹码来换取时间，也可以选择绕路放放弃这个下注的机会。
对于一个架构师而言，做风险选择是你最大的权利之一。
架构师的成长，也就是判断力不断提高的过程。
我们生命中能够换来大量资源的筹码，其实没有几个。
如果不知道怎么去冒险，相当于浪费了上帝递到你手里的筹码，那怎么才能做出正确选择呢？答案往往能归结到四个问题。
答案风险有多大。
第二，回报是什么？第三，公司对风险的承受度有多大。
第三，其他选择的风险和回报是什么？对于这四个问题的回答，其实也是我们准备可行性探索的过程。
那么接下来我们就看看进行可行性探索之前需要哪些准备工作。
在进入可行性探索之前呢，我们需要在企业风险决策环境方面做好调研。
比如说调查企业对风险的态度赞助者，对风险的承受度锁定，可以提供决策帮助的领域专家等等，还是要规矩。
我们先要解释一下企业层面的概念，因为架构师必须从全局上理解目标。
首先呢要调查企业对风险的承受度，不同企业对风险的承受度差异其实是非常大的。
有的企业鼓励冒险，有的企业对失败的容忍度几乎为零，甚至会惩罚那些冒险的人。
所以你的最终决策必须和企业跟部门对待风险的态度保持一致。
如果你在一个对风险几乎零容忍度的部门里选择冒险，那就是胁迫队友的行为。
反之，如果你在一个风险，有高容忍度的部门里却选择不冒险，那就是在拖公司的后腿了。
需要注意的是，企业风险承熟度的尺度没有大和小，这是企业的选择。
你只要把风险控制在部门的承受度之内就行了，这是你的上限。
其次呢，你要调查赞助者，对风险的承受度、赞助者的风险求熟度往往比企业或者部门的承受度要小很多。
就所以呢这是你风险承受度的下限。
我呢一般会尽量说服赞助者，会冒更大的险。
但呢我也会尊重他们的否决建议，这是我们做架构式的道德底线。
归根到底用筹码下注的人是我们，但是买筹码的人呢却是赞助者。
如果你不顾赞助者的反对，把他的钱财置于险地，那你很可能会失去他对你的信任。
然后呢，你要锁定领域专家，领域专家呢特指那些可以预见单个领域的风险，并给出应对方案的人。
你要通过他的经验来迅速锁定大的风险，找到最佳的风险预案，并且评估预案实施的代价。
需要注意的是呢，这个领域专家呢不是重大的利益相关方。
因为呢你希望他能客观的给出建议。
另外呢领域专家不太好找，找多了，你会因为过于关注风险控制而选择保守的决策，所以我建议找一两个人就可以了。
最后呢是要领锁定风险决策的建议者风险决策的建议的角色呢有点像是法官。
这个角色呢需要你那些有全局视角，有判断力，而且是公正的人。
你需要呢通过他们的判断力来提升自己的判断质量和决策质量。
这几个人呢最好跟部门利益绑定的比较深。
但是呢却跟架构活动的成败关系不大。
我的经验呢是最好找四五个决策，建议者人数太多呢，没啥意义，人数太少呢，就可能导致视角不完整。
在这个准备过程中呢，你还可能会面临一系列挑战。
比较常见的呢是下面这三种。
第一呢领域内部的视角非常狭窄，往往不能代表全局性的风险，哪怕是每个独立领域都没有风险，也不能代表架构活动是可行的。
第二呢，对可行性的估计呢没有任何全局标准，量化风险呢是非常艰难的事情。
好了，今天的风险才算是大。
这个问题上呢没有任何标准。
第三呢是帮助人愿意说不，大多数互联网公司呢都是勇大于谋，另于相信速度和规模效应，在路径选择上不够丰富，在拒绝诱惑上呢也不够果断。
那么下节课呢，我就讲讲在这个节点上你应该怎么行？王道，也就是怎么从企业决策策和赞助助的视角出发，在风承承受之内内做理智冒险险了。
今天天内容就是这些，我我简简总结结一下，回顾一下之前我讲讲两两环环节。
一个呢是搭建架构环境，目标是建设一个安全的决策环境。
另外一个呢是目标确认，目标呢是帮助你判断架构动动目，目标不是是大确理理可达达。
这两个节节呢其其都是非非轻量的节点。
除了你这个架构师之外，公司呢到此为止呢，还没有投入任何的研发资源。
这么做呢，其实就是依照我们之前提到的中重人性法则的情况，就是在你进入可行性探索之前，把利益和这个架构活动绑定的人降到最低。
这么做呢也满足我们最大化商业价值的原则。
在没有正式锁定架构活动可行性之前，把公司的资源消耗到最低。
到了可行性。
探索这个环节之后呢，你就要充分利用公司，帮助你提升决策质量的资源，来确定价格目标是不是可达的。
你这么做呢？不是让你变得更保守，因为冒险呢不是一件坏事。
反过来呢冒险可能是一件有巨大回报的事情。
所以呢我们在这个环节要做的不是呢要耗时几个月的可行性分析，而是在冒险精神的指引下，做好重大风险的挖掘。
具体怎么做呢？我们下节课会有详细描述。
不过在此之前呢，你首先要对企业的风险决策环境有清晰的认知。
最后呢是思考题环节，有三道思考题。
第一题，你经历过的回报最大的冒险是什么？你认为决策者为什么能够做出正确的判断呢？第二题，你所在的企业的风险决策环境是什么样的？这个决策环境跟你们行业还有当下的竞争环境匹配吗？第三，题请，你回顾一下你的职业经历，有没有哪个保守的决策很让你后悔。
假设你冒了险，你的命运会有什么不同？如果这节课对你有帮助，欢迎你把课程转发给你的同事或朋友。
顺别打了小广告，我刚刚发了个人抖音号，我会定期呢发表一些比较新，但是不一定那么成熟的观点。
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